Der Controller als Dienstleister

von: Christian Bauer

Wintersemester 2003/2004

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  5

2. Begriffsverständnis des Controllers  6

3. Begriffsverständnis des Dienstleisters 8

4. Die Servicefunktion im Aufgabenfeld des Controllers  9

5. Managementinformationsservice mittels Kundenorientierung  11

5.1. Festlegung des Informationsbedarfs 13
5.2. Anforderungen an Informationsbeschaffung- und Aufbereitung  14
5.3. Übermittlung und Präsentation der bereitzustellenden Information 15

6. Das Rechnungswesen als feedback-orientierte Informationsbasis 16

7. Die Marktforschung als feedforward-orientierte Informationsbasis  18

8. Früherkennungssysteme  19

9. Performance Measurement und Balanced Scorecard  20

10. Schlussbetrachtung  22

Anhang I: Kennzahlen und Kennzahlensysteme 24
Anhang II: Perspektiven der Balanced Scorecard  26

Literaturverzeichnis 27
 

Abkürzungsverzeichnis

BSC = Balanced Scorecard
CAS = Computer Aided Selling
CHS = Computer Handled Selling
CIB = Computer Integrated Buisness
DBW = Die Betriebswirtschaft
FES = Früherkennungssysteme
FIS = Führungsinformationssystem
KIS = Kundenorientierte Informationssysteme
o.V. = ohne Verfasser
PK-System = Planungs- und Kontrollsystem
ROI = Return On Investment
 

1. Einleitung

Komplexe Unternehmensumwelten, differenzierte Unternehmensstrukturen und eine wachsende Dynamik, stellen die heutigen Unternehmensführungen vor immer neue Herausforderungen.¹ Daraus entstehen Anpassungs- und Koordinationsprobleme für das Unternehmen. Der Controllerdienst versucht hier anzusetzen und die Unternehmensführung durch Führungsdienstleistungen und Führungsleistungen hinsichtlich einer internen und externen Harmonisation zu entlasten.²

Der Controller tritt dabei in eine unternehmensinterne Kunden-Lieferanten- Beziehung, deren Gestaltung sich in letzter Zeit zunehmender Aufmerksamkeit erfreut.³ Dabei ist er mit einer negativen Einstellung, wie beispielsweise „So ist es, und wenn ihr es nicht versteht, seid ihr selber schuld“ weder dem Unternehmen noch sich selbst dienlich. Trotzdem ist diese Art und Weise der Arbeitseinstellung in der betriebswirtschaftlichen Vergangenheit nicht selten vorzufinden. Ursache, dass sich hier mit der Zeit etwas verändert ist vor allem das neue Selbstverständnis des Controllers. Der Controller als interner Dienstleister im Unternehmen richtet seine Arbeit mehr und mehr nach den Wünschen seiner Kundschaft aus. Im Mittelpunkt der Aufgaben steht dabei seine Zulieferfunktion von führungs-relevanten Informationen für den Kunden Manager. Welche weiteren Aufgaben besitzt er, wie sieht seine Informationsfunktion genau aus und welchen Entwicklungen muss sich der Controller gegenübersehen? Antworten auf diese und weitere Fragen bezüglich des dienstleistungs-orientierten Controllers versucht die vorliegende Seminararbeit zu beantworten. Zu Beginn werden die Grundbegriffe „Controller“ und „Dienstleister“ erläutert. Anschließend wird eine Abgrenzung der Aktivitäten des Controllers hinsichtlich seiner Dienstleistungsfunktion und seiner Mitführungs- bzw. Führungsfunktion vorgenommen. Das Hauptaugenmerk der Arbeit konzentriert sich auf das Grundkonzept der Informationsversorgung als zentrale Aktivität des Controllers. Dazu gehört auch die Darstellung neuer und alter Informationssysteme. Betrachtet wird weiterhin Performance Measurement in Verbindung mit der Balanced Scorecard als modernes internes Kennzahlensystem. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung wesentlicher Aspekte.

2. Begriffsverständnis des Controllers

Das Begriff „Controller“ lässt sich in seiner heutigen angelsächsischen Verwendungsweise nur sehr schwer ins Deutsche übertragen.⁴ Er leitet sich von „to control“ ab, was soviel bedeutet wie „kontrollieren“ oder „steuern“. Der Controller ist aber weder ein Kontrolleur, noch führt er die mit „to control“ beschriebenen Tätigkeiten selbst aus. Vielmehr ist er ein „funktionsübergreifend denkender Generalist“.⁵ Als Funktionsträger im Unternehmen besteht seine Haupttätigkeit darin, die Unternehmensführung zu entlasten, indem er für sie ein bestimmtes Set an Aufgaben erbringt.⁶ Das Set umfasst im wesentlichen drei Aktivitäten:⁷

- Führungsunterstützung z.B. Lieferung von Fakten- und Methodenwissen
- Führungsergänzung z.B. Einbringen anderer Einsichten
- Führungsbegrenzung z.B. Vermeidung opportunistischen Verhaltens des Managers

Dabei übernimmt er Führungsleistungen und Führungsdienstleistungen.⁸ Führungsdienstleistungen beinhalten vor allem die Informationsfunktion des Controllers. Dazu gehört die Bereitstellung entscheidungsproblemadäquater Modelle und Methoden, im Besonderen aber die aus Dienstleistungssicht bedeutungsvolle Versorgung des Managements mit erforderlichen, d.h. führungs-relevanten Informationen.⁹ Hier spielt die Integration des Führungsprozesses durch Feedback- und Feedforward-Informationen eine entscheidende Rolle. Controller sorgen auf diese Weise für Kosten- und Ergebnistransparenz in allen Führungsstufen.¹⁰ In der Rolle des Führungsleisters wird er zum kritischen Counterpart und internen Berater des Managements.¹¹ Insgesamt liefert er somit einen Beitrag zur Steigerung der Unternehmens-Effizienz.¹²

Die Funktion des Controllings und die Stelle des Controllers sind dabei unbedingt auseinander zuhalten. Controlling umfasst Tätigkeiten, die im Kern „Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen“ beinhalten.¹³ Demzufolge müssen vor allem Führungskräfte Controlling betreiben. Controlling als solches ist deshalb in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben und nicht an einen spezialisierten Funktionsträger gebunden.¹⁴ Controller verrichten also mit dem Management zusammen die Funktion Controlling (siehe Abb. 1).

Trotz vieler Übereinstimmungen trifft man in der Praxis oft auf sehr divergierende Erscheinungsformen des Controllers und damit verbunden auf verschiedene Facetten von Aufgaben, Verhaltensmustern und Eintellungen. Diese Unterscheidungen findet man zwischen verschiedenen Ländern, aber auch zwischen verschiedenen Unternehmen des selben Wirtschaftsraums.¹⁵ Die Rolle des Controllers wird dabei zum einen durch sein eigenes spezifisches Verhalten, aber zum anderen auch durch die Erwartungshaltung des Managements beeinflusst.¹⁶ Die Spannweite reicht vom passiv-vergangenheits-orientierten Registrator, über den aktiv-zukunftsorientierten Navigator bis hin zum innovativ-antizipativen Controller.¹⁷

Abb. 1: Manager und Controller im Team (aus: Weber 2002, S. 19) [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

3. Begriffsverständnis des Dienstleisters

[...]

1 vgl. hierzu Wöhe/ Döring (2000), S. 234

2 vgl. hierzu Link (2000), S. 1ff

3 vgl. hierzu Homburg C. /Weber. J/ Karlshaus J.-T. /Aust R. (2000), S. 242

4 vgl. hierzu und im Folgenden Preißler (1997), S. 12f

5 vgl. Schön (1997), S. 218

6 vgl. hierzu Weber (2002), S. 4

7 vgl. hierzu und im Folgenden o.V. (2000): Stichwort Controller oder Weber (2002), S. 83

8 vgl. hierzu Link (1996), S. 188 oder Niedermayr (1995), S. 319f

9 vgl. hierzu Horvath (1996), S. 108f

10 vgl. hierzu International Group Of Controlling (2001), S. 42

11 vgl. hierzu http://www.whu-koblenz.de/control/Forschungspapiere/FP74.pdf

12 vgl. hierzu Becker/ Benz (1997), S. 655f

13 vgl. hierzu Link (2000), S. 9 und die dort angeführte Literatur

14 vgl. hierzu http://www.mdi.at/mdi-spidi/mdi/download/controlling/woerterbuch.pdf

15 vgl. hierzu Weber (2002), S. 17

16 vgl. hierzu http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/ausgabe_stichwort2729_80.html ?PHPSESSID=199573f3e0f754d1f6f187f3b242530f

17 vgl. hierzu Link (1996), S. 190 und die dort angeführte Literatur