Kostensenkungspotentiale durch Supply Chain Management

von: Benjamin Schramm

5. Semester

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG  1

2 BEGRIFFSBESTIMMUNG KOSTEN 3

2.1 KOSTENBEGRIFF 3
2.2 KOSTENMANAGEMENT  3

2.2.1 Einzelkosten 4
2.2.2 Prozesskosten 5
2.2.3 Transaktionskosten  5

2.3 KOSTENSENKUNG  5

3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5

3.1 GESCHICHTLICHE ENTWICKLUNG UND GRUNDLAGEN 5
3.2 BEGRIFFSBESTIMMUNGEN 6

3.2.1 Wertschöpfungskette 6
3.2.2 Supply Chain  7
3.2.3 Supply Chain Management 8

3.3 AUFGABEN, ZIELSETZUNGEN UND PROBLEMFELDER  10
3.4 TEILBEREICHE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 11

3.4.1 Organisationsmanagement – das SCOR-Modell 11
3.4.2 Technologiemanagement  14
3.4.3 Beziehungsmanagement 15

4 KOSTENSENKUNG DURCH SUPPLY CHAIN MANAGEMENT  16

4.1 ERWIESENE KOSTENSENKUNG – DIE INTEGRATED SUPPLY CHAIN BENCHMARKING STUDIE 16
4.2 KOSTENSENKUNGSPOTENTIALE BEIM PRODUKTENSTEHUNGS- UND ENTWICKLUNGSPROZESS  16

4.2.1 System- und Modulbildung 16
4.2.2 Quality Function Deployment 17
4.2.3 Wertanalyse 17

4.3 KOSTENSENKUNGSPOTENTIALE BEIM BESCHAFFUNGSPROZESS  18
4.4 KOSTENSENKUNGSPOTENTIALE BEI DEN LAGERBESTÄNDEN 18
4.5 KOSTENSENKUNGSPOTENTIALE BEIM PRODUKTIONS-, DISTRIBUTIONS- UND ENTSORGUNGSPROZESS  19

4.5.1 Produktionsnahe Steuerung und Materialversorgung  19
4.5.2 Bedarfsgerechte Lagerlogistik  20
4.5.3 Standardisierung von Verpackungen 20
4.5.4 Entsorgung und Wiederverwertung 20

5 SCHLUSSBETRACHTUNG 22

LITERATURVERZEICHNIS  24
 

Abkürzungsverzeichnis

IT = Informationstechnologie
QFD = Quality Function Deployment
SC = Supply Chain
SCC = Supply Chain Council
SCM = Supply Chain Management
SCOR-Modell = Supply Chain Operations Reference Modell
SRM = Supplier-Relationship-Management
 

1 Einführung

Die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs, bedingt durch die zunehmende Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens, führt für viele Unternehmen zu einem starken Preisdruck am Markt. Parallel dazu steigende Produkt- und Produktionskosten führen unabwendbar zu einem Auseinandergehen der Preis-Kosten- Schere.¹ Darüber hinaus lässt sich erkennen, dass sich Unternehmen in der Vergangenheit hauptsächlich auf die Optimierung der Kernfunktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.) konzentriert haben.² Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, hat sich das Management von logistischen Ketten bzw. Netzen, das so genannte Supply Chain Management, in den letzten Jahren verstärkt durchgesetzt. Damit eng verbunden ist die Einsicht, dass veränderte Marktanforderungen sich nicht mehr nur durch alleinige Optimierung der unternehmensinternen Prozesse bewerkstelligen lassen, sondern eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erfordern.³ Die Unternehmen der gesamten Wertschöpfungskette müssen Hand in Hand arbeiten, um den Kundenbedarf hinsichtlich Produktauswahl, Verfügbarkeit und Preis bei gleichzeitig rationellem Ressourceneinsatz und möglichst geringen Beständen zu befriedigen.⁴ Simultan dazu steht im Fokus des Managements die Optimierung unternehmensübergreifender Netzwerke hinsichtlich niedrigerer Kosten, kürzerer Durchlaufzeiten und besserer Produkt- und Servicequalitäten.⁵ Um den Wettbewerbs- und vor allem den Kostendruck zu entschärfen, der nicht nur auf einzelne Unternehmen, sondern auf die bereits beschriebenen, vollständigen Wertschöpfungsketten wirkt, ermöglicht das Supply Chain Management den in Kooperation stehenden Unternehmen immense Potentiale zur Optimierung der Unternehmensabläufe.⁶

Verschiedene Autoren und Studien bescheinigen dem Einsatz von Supply Chain Management, neben einer Prozessverbesserung, die einher geht mit einem forcierten Management der internen sowie externen Schnittstellen einer Unternehmung⁷, Kostensenkungspotentiale, die sich in Höhen von bis zu 25% Einsparung der Gesamtkosten bewegen. In dieser Arbeit sollen eine Auswahl von vorhandenen Möglichkeiten aufgezeigt werden, durch die eine solche Kostensenkung durch den Einsatz von Supply Chain Management erreicht werden kann. Es wird ein Überblick über die aktuellsten Verfahren herausgearbeitet und dazu kritisch Stellung genommen. Im Rahmen dieser Arbeit wird keine branchenspezifische Sichtweise eingenommen. Es wird dagegen versucht, Aussagen auf einem sachlichen und branchenübergreifendem Niveau zu liefern. Zunächst werden in Kapitel 2 die Begriffe Kosten und Kostensenkung erläutert und insbesondere Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten näher definiert. Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 das Konzept des Supply Chain Managements mit seinen verschiedenen Teilgebieten vorgestellt. Anschließend wird in Kapitel 4 das Kernthema herausgearbeitet und eine Auswahl von Konzepten bzw. Instrumenten vorgestellt, die die bereits erwähnte Kostensenkung durch SCM erzielen. Die Schlussbetrachtung in Kapitel 5 soll diese Arbeit mit einer Zusammenfassung der signifikantesten Ergebnisse und einem Ausblick in die Zukunft abrunden. Zur Erstellung dieser Arbeit wird die verfügbare Literatur von verschiedensten Lehranstalten analysiert. Fernerhin wird das Internet durchsucht und nach aktuellen Fachzeitschriften recherchiert, um eine breite Wissensbasis zur Erstellung dieser Studienarbeit zu gewährleisten.

2 Begriffsbestimmung Kosten

2.1 Kostenbegriff

„Kosten sind allgemein der wertmäßige Verzehr von Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung, sowie zur Sicherung der dafür notwendigen betrieblichen Kapazitäten.“¹ Von dieser allgemeinen Definition lassen sich drei Wesensmerkmale charakterisieren, die den Kostenbegriff noch näher spezifizieren: ²

1. Es liegt ein mengenmäßiger Güterverzehr vor, der sich in dem Verlust bzw. der Minderung der Fähigkeit eines Gutes ausdrückt, zur betrieblichen Leistungserstellung beizutragen.
2. Der Güterverzehr bezieht sich auf Aktivitäten der Leistungserstellung und –verwertung. Kosten entstehen also nur, wenn jene in Zusammenhang mit der Erreichung de r betrieblichen Sachziele stehen.
3. Der mengenmäßige Güterverzehr ist monetär zu bewerten.

2.2 Kostenmanagement

Die Zuordnung von Kosten spielt beim Einsatz von Supply Chain Management eine besondere Rolle. Um eine gewisse Transparenz zu gewinnen und Potentiale zur Kostenreduktion ableiten zu können (näheres unter Gliederungspunkt 4), gibt dieser Abschnitt einen kurzen Überblick in die verschiedenen Kostenebenen, die in einer integrierten logistischen Kette berührt werden. Zur sprachlichen Vereinfachung wird eine Dreiteilung des Kostenbegriffs vorgenommen, der Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten unterscheidet. Die folgende Abbildung gibt einen grafischen Überblick über die Kostenarten innerhalb der Wertschöpfungskette.

Abb. 1: Ebenen des Kostenmanagements³ [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

2.2.1 Einzelkosten

Unter Einzelkosten versteht man die Kosten, die entsprechend dem Verursachungsprinzip direkt auf die Produkte des Unternehmens verrechnet werden können. Hier soll nun eine Auswahl der wichtigsten Einzelkosten, die u.a. in Zusammenhang mit SCM stehen vorgestellt werden:

Transportkosten
Zu den Transportkosten zählt man allgemein die Kosten, die entstehen, wenn es zu einer physischen Materialbewegung kommt. In diesem Zusammenhang entstehen Kosten für Ruhezeiten, beispielsweise von LKWFahrern, sowie Kosten für Flurförderfahrzeuge und sonstige Transporthilfsmittel.¹

Personalkosten
Unter die Personalkosten fallen alle Kosten, die entstehen, wenn Arbeitnehmer eingesetzt werden. Diese Personalkosten setzen sich aus Löhnen und Gehältern zusammen. Zusätzlich zu den Personalkosten kommen noch Personalnebenkosten hinzu, die zum Leistungsentgelt hinzuaddiert werden. Diese sind größtenteils gesetzlich vorgeschrieben.²

Materialkosten
Materialkosten ergeben sich durch die Bewertung des mengenmäßigen Verbrauchs an Fertigungsmaterial, Fremdleistungen für eigene Erzeugnisse, Gemeinkostenmaterial, Verpackungsmaterial, Handelswaren und Energie.³

Lagerhaltungskosten

[...]

1 Vgl. Thaler, K.(2001), S. 11

2 Vgl. o.V., in: http://www.businesswissen.de/de/baustein/kapitel1928.html, 2004-09-29

3 Vgl. Beckmann, H. (2004), S. 1

4 Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, H. (2002), Vorwort

5 Vgl. o.V., in: http://www.businesswissen.de/de/baustein/kapitel1928.html, 2004-09-29

6 Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 229

7 Vgl. Werner, H. (2002), S. 1

1 Olfert, K. (2003), S. 38

2 Vgl. Becker, W., Lutz, S. (2002), S. 157

3 Enthalten in: Seuring, S., Schneidewind, U. (2000), S. 234

1 Vgl. Koether, R. (2003), S. 383

2 Vgl. Schulz, V. (2003), S. 37 ff.

3 Vgl. Däumler, K.-D., Grabe, J. (1999), S. 225