DIPLOMARBEIT I zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin
Universität Kassel
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Key Account Management: Konzeption, Einsatzfelder und Entwicklungslinien

vorgelegt von Stefanie Szabo
2003

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...  III

1. Einleitung: Modernes Key Account Management als Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmen ... 1

2. Key Account und Key Account Management: Begriffsklärung und Abgrenzung  ... 2
2.1 Key Account: Der Schüsselkunde ...  3
2.2 Key Account Management: Das Schlüsselkundenmanagement  ... 5

3. Die konzeptionellen Grundlagen des Key Account Management ...  9
3.1 Die Entwicklung des KAM in Praxis und Forschung ...  9
3.1.1 Die Situation des KAM in der Praxis  ... 9
3.1.2 Die Situation des KAM in der Forschung  ... 11
3.2 Zielsetzungen und Nutzenaspekte von KAM ...  12
3.2.1 Die Ziele des Key Account Management  ... 12
3.2.2 Der Nutzen von Key Account Management ... 14
3.3 Die drei Dimensionen des Key Account Management  ... 15
3.3.1 Strategische Dimension: Die langfristige Investition in Geschäftsbeziehungen  ... 15
3.3.2 Funktionale Dimension: Das Leistungsmanagement für KAs  ... 18
3.3.3 Organisatorische Dimension: Die Eingliederung des KAM im Unternehmen ...  20

4. Entwicklungslinien: Das KAM im Umbruch ...  22
4.1 Die KAM-Wirtschaftlichkeitsrechnung  ... 23
4.2 Neue Formen der organisatorischen Zusammenarbeit im KAM ...  24
4.2.1 Multifunktionale KAM-Teams  ... 24
4.2.2 Unterstützung des KAM durch das Vertriebscontrolling ...  26
4.3 SAM – Strategisches Account Management: KAM im Rahmen von CRM  ... 29
4.3.1 Unterstützung des KAM durch den Einsatz von CRM-Technologien  ... 30
4.3.2 Das Partnering-Modell als Ausdrucksform eines professionellen Beziehungsmanagements  ... 33
4.4 Der Einsatz von E-Commerce im modernen KAM ...  40
4.4.1 Die Substitution von KAM-Verkaufsprozessen durch EC  ... 43
4.4.2 Die Unterstützung von KAM-Verkaufsprozessen durch EC ...  45
4.5 Global Account Management (GAM): Das KAM der Zukunft ...  46
4.5.1 Vom KAM zum Global Account Management ...  47
4.5.2 Das Management von Global Accounts  ... 48
4.5.3 Chancen und Risiken im GAM ...  50

5. Praktische Einsatzfelder für das KAM  ... 51
5.1 CPFR - Ein kooperatives Geschäftsmodell zwischen Henkel und dm ...  51
5.2 Der Einsatz von E-Commerce im KAM bei Dell  ... 55
5.3 Das Global Account Management bei Xerox ...  58

6. Zusammenfassung  ... 61

ANHANG ...  i
Anhang 3.1.1.1: Druck auf das traditionelle Vertriebssystem ...  i
Anhang 3.1.1.2: Das Auseinanderbrechen des traditionellen Vertriebssystems  ... v
Anhang 4.3.2.1: Supply Chain Management (SCM) und Category Management (CM) im Rahmen von ECR ...  vi
Anhang 4.3.2.2: Das 9-Stufen-Modell des CPFR-Geschäftsmodells  ... ix
Anhang 4.3: Vom KAM zum Strategischen Account Management ...  xii
Anhang 4.2.2: Die Instrumente des Vertriebs-Controllers ...  xiv
Anhang 4.4.1: Die Möglichkeiten der Substitution von KAM-Verkaufsprozessen durch E-Commerce ...  xv

Literaturverzeichnis  ... IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiedliche Definitionen des "Key Account"-Begriffs in der Literatur ...  4
Abbildung 2: Unterschiedliche Definitionen des KAM-Begriffs in der Literatur  ... 7
Abbildung 3: Von der Kundennähe zu Kundengewinnen ... 13
Abbildung 4: Vier strategische Optionen in der Zusammenarbeit mit Key Accounts ... 16
Abbildung 5: Interne und externe Aufgabenbereiche im KAM-Prozess ... 19
Abbildung 6: Beispiel für eine Key-Account-Rentabilitätsanalyse ... 23
Abbildung 7: Aufgaben multifunktioneller Arbeitsteams ... 25
Abbildung 8: Zusammenarbeit von Key Account Manager und Controller ... 28
Abbildung 9: Stufenweise Veränderung der Beziehungen zu den Top-Kunden  ... 35
Abbildung 10: Der Waren- und Informationsfluss im Kooperationsmodell ECR ... 37
Abbildung 11: Subkonzepte und Basisstrategien des ECR-Modells ... 38
Abbildung 12: Das CPFR  ... 40
Abbildung 13: Der Workflow im CPFR Pilotprojekt zwischen Henkel und dm ...  i
Abbildung 15: Das Auseinanderbrechen des traditionellen Vertriebssystems ...  v
Abbildung 16: Consumer Driven Supply Chain ... vi
Abbildung 17: Stufen vom Produktverkauf bis zur Problemlösung ... xii
Abbildung 18: Vertriebscontrollers Steuerrad - Die Instrumente des Vertriebscontrollers ... xiv
Abbildung 19: Die Substitution von KAM-Prozessen durch EC ... xv 

1. Einleitung: Modernes Key Account Management als Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmen

Die Idee einer gesonderten Betreuung und Bearbeitung von wichtigen Kunden in Unternehmen ist nicht neu. Im Gegenteil: Das Key Account Management schaut in Deutschland auf eine langjährige Tradition zurück. Bereits Ende der 70er Jahre gelang es Harald Kemna mit seinem Buch „Key Account Management“, das Konzept der speziellen Pflege von Schlüsselkunden in Deutschland zu thematisieren.

Vergegenwärtigt man sich, dass das Prinzip des spezifischen, auf die wichtigsten Kunden zugeschnittenen Managementsystems seit nunmehr zwei Jahrzehnten hinlänglich bekannt sein dürfte, stellt sich berechtigterweise die Frage nach Aktualität und Notwendigkeit einer Arbeit mit vorliegender Thematik. Aufgrund dessen erscheint eine Rechtfertigung des Stellenwertes der heutigen Key-Account-Thematik angebracht: Noch nie zuvor in seiner Geschichte war das Key Account Management solch gravierenden Herausforderungen ausgesetzt wie heute, zu Anfang des 21. Jahrhunderts. Sich stetig verschärfender Wettbewerb, Unternehmenskonzentrationen und die sich daraus ergebende zunehmende Komplexität der Kundenbeziehungen erfordern ein vollständiges Umlenken des unternehmerischen Denkens in qualitative und strategische Bahnen.¹ Sowohl Anbietern als auch Abnehmern ist die Bedeutung einer partnerschaftlichen, auf gegenseitigen Nutzen ausgelegte Zusammenarbeit ins Bewusstsein gerückt.² Das Ergebnis sind neu entwickelte Kooperationsmodelle wie ECR (Efficient Consumer Response) und CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), die eine effiziente und optimierte Gestaltung der Wertschöpfungskette, ausgerichtet auf die Konsumentenwünsche, ermöglichen.³

Des weiteren eröffnet das mittlerweile umfangreiche Spektrum an Informations- und Internetttechnologien ungeahnte Möglichkeiten im Hinblick auf ein modernes, kundenbedürfnisorientiertes Management. Technologien des CRM (Customer Relationship Management) können zu einer vollkommen integrativen Informationssammlung, -auswertung und -bereitstellung in Bezug auf jeden speziellen Key Account genutzt werden.⁴ Die anschließenden Verkaufsprozesse im Key Account Management können durch Ausgestaltungsoptionen des E-Commerce in bedeutendem Maße unterstützt, wenn nicht sogar gänzlich ersetzt werden. ⁵

Ein zusätzlicher Trend, der das Key Account Management heute beeinflusst, sind neue sich herauskristallisierende Formen der Zusammenarbeit, die sowohl bereichsinterner, wie die Bildung von KAM-Teams, als auch bereichsübergreifender Natur, in Form eines Zusammenspiels von Key Account Management und Vertriebs-Controlling, sein können.⁶

An letzter Stelle schließlich soll der unaufhaltsame Marsch der Unternehmen in die Globalisierung genannt werden. Allein durch diese Entwicklung eröffnet sich jedem Unternehmen in Bezug auf seine global operierenden Schlüsselkunden eine Vielzahl von Chancen aber auch nicht zu unterschätzender Risiken, welche es gilt, mit einem geeigneten Global Account Management zu nutzen bzw. auszuräumen.⁷

Im Hinblick auf die aufgeführten vielschichtigen Herausforderungen und Entwicklungen im Key Account Management heute behält das Thema Aktualität und Spannung. Genau auf jenem sich vollziehenden Umbruch liegt auch das Hauptaugenmerk der Ausführungen in der vorliegenden Arbeit: Nach einem ersten Teil, der einen umfassenden Überblick über die allgemeine Entwicklung, Konzeption und Zielsetzung des Key Account Management liefert, schließt sich eine vergleichende, zukunftsgerichtete Betrachtung im zweiten Abschnitt an. Hier werden im Detail die gegenwärtigen sowie künftigen Entwicklungslinien des Key Account Management strukturiert dargestellt, wobei Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten zur der bisherigen, in der Vergangenheit praktizierten Form des Schlüsselkundenmanagements aufgezeigt werden. In einem letzten Kapitel schließlich soll eine Auswahl an Praxisbeispielen dem Leser den Einsatz einiger moderner Key-Account-Management-Ansätze veranschaulichen helfen.

2. Key Account und Key Account Management: Begriffsklärung und Abgrenzung

Um eine einheitliche Interpretation der in der Arbeit verwandten Begrifflichkeiten sicherzustellen und außerdem die Grundvoraussetzungen für ein Verständnis der Thematik zu schaffen, sollen in diesem Abschnitt die tragenden Begriffe ‚Key Account’ und ‚Key Account Management’ erläutert werden. Dabei werden unterschiedliche Definitionen aus der Literatur benannt, wobei am Ende eine Festlegung auf diejenige Begriffsbestimmung vorgenommen wird, die sich am ehesten als Grundlage für ein treffendes Verständnis der Arbeit eignet.

[...]

1 Vgl. Pälike 1998, S. 3
2 Vgl. Zupancic 2002a, S. 23
3 Vgl. Fiesser/Fiesser 2000, S. 5
4 Vgl. Hippner/Wilde 2002, S.6
5 Vgl. Storp 2001, S. 185
6 Vgl. Fiesser/Esser 1998, S.46
7 Vgl. Lockau/Barth 1998, S. 82