Analyse eines praxisbezogenen Balanced Scorecard Konzeptes
für den Personalbereich -
dargestellt am Beispiel der Lufthansa Cargo AG Frankfurt

Diplomarbeit an der Fachhochschule Worms
Fachbereich BW VI Handel/EBM
SS 2000

Berarbeiterin: Simone Wenisch

Betreuer: Prof. Dr. Peter Mühlemeyer
Dipl.- Kfm. Dirk Reupert, Lufthansa Cargo AG

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... IV
Anlagenverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis ... VI

1 EINLEITUNG ... 1
1.1 Hintergrund und Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ... 9
1.3 Aufbau der Arbeit ... 9

2 BALANCED SCORECARD ... 11
2.1 Balanced Scorecard - Ein Instrument des Performance Measurement ... 11
2.1.1 Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der Leistungsmessung ... 13
2.1.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard ... 18
2.2 Balanced Scorecard - Ein Instrument der strategischen Unternehmensführung ... 19
2.3 Balanced Scorecard in der Praxis ... 24
2.3.1 Möglichkeiten der Balanced Scorecard Anwendung ... 25
2.3.2 Vorgehensweise beim Aufbau einer Balanced Scorecard ... 27
2.4 Diskussion: Eignung der Balanced Scorecard für den Personalbereich ... 30

3 BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH ... 32
3.1 Rahmenbedingungen der Personalarbeit und die neue Rolle des Personalwesens ... 32
3.2 Mögliche Ausgestaltung von Perspektiven einer Balanced Scorecard im Personalbereich ... 42
3.2.1 Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Ulrich ... 42
3.2.2 Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Kaplan/Norton ... 44
3.3 Diskussion: Barrieren der bisherigen Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich ... 51

4 DIE BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH DER LUFTHANSA CARGO AG, FRANKFURT ... 54
4.1 Unternehmensprofil Lufthansa Cargo AG ... 54
4.1.1 Allgemeine Informationen ... 54
4.1.2 Unternehmensphilosophie ... 56
4.1.3 Unternehmensstrategie ... 59
4.1.4 Personalbereich Personal & Recht ... 60
4.2 Ausgangslage und Vorgehen der Analyse ... 61
4.2.1 Beweggründe zur Einführung der Balanced Scorecard aus Sicht des Personalbereichs Personal & Recht ... 61
4.2.2 Vorhandene Daten ... 62
4.2.3 Vorgehensweise der Analyse ... 63
4.3 Ausgestaltung der Balanced Scorecard für den Personalbereich Personal & Recht ... 66
4.3.1 Zentrale Elemente ... 66
4.3.2 Perspektiven und Kennzahlen der Balanced Scorecard für den Personalbereich Personal & Recht ... 69
4.4 Problemfelder bei der Entwicklung der Balanced Scorecard bei Personal & Recht ... 77
4.4.1 Kommunikation und Engagement der Mitarbeiter ... 77
4.4.2 Formulierung der Bereichsvision Personal & Recht ... 78

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 79

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement ... 5
Tabelle 2: Anforderungen an Personalverantwortliche und Mitarbeiter des Personalbereichs ... 48
Tabelle 3: Überblick über die Kennzahlen der Bereichs-Scorecard Personal & Recht ... 76

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Elemente des Performance Management ... 6
Abb. 2: Grundsätze der Performance Messung nach Kaplan/Norton ... 7
Abb. 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ... 12
Abb. 4: Herunterbrechen der Scorecard-Perspektiven in Ziele, Meßgrößen, Zielwerte und Maßnahmen ... 13
Abb. 5: Kausale Verknüpfung der Meßgrößen der Scorecard-Perspektiven ... 17
Abb. 6: Balanced Scorecard als strategisches Management System ... 20
Abb. 7: Strategischer Lernkreislauf und Balanced Scorecard ... 22
Abb. 8: Single- und Double-Loop Lernen ... 23
Abb. 9: Top-Down-Ableitung verschiedener Balanced Scorecards ... 26
Abb. 10: Aufbauschritte im Rahmen der Entstehung einer Balanced Scorecard ... 27
Abb. 11: Funktionen des Personalwesens ... 32
Abb. 12: Management der Human Resources ... 33
Abb. 13: Unternehmerisches Personalmanagement ... 35
Abb. 14: Kennzahlensystematik im Personalbereich ... 41
Abb. 15: Merkmale von Dienstleistungsprozessen ... 45
Abb. 16: Regelkreis des Wissensmangements ... 49
Abb. 17: Der Lufthansa Konzern ... 54
Abb. 18: Vorgehensweise der Balanced Scorecard Analyse im Personalbereich der Lufthansa Cargo AG ... 66
Abb. 19: Strategisches Dreieck der Personalarbeit ... 67
Abb. 20: Kausale Beziehungen zwischen den Kennzahlen der Bereichs-Scorecard Personal & Recht ... 74

Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Lufthansa Cargo AG Jahresabschluß nach IAS, Bilanz zum 31.12.1998 ... 92
Anlage 2: Gewinn- und Verlustrechnung der Lufthansa Cargo AG für das Geschäftsjahr 1998 ... 93
Anlage 3: Frageleitfaden zur Befragung der Fachbereiche ... 94
Anlage 4: Frageleitfaden zur Befragung der FP-Mitarbeiter ... 96
Anlage 5: Auszug aus der Auswertung der Befragungen ... 98
Anlage 6: Gesamtorganigramm Lufthansa Cargo AG ... 99
Anlage 7: Organigramm FRA FP (Personal & Recht) ... 100
Anlage 8: Organigramm FP/O (Personalbetreuung) ... 101

Abkürzungsverzeichnis
[...]

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Problemstellung
In den letzten Jahren hat sich im unternehmerischen Umfeld weltweit ein tiefgreifender Wandel vollzogen. Die fortschreitende Globalisierung, der rasche technologische Wandel und die zunehmende Bedeutung des Wissens stellen traditionelle Auffassungen über Organisation, Planung und Management in Frage. Im Informationszeitalter reicht es nicht mehr aus, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten in Massenproduktion zu fertigen - der Kunde möchte auf seine spezifischen Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte, die zudem noch innovativ und ihren Preis wert sein sollen. Um die hohen Investitionssummen für immer neue Produkte und Dienstleistungen decken zu können, gehen mehr und mehr nationale Anbieter auch auf internationale Märkte, auf denen es gilt, die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit globaler Aktivitäten mit der erforderlichen marktbezogenen Sensibilität für lokale Kunden zu kombinieren.
Was die internen Unternehmensstrukturen betrifft, so können diese Anforderungen durch prozeßorientierte Organisationsformen und funktionsübergreifendes Arbeiten bewältigt werden. Hierarchieverkürzungen, Entscheidungsdezentralisierung und Empowerment sind hierbei nur einige Schlagworte, die auf die gestiegene Bedeutung der Mitarbeiter und deren Potentiale für die Wettbewerbsfähigkeit hinweisen.
Um den Anforderungen in diesem neuen Unternehmensumfeld gerecht zu werden, wurden seit Anfang der neunziger Jahre neue qualitätsorientierte Management Techniken wie Total Quality Management (TQM), Lean Production, Business Reengineering u.ä. eingeführt. Qualitätspreise wie der Malcolm Baldrige National Quality Award wurden an diejenigen Unternehmen vergeben, die nachweisen konnten, daß sie Meßgrößen für die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten festgelegt hatten und diese auch verwenden. Zudem vollzog sich ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Unternehmenswertes, dem sogenannten Shareholder Value . Im Shareholder Value Ansatz bestimmt sich der ökonomische Wert einer Investition dadurch, daß die zukünftig erwarteten Cash-flows mit Hilfe eines Kapitalkostensatzes diskontiert werden. Bei der Beurteilung möglicher Strategien steht demnach die Frage im Vordergrund, welche Alternative die in diesem Sinne höchste ökonomische Rendite für die Anteilseigner verspricht.
Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen zeigten sich schnell die Unzulänglichkeiten traditioneller Management Accounting Systeme (MAS) für das gewandelte Unternehmensumfeld: Wie sollten die "weichen" Faktoren, wie z.B. gestiegenes Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter gemessen werden, die sich zwar nicht in monetären Größen ausdrücken lassen, für den Unternehmenserfolg jedoch entscheidend sind? Management Accounting im traditionellen Sinne wird dabei definiert als

"… the process of identification, measurement, accumulation, analysis, preparation, interpretation, and communication of financial information used by management to plan, evaluate, and control within the organisation…"

Kritik flammte dabei wieder auf, die schon Jahre zuvor von Johnson und Kaplan in ihrem Buch "Relevance lost: The Rise and Fall of Management Accounting" artikuliert wurde. Die Autoren bezweifeln darin die Relevanz traditioneller MAS für heutige Organisationen und kritisieren vor allem die zu starke Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen in den Unternehmen und die damit verbundene kurzfristige Leistungsorientierung . Finanzielle Kennzahlen seien aufgrund ihrer Vergangenheitsorientierung und ihres immanenten Aktualitätsdefizits nur begrenzt aussagefähig . Dazu kommt:

"Financial performance measures, such as divisional profit, give an illusion of objectivity and precision. But these measures are relatively easy to manipulate in ways that do not enhance the long-term competitive position of the firm."

Außerdem lieferten sie keine Aussagen über die Ursachen bestimmter Entwicklungen und seien daher kaum zur zukunftsorientierten Steuerung des Unternehmens geeignet.
Um den Schwachstellen traditioneller MAS zu entgegnen, implementierten viele Unternehmen neue, moderne Management Accounting Instrumente wie Activity Based Costing und Target Costing. Diese versprachen die notwendig gewordene Markt- bzw. Prozeßausrichtung, welche die klassischen intern- und ergebnisfokussierten Controlling- und Rechnungsweseninstrumente nicht aufwiesen.
Daneben werden gerade in den letzten fünf Jahren in Literatur und Praxis sogenannte Performance Measurement Systeme (PMS) zur direkten Unterstützung der strategischen Prioritäten des Unternehmens diskutiert. Unter PMS versteht man

"die Entwicklung und den Einsatz mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden".

Der Begriff "Performance" wird dabei, je nach Blickwinkel des Betrachters und Kontext, unterschiedlich definiert. Hoffmann versteht darunter den bewerteten "Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation". Dieser könne von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation sowie von externen Gruppen (wie z.B. Lieferanten) erbracht werden.
Diesem weiten Performance Begriff kommt das Verständnis von Brown/Laverick nahe, die in der Performance eines Unternehmens die Reflexion der Entscheidungen bezüglich der strategischen Zielsetzungen, der Märkte und einer Reihe von internen und externen Gegebenheiten sehen.
Becker dagegen teilt den Performance Begriff in zwei Teilkomponenten auf: die Aktionsleistung, verstanden als die sachgemäße Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen und die Präsentationsleistung, also die Fähigkeit, das erstellte Produkt/Dienstleistung zu vermarkten.
Gemäß dem Grundsatz "Measurement influences behaviour" erscheint es bei der Entscheidung über den im folgenden verwendeten Performance Begriff wichtig, auf die Tatsache der Quantifizierbarkeit der Maßgrößen zu achten wie er bei Hoffmann zu finden ist. Sowohl Brown/Laverick als auch Hoffmann beachten den Aspekt der Ziel- bzw. Strategiegerichtetheit. Hoffmann betont jedoch zusätzlich die hohe Bedeutung des Humankapitals als primären Leistungsträger, was insbesondere im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit überzeugt. Beckers Differenzierung zwischen Aktion und Präsentation erscheint zunächst eine interessante Ergänzung zum Performance Begriff zu sein. Eine Trennung zwischen Aktions- und Präsentationsleistung kann sich jedoch unter Umständen, gerade in den Dienstleistungsfunktionen des Personalwesens (PW), als schwierig erweisen. Dies ist bedingt durch die enge Verknüpfung zwischen der Erbringung der Dienstleistung und deren Präsentation. Bei Beratungsleistungen beispielsweise fallen Aktions- und Präsentationsleistung zusammen; eine Trennung zwischen Aktion und Präsentation erscheint hier eher künstlich. So gesehen, erscheint Beckers Differenzierung in Bezug auf den Personalbereich eher unpassend.

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