Universität Hannover
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
„Seminar zur Dienstleistungsproduktion“

Revenue Management – Ein Überblick

von: Jan Boruszewski

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung 1

2 Begriffliche Grundlagen und Entstehung des Revenue Management 1

2.1 Terminologische Abgrenzung und Erläuterung  1
2.2 Deregulierung als zentrale Triebfeder der Entwicklungsgeschichte  3

3 Grundlegender Aufbau der Revenue Management-Konzeption 4

3.1 Grundstruktur und Entscheidungselemente des Revenue Management  4
3.2 Revenue Management als iterativer Prozess 7

4 Anwendungsvoraussetzungen und –probleme des Revenue Management 9

4.1 Erarbeitung eines ganzheitlichen Bezugsrahmens  9
4.2 Unternehmens- und produktbezogene Rahmenbedingungen 10
4.3 Nachfrageseitige Rahmenbedingungen 12
4.4 Anwendungsprobleme des Revenue Management  13

5 Zukünftige Bedeutung und Entwicklungsmöglichkeiten 14

Literaturverzeichnis  16

Anhang  A
 

Einführung

„Kostensenkung, Reengeneering, Downsizing – und was nun?¹“ Im Kontext zunehmender Globalisierung sowie einem damit verbundenen Anstieg der Dynamik und Komplexität des Wettbewerbs konzentrierte sich die Mehrheit der Unternehmen seit Anfang der 90er Jahre primär auf Maßnahmen der Kostensenkung und Produktivitätssteigerung. Die Ausnutzung von Gewinnsteigerungspotentialen über eine Optimierung der Unternehmenserträge wurde und wird dabei bis heute teilweise stark vernachlässigt.² Gerade vor dem Hintergrund der aktuell zunehmenden Anzahl branchenintern wütender Preiskriege, die für eine Vielzahl an Unternehmen mittlerweile lebensbedrohliche Ausmaße angenommen hat, stellt jedoch das Erkennen und Ausnutzen dieser Gewinnsteigerungspotentiale einen wichtigen Schlüssel zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und damit zum Fortbestehen der Unternehmen dar.³ Diese Tatsache ist insbesondere deshalb als besonders kritisch und dringlich zu beurteilen, da neben den in ihrem Ausmaß bedeutsamen und vor allem nachweisbaren Gewinnsteigerungspotentialen bereits ein umfassendes Instrumentarium zur Realisierung derselben in Form des Revenue Management zur Anwendung vorliegt.⁴ Im Rahmen dieser Arbeit soll daher im Kern beleuchtet werden, wie dieses Instrumentarium sowohl strukturell als auch prozessual aufgebaut ist, wo die Wurzeln der Entwicklung des Revenue Management liegen und unter welchen Rahmenbedingungen die praktische Anwendung gelingen kann.

2 Begriffliche Grundlagen und Entstehung des Revenue Management

2.1 Terminologische Abgrenzung und Erläuterung

Anhand der themenspezifischen Literatur kann festgestellt werden, dass im Kontext des Revenue Management zunächst eine weitläufige Definitionsvielfalt bezüglich dieses Begriffes vorliegt, die im Wesentlichen auf den unterschiedlichen Sichtweisen und Fokussierungen der Autoren beruht.⁵ Da die exakte Fixierung einer einheitlichen terminologischen Basis zur Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex aber unabdingbare Voraussetzung ist, ist es zielführend die gemeinsamen Charakteristika der einzelnen definitorischen Ansätze herauszuarbeiten und von jenen verwandter Termini möglichst trennscharf abzugrenzen. In diesem Zusammenhang kann exemplarisch zwischen einer eher zielorientierten und einer tendenziell konzeptorientierten Akzentuierung unterschieden werden, die jeweils für sich genommen Revenue Management schwerpunktmäßig aus einer eigenen Perspektive definieren, sich aber in Bezug auf eine umfassende Erläuterung des Begriffes letztlich ergänzen. Im Sinne der zielorientierten Herleitung gilt Revenue Management dabei als „betriebswirtschaftliches Konzept zur Ertragsoptimierung, bei dem unter Einsatz integrierter Informationssysteme eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zu einer gewinnoptimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten führt.“⁶ Der konzeptorientierte Ansatz sieht Revenue Management hingegen als „eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unfelxible Kapazität möglichst effizient zu nutzen.“ ⁷ Im Zuge einer Zusammenführung beider Ansätze zu einer ganzheitlichen Erläuterung ist als grundlegender Ausgangspunkt beiden Herleitungen gemein, dass es sich beim Revenue Management um integrierte, systematische und betriebswirtschaftliche Lösungskonzepte für Probleme der Auftragsselektion und Kapazitätssteuerung unter Unsicherheit handelt, die insbesondere für jene Unternehmen von Bedeutung sind, die mit dem Ziel der Ertragsmaximierung Nachfrage schätzen und anhand von Preis- und Kapazitätsgestaltung managen müssen.⁸ Als dieser Arbeit zugrundeliegende Definition soll Revenue Management daher wie folgt abgegrenzt werden:

„Revenue Management ist ein Ansatz zur integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung, wobei kundengruppenspezifische Preis-Leistungs-Kombinationen entwickelt werden, denen unter Berücksichtigung einzelfallbezogener Prognosen optimierte Teile der Gesamtkapazität zuzuordnen sind, wodurch der Anwender eine kurzfristige Maximierung des Gesamtumsatzes des betrachteten Dienstleistunsprozesses anstrebt.“⁹ Als weitere Abgrenzung zu verwandten Termini scheint insbesondere die exemplarische Herausarbeitung des Unterschieds zwischen Revenue und Yield Management von Bedeutung, da diese Begriffe im Sprachgebrauch trotz inhaltlicher Abweichungen häufig synonym verwendet werden. So entsprechen im rein lexikalischen Sinne sowohl „Revenue“ als auch „Yield“ dem deutschen Begriff „Ertrag.“ Mit dem Terminus „Yield“ ist in der Regel jedoch der durchschnittlich je Betriebseinheit erzielte Erlös gemeint, der im Rahmen des Yield-Managements schon bei einer einzigen Einheit den maximalen Wert annehmen kann und daher das mögliche Vorhandensein ungenutzter Kapazitäten außer Acht lässt. Dies kann aber unter den Gesichtspunkten der Gesamtumsatzmaximierung im Sinne des Revenue Managements keine sinnvolle Zielsetzung sein.¹⁰

2.2 Deregulierung als zentrale Triebfeder der Entwicklungsgeschichte

[...]

1 Cross (1997), S. 13.

2 Vgl. Klophaus (1998), S. 146.

3 Vgl. Klophaus (1998), S. 150. Als aktuelle Beispiele können hier insbesondere die Computer- und Telekommunikationsbranche sowie der Luftverkehr angeführt werden.

4 Vgl. Klein (2001), S. 246 sowie Bertsimas/Poepscu (2000), S. 2. Im Luftverkehr ist demnach eine durchschnittliche Erlössteigerung um 4 bis 10% möglich. So konnte die Lufthansa AG im Jahr 1997 einen auf den Einsatz von Revenue Management zurückzuführenden Mehrerlös von 1,4 Mrd. DM verbuchen. Ähnliche Größenordnungen gelten auch für andere Unternehmen und Branchen.

5 Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S.2 sowie Bertsimas/Popescu (2000), S. 10.

6 Klophaus (1998), S. 148.

7 Klein (2001), S. 248.

8 Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S. 2.

9 Ehrhardt (2004), S. 9.

10 Vgl. Klein (2001), S. 245 sowie Ehrhardt (2004), S. 9f.