Diplomarbeit im Fach Beschaffung und Produktpolitik

Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse
 

Falk Köhler

2005

II. Inhaltsverzeichnis:

III. Abkürzungsverzeichnis

IV. Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse

1. Einleitung S.5

2. Bezugsrahmen der Untersuchung S.6

2.1 Grundzüge der Netzwerktheorie S.7

2.2 Unterscheidungsdimensionen interorganisatorischer Netzwerke S.8

2.3 Theorien der Unternehmung zur Erklärung von Kooperationen S.9
2.3.1 Der Industrieökonomische Ansatz S.9
2.3.1.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken S.10
2.3.1.2 Probleme und Risiken S.11
2.3.1.3 Fazit und Kritische Würdigung S.12
2.3.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz S.12
2.3.2.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken S.13
2.3.2.2 Fazit und kritische Würdigung S.14
2.3.3 Der Relationale Ansatz S.15

2.4 Beschaffung und Netzwerke S.16
2.4.1 Charakterisierung des Netzwerkbegriffes S.16
2.4.2 Motive für die Beschaffung in Netzwerken S.17

2.5 Der Beschaffungsmarketingprozess S.19
2.5.1 Grundlegende theoretische Beitragskonzepte S.19
2.5.1.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie S.20
2.5.1.2 Erweiterte Transaktionskostentheorie S.20
2.5.1.3 Fazit und kritische Würdigung S.21
2.5.1.4 Koalitionstheorie S.22
2.5.2 Überblick über die einzelnen Prozessstufen S.23

3. Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse S.25

3.1 Veränderungen von Beschaffungskonstellationen S.25
3.1.1 Beschaffungsmarktkonstellationen S.26
3.1.1.1 Auswirkungen der Beschaffungsmarktes S.26
3.1.1.2 Folgen für Beschaffungskonstellationen durch Netzwerke S.27
3.1.2 Absatzmarktkonstellationen S.28
3.1.2.1 Auswirkungen des Absatzmarktes S.28
3.1.2.2 Folgen für Absatzkonstellationen durch Netzwerke S.29
3.1.3 Unternehmenskonstellationen S.30
3.1.3.1 Auswirkungen von Unternehmenskonstellationen S.30
3.1.3.2 Unternehmenskonstellationsfolgen für Netzwerke S.31
3.1.4 Umfeldkonstellationen S.32
3.1.4.1 Auswirkungen der Umfeldsituation S.33
3.1.4.2 Einflüsse der Umfelder auf Beschaffungsnetzwerke S.33
3.1.5 Mögliche Koordinationsformen des Netzwerkes S.35
3.1.5.1 Monozentrische Koordination S.36
3.1.5.2 Heterachische Koordination S.37
3.1.6 Resultierende Handlungsimplikationen aus den Teilergebnissen S.37

3.2 Ziele und Strategien S.38
3.2.1 Ziele S.40
3.2.1.1 Ziele der Beschaffung in Netzwerken S.41
3.2.1.2 Mögliche Zielkonflikte durch die Beschaffung in Netzwerken S.42
3.2.1.3 Zielabstimmung und Handlungsimplikationen S.45
3.2.2 Die Beschaffung in Netzwerken als Strategie S.47
3.2.2.1 Die Wahl der strategischen Partner S.48
3.2.2.2 Opportunismusproblematik S.49
3.2.2.3 Ausgleiche von Kooperation und Wettbewerb S.50
3.2.2.4 Partnerwahlen in Beschaffungsnetzwerken S.50
3.2.2.5 Strategiekompatibilität und strategische Handlungsempfehlungen S.53

3.3 Potentialanalyse S.56
3.3.1 Potentialveränderungen durch die Beschaffung in Netzwerken S.56
3.3.2 Organisatorische Umsetzung S.58
3.3.3 Fazit der Potentialanalyse S.61

4. Fazit und Schlusswort S.62

V. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Networks do not offer a miracle drug, a strategy that makes you invincible in any business environment. The truly important role networks play is in helping existing organizations adapt to rapidly changing market conditions. The very concept of network implies a multidimensional approach.” ¹ Dieses Zitat nach Albert-Lászlo Barabási stellt deutlich heraus, daß das Agieren in Netzwerken Unternehmen darin unterstützen kann, sich in ihrer Umwelt besser zu positionieren und auf Umwelteinflüsse angemessen zu reagieren, weist aber zudem auf mögliche Gefahren von Netzwerkstrukturen hin. Dieser allgemeine Gedankengang zu Netzwerken und deren Strukturen wird im Rahmen dieser Arbeit auf den Funktionsbereich der Beschaffung übertragen. Zielsetzung dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwieweit sich Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse ergeben. Welche Veränderungen bezüglich verschiedener Konstellationen ergeben sich aus der Beschaffung in Netzwerken für die angeschlossenen Unternehmen? Welche Abstimmungsnotwendigkeiten bestehen hinsichtlich Ziel- und Strategieüberlegungen und von welchen Faktoren hängen diese ab? Welche Potentiale lassen sich verbinden, welche Handlungsmöglichkeiten ergeben sich, und wie können diese organisatorisch umgesetzt werden? Welche Risiken und Probleme ergeben sich dabei aus der Beschaffung in Netzwerken, aus dem Zusammenspiel mehrerer Unternehmen, die auch gleichzeitig Wettbewerber darstellen können, und wie kann diesen begegnet werden? Wie kann in diesem Rahmen opportunistisches Verhalten verhindert oder reduziert werden? Um diese Fragen zu beantworten, werden zunächst grundsätzliche Motive für die Bildung von Netzwerken aus verschiedenen theoretischen Beitragskonzepten abgeleitet und auf die Überlegungen der Situationsanalyse im Rahmen des Beschaffungsmarketingprozesses übertragen. Als theoretische Erklärungsbeiträge werden in Abschnitt 2 der industrieökonomische Ansatz, der ressourcenorientierte Ansatz, der relationale Ansatz und die Transaktionskostentheorie² zur Motivableitung herangezogen. Im Anschluß daran erfolgt eine Darstellung des Beschaffungsmarketingprozesses nach Koppelmann, dessen erste Phase, die Situationsanalyse, Bezugspunkt dieser Arbeit ist. In Abschnitt 3 werden die einzelnen Stufen der Situationsanalyse hinsichtlich der Veränderungen durch die Beschaffung in Netzwerken zunächst isoliert untersucht, Folgen und Veränderungen abgeleitet sowie Handlungsimplikationen entwickelt. Daran schließt sich eine Zusammenführung der Teilergebnisse und eine Veranschaulichung interdependenter Zusammenhänge an. Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse sowie Lösungsansätze für die zu Beginn dieser Arbeit aufgeworfenen Fragen erfolgen im Rahmen der Schlussbetrachtung im 4. Abschnitt.

2. Bezugsrahmen der Untersuchung

Der Begriff „Netzwerk“, im Sinne von interorganisationaler Zusammenarbeit, wird in der Literatur nicht eindeutig definiert, da eine Vielzahl von Erscheinungsformen zwischen der Zusammenarbeit von Unternehmen existieren, die in ihrer jeweiligen Zielsetzung und Strategiewahl differenzieren. Der Begriff „Netzwerk“ kann dabei im betriebswirtschaftlichen Bereich als Synonym zu dem Begriff „Kooperation“ betrachtet werden³. Eine Kooperation ist vertraglich vereinbart und bezieht sich nur auf Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten. So werden im Gegensatz zu Fusionen nicht die gesamten Aktivitäten der Unternehmen zusammengelegt, sondern die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmung bleibt erhalten.⁴ Beide Partner operieren dabei meist im selben Geschäftsfeld⁵, es handelt sich also somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber⁶ innerhalb einer Branche.⁷ Ein Definitionsansatz von Jarillo, welcher die wechselseitigen Beziehungen und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile betont, zeigt die multidimensionalen Ausprägungen des Netzwerkbegriffs. Nach Jarillo sind strategische Netzwerke „langfristig angelegte, zielgerichtete Arrangements zwischen rechtlich eigenständigen, aber im Hinblick auf die Gewinnerzielung verbundenen Organisationen, die es den Unternehmungen innerhalb des Netzwerkes ermöglichen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern außerhalb des Netzwerkes zu erreichen oder zu erhalten“⁸. Wieweit die Ausgestaltung der Beziehungen⁹ dabei Einfluß auf die Wettbewerbsposition einer Unternehmung¹⁰ hat, soll im Abschnitt 3 in Bezug auf die Situationsanalyse analysiert werden.

2.1 Grundzüge der Netzwerktheorie

Im Rahmen dieser wirtschaftlich geprägten Untersuchung von Netzwerken stellt der Ansatz von Håkansson, der im wesentlichen zwischenbetriebliche Verflechtungen in Hinblick auf entstehende Wettbewerbsvorteile untersucht, einen wichtigen Bezugspunkt dar. Håkansson definiert in seinem ökonomischen Netzwerkmodell industrielle Netzwerke als „aufgrund der Benutzung¹¹ von denselben oder komplementären Produkten verlinkte Unternehmen“. ¹² Innerhalb des Modells wird unterschieden zwischen drei Hauptelementen: Akteure¹³, Aktivitäten und Ressourcen¹⁴. Zwischen den Akteuren (Knoten) liegen Verbindungen vor (Kanten), mit deren Hilfe Aktivitäten unternommen werden können, um Ressourcen auszutauschen, zu verschieben, zu transformieren sowie neue Ressourcen zu entwickeln¹⁵ oder zu verbinden¹⁶. Bei steigender Anzahl von Akteuren steigen die möglichen Verbindungen ebenso wie die Komplexität des Netzwerkes überproportional stark an.¹⁷ Mathematisch läßt sich dieses Phänomen der Netzwerkexternalitäten mit der Formel n(n-1) darstellen, die die Anzahl möglicher Verbindungen bei einem Zwei-Wege-Netzwerk angibt¹⁸. Es wird deutlich, daßdaß bei Hinzufügen eines Netzwerkpartners (Knoten) überproportional viele neue Verbindungen (Kanten) und somit Möglichkeiten entstehen¹⁹. Daraus resultiert ebenso ein überproportional wachsender Nutzen²⁰ für die angeschlossenen Teilnehmer, welcher die Netzwerkstruktur auch für ökonomische Aktivitäten in den Blickpunkt rückt²¹. Im Gegenzug dazu steigt allerdings der Kommunikations- und Koordinationsaufwand bei jedem zusätzlichen Teilnehmer exponentiell stark an, bedingt durch überproportional steigende Verbindungen bei Hinzufügen eines Elementes (Knoten)²². Der starke Fokus Håkanssons auf den Austausch bzw. die Verbindungsmöglichkeiten von Ressourcen macht es allerdings erforderlich, die Perspektive der Betrachtung von Netzwerken anhand weiterer wirtschaftswissenschaftlicher Theorien zu erweitern, welches in Teilabschnitt 2.4 erfolgen wird.

2.2 Unterscheidungsdimensionen interorganisatorischer Netzwerke

 [...]

1 Vgl. Barabási, A.L. (Linked 2003), S. 216
2 Diese Ausführungen erfolgen später in Absatz 2.6.1
3 Einige Autoren wie Müller sprechen in ihren Arbeitsdefinitionen bereits von einem strategischen Netzwerk statt einer Kooperation bzw. strategischen Allianz, wenn mehr als zwei Unternehmen beteiligt sind, vgl. Müller, M.W. (Erfolgsfaktoren 1999), S. 14f.
4 Vgl. Morasch, K. (Strategische Allianzen 1994), S. 3
5 Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 17
6 Somit ist der Begriff des Netzwerkes bzw. der strategischen Allianz auch abzugrenzen von dem Begriff der „strategischen Gruppe“, welche diejenigen Unternehmen umfasst, die in einer gleichartigen Umfeldsituation ein homogenes Verhalten bezüglich der wettbewerbsrelevanten strategischen Entscheidungsvariabeln zeigen. Vgl. hierzu Meffert, H. / Netzer, F. (Formen strategischer Netzwerke 1997), S. 4
7 Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 29
8 Vgl. Jarillo, J.C. (Strategic Networks 1988), S. 32
9 Die spezifische Ausgestaltung dieser Beziehungen thematisiert im wesentlichen der relationale Ansatz, welcher im Folgenden noch ausführlich dargestellt wird. Demnach führt gerade die spezifische Ausgestaltung der interorganisationalen Beziehungen zu Wettbewerbsvorteilen und dadurch zu überdurchschnittlichen Renten.
10 Vgl. Lutz, V. (Horizontale Strategische Allianzen 1993), S. 20
11 Benutzung im Sinne von Verwenden, Herstellen oder Weiterverarbeiten
12 Vgl. Håkansson, H. (Corporate Technological Behaviour 1989), S. 16
13 Hierzu gehören Unternehmen, Unternehmensgruppen, Einzelpersonen, Betriebsteile und ähnliches, die ein gewisses Spektrum von Ressourcen aufweisen und kontrollieren.
14 Ressourcen sind notwendige Voraussetzungen für alle industriellen Aktivitäten. Sie werden innerhalb dieses Ansatzes unterschieden in physische Ressourcen (Maschinen, Anlagen etc.), Humankapital und Finanzkapital. Der ressourcenorientierte Ansatz hingegen nimmt eine differenziertere Betrachtung von Ressourcen vor.
15 Mit Hilfe vorhandener Ressourcen innerhalb des Netzwerkes
16 Vgl. Arndt, O. (Innovative Netzwerke 2000), S. 29 ff.
17 Vgl. Pape, U. (Netzwerk-Verlängerungen 1973), S. 2f.
18 Vgl. Economides, N. (The Economics of Networks 1996), S. 675ff.
19 Mit beispielsweise 4 Teilnehmern ergeben sich 12 mögliche Verbindungen, bei 5 Teilnehmern 20 Verbindungen und bei 6 Teilnehmern bereits 30 Verbindungen
20 Beispielsweise durch den Zugang zu Ressourcen, den Ressourcentransfer und vor allem durch die stark gestiegenen Kombinationsmöglichkeiten von komplementären Ressourcen innerhalb des Netzwerkes.
21 Der Ursprung der Netzwerktheorie findet sich eigentlich in der Mathematik, welche sich mit dem Phänomen der steigenden möglichen Verbindungen beschäftigt.
22 Vgl. Laurent, M. (Cuts, Matrix Completions and Graph Rigidity 1997), S. 273ff.