Idealtypen der Organisationsberatung

von: Simone Prühl

2. Fachsemester

Gliederung

1. Einleitung 3

2. Zwei Grundansätze der Beratungsmöglichkeit 4

2.1 Mechanistisches Weltbild 4
2.2 Systemisches Weltbild 5

3 Vier Idealtypen der Organisationsberatung 6

3.1 Gutachterliche Beratungstätigkeit 6

3.1.1 Grundlagen der gutachterlichen Beratungstätigkeit 7
3.1.2 Kritikpunkte an der gutachterlichen Beratungstätigkeit 7

3.2 Expertenberatung 8

3.2.1 Grundlagen der Expertenberatung 8
3.2.2 Kritikpunkte an der Expertenberatung 9

3.3 Organisationsentwicklung 9

3.3.1 Grundlagen der Organisationsentwicklung 10
3.3.2 Kritikpunkte an der Organisationsentwicklung 11

3.4 Systemischer Beratungsansatz 12

3.4.1 Grundlagen des systemischen Beratungsansatzes 12
3.4.2 Kritikpunkte am systemischen Beratungsansatz 13

3.5 Zukunftsperspektiven in der Beratungstheorie 14

4 Interkulturelle Grenzen der Organisationsberatung 15

4.1 Managementkonzepte und ihre implizierten Grundwerte 15
4.2 Dimensionen von Kultur und ihre Auswirkungen 16
4.3 Probleme der interkulturellen Anwendung 18

4.3.1 Allgemeine Anwendungsprobleme 18
4.3.2 Ansatzspezifische Anwendungsprobleme 19

4.4 Fazit 21

5 Literaturverzeichnis 22

1. Einleitung

„Die Mängel aufdecken ist nicht genug;
ja man hat Unrecht, solches zu tun,
wenn man nicht zugleich das Mittel
zu dem besseren Zustande weiß.“
(J. W. von Goethe)1

Dies ist das Motto, unter dem die Unternehmensberatung ‚agamus‘ arbeitet. Der interessierte Besucher der firmeneigenen Homepage erfährt: „Agamus – `laßt uns handeln‘ ist unser Name und unser Programm zugleich. Wir betrachten Analyse, Konzeption und Umsetzung als eine Einheit und orientieren uns an dem Zweck des Unternehmens, den Zielen, den Geschäftsprozessen und den Mitarbeitern. Verantwortungsvolle Beratung heißt für uns, die vorgeschlagenen Maßnahmen umzusetzen und dafür Sorge zu tragen, daß der definierte, neue Zustand auch gelebt wird.“2 ‚Liebevolle Rundumbetreuung‘ offeriert also ‚agamus‘ seinen Kunden. Ähnlich freundliche Versprechen findet man auch auf den Seiten der ‚Boston Consulting Group‘ 3 und diverser anderer Anbieter auf dem boomenden Markt der Organisations- und Unternehmensberatung. Doch was genau steckt hinter diesen Ankündigungen? Mit welchen theoretischen Konzepten arbeiten die verschiedenen großen und kleinen Beraterfirmen? Auf welchen Annahmen basieren die Konzepte, und lassen sie sich vor allem problemlos auf unterschiedliche Situationen und Auftraggeber übertragen? Welche Grenzen sind beispielsweise gesetzt, will man die Konzepte zur Organisationsberatung in Entwicklungsländern mit zum Teil völlig anderen Kulturstandards verwenden?

Um diesen Fragen nachzugehen, sollen im Folgenden mit ‚mechanischem‘ und ‚systemischen Weltbild‘ zuerst zwei grundsätzliche Rahmen der Organisationsberatung vorgestellt werden. In diesen Rahmen können im Anschluß mit ‚Gutachter-‘ und ‚Expertenberatung‘, ‚Organisationsentwicklung‘ und ‚systemischer Beratung‘ vier idealtypische Hauptmodelle der Organisationsberatung eingeordnet und genauer vorgestellt werden. Um eine gute Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Ansätze zu gewährleisten, werde n jeweils ähnliche Gesichtspunkte untersucht, bevor mögliche Probleme innerhalb dieser Modelle diskutiert werden. Nach einem kurzen Ausblick zur Zukunft der Beratungskonzepte sollen im Anschluß verschiedene Dimensionen von Kultur und potentielle interkulturelle Grenzen vorgestellt und diskutiert werden, inwiefern westlich dominierte Beratungskonzepte auch in nicht-westlichen Kulturen Anwendung finden können.

2 Zwei Grundansätze der Beratungsmöglichkeiten

Der aktuelle Beratungsmarkt scheint ohne Übertreibung hunderte von verschiedenen Konzepten und Vorgehensweisen anzubieten. Beinahe jede Firma betont, wie einmalig und zielführend gerade ihr Ansatz ist, und auch die gängige Literatur bietet statt einer sinnvollen Standardisierung eher „das Tohuwabohu der Beratungsansätze“. 4 Fast all diese Ansätze lassen sich jedoch nach ihren zentralen Annahmen und Glaubenssätzen grob einordnen in zwei Weltbilder, die hauptsächlich durch philosophisch-physikalische Theorien bestimmt sind und zur Standardisierung der verwirrenden Vielfalt dienen können.

2.1 Mechanistisches Weltbild

Das mechanistische Weltbild beruht hauptsächlich auf der Cartesianischen Philosophie und Newtonscher Physik. Es löste im 17. Jahrhundert eine durch Gott erklärte Weltordnung ab und wurde zur Wirklichkeitsvorstellung der Neuzeit. Dank physikalischen Erkenntnisfortschrittes nahm man an, das gesamte Universums sei ein mechanisches System, das sich mit den Regeln klassischer Mechanik erklären ließe. Der französische Mathematiker Laplace dachte die Newtonschen Bewegungsregeln konsequent weiter und entwickelte die Vorstellung einer allwissenden Intelligenz, des sogenannten „Laplaceschen Dämon“, der in der Lage sei, alles (und damit auch die Zukunft und die Auswirkungen bestimmter Handlungen) voraus zu bestimmen. Rationale Logik, lineare Kausalität, Prognostizierbarkeit und Berechenbarkeit wurden ebenso postuliert wie ein Menschenbild, in dem das Individuum ein souveränes Subjekt sei und kraft logischanalytischen Verstandes die Welt zerlegen und erklären kann. Auch der Mensch selbst wird als mechanisch – und damit komplett erklärbar – angesehen.

Auf Organisationsberatung angewandt bedeutet dies, dass der Berater mittels strenger Deduktion alle Phänomene innerhalb der Organisation erklären zu können glaubt. Organisationen werden betrachtet als durch ihre Umwelt fremdbestimmte Systeme, die technisch-rationalen Bauprinzipien folgen. Hat man diese Baupläne einmal verstanden, so versteht man auch die Funktionsweise und kann von außen eingreifen. Vgl. Susanne Mingers, Das Tohuwabohu der Beratungsansätze, in: Susanne Mingers, Systemische Organisationsberatung. Eine Konfrontation von Theorie und Praxis, Frankfurt 1996, S. 18-23. Beratung ist hier rein inhaltsorientiert und managementähnlich. Die Berateraufgabe wird gesehen in der internen Optimierung, und diese Optimierung versucht der Berater. Die Möglichkeit der externen Einflußnahme und die Berechenbarkeit der Auswirkungen bestimmter Veränderungen werden schlicht unterstellt, „...eine naive Position“5, wie Wimmer konstatiert.

2.2 Systemisches Weltbild

Er zählt zu den profiliertesten Vertretern einer systemischen Theorie, die sich nach dem Zweiten Weltkrieg durch die Chilenen Manturana und Varela zuerst in der Biologie entwickelte und später auch in der Psychologie angewandt wurde. In die Sozialwissenschaften im Allgemeinen fand sie hauptsächlich durch Niklas Luhmann Eingang, und seit Anfang der 80er Jahre - aufgrund angenommener geringer Praxisrelevanz klassischer Konzepte - wurde sie auch auf die Organisationsberatung übertragen. Den Ausgangspunkt bildet auch hier die Physik, die durch ihre Fortschritte das alte mechanische Weltbild verdrängte. Poincaré stellte fest, dass sich in Systemen jeglicher Art Störungen innerhalb kurzer Zeit potentieren können, und Heisenberg fand heraus, dass exakte Messungen von Startwerten aus physikalischen Gründen nicht möglich sind6. Folglich können selbst bei genauer Kenntnis der Regeln, nach dene n Prozesse ablaufen, die Ergebnisse und Endwerte nicht detailliert vorhergesagt werden.

[...]

1 Zitiert nach: http://www.agamus.de/beratungsansatz.htm, 20.09.2001.

2 Ebd., 20.09.2001.

3 Vgl. http://www.bcg.de/bcg/mission/impact.asp, wo – weniger philosophisch als bei Goethe, aber mit dem gleichen Grundtenor - verkündet wird: „Ein Problem nur zu erkennen ist nicht dasselbe wie es auch zu lösen. Aus neuen Ideen und Strategien lassen sich nur dann Vorteile gewinnen, wenn sie in der Praxis wirksam werden.“

4 So betitelt Susanne Mingers ein Kapitel, auf das ich mich im Folgenden – wenn nicht explizit anders angegeben - beziehen werde.

5 Siehe Rudolf Wimmer, Organisationsberatung – Eine Wachstumsbranche ohne professionelles Selbstverständnis, in: M. Hofmann (Hg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung: Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven, Heidelberg 1991, S. 45-136, S. 65.

6 Begründet wird dies damit, dass die zu messenden Elektronen immer gleichzeitig Teilchen und Welle sind und sich damit auch perfekten Messgeräten entziehen. Die Startwerte in Systemen lassen sich also nicht exakt ermitteln.