Hochschule Konstanz für Technik, Wirtschaft und Gestaltung

Hintergründe, Instrumente und Strategien eines modernen Talent-Management-Konzeptes im Überblick

Claudia Körber

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung ... 9

1.1 Ausgangslage ... 9
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit ... 10

2. Grundlagen zum Thema Talent-Management ... 11

2.1 Begriffserklärungen ... 12
    2.1.1 Definition Talent ... 12
    2.1.2 Definition Talent-Management ... 13
2.2 Wandel als Hintergrund für die Entwicklung eines TM – Konzeptes ... 15
    2.2.1 Gesellschaftlicher Wandel ... 16
    2.2.2 Demographischer Wandel ... 17
    2.2.3 Ökonomischer Wandel ... 20

3. Ableitung der TM-Strategie aus der Unternehmensstrategie ... 25

3.1 Ermittlung des Kompetenzbedarfes als Voraussetzung für die Entscheidung über den Einsatz der weiteren TM Instrumente ... 25
    3.1.1 Festlegung der Schlüsselfunktionen ... 25
    3.1.2 Ermittlung der Anforderungen für die Schlüsselfunktionen ... 28
    3.1.3 Mengenbedarfsplanung ... 34
3.2 TM-Strategie in Abhängigkeit von der aktuellen Unternehmensphase ... 39
    3.2.2 Die Wachstumsphase ... 41
    3.2.3 Die Reifephase ... 43
    3.2.4 Die Wendephase ... 44

4. Moderne Instrumente zur Umsetzung eines TM- Konzeptes ... 46

4.1 Formen der Identifikation und Gewinnung von Talenten innerhalb des TM – Konzeptes ... 46
    4.1.1 Aktives Sourcing ... 46
        4.1.1.1 Mitarbeiterempfehlung ... 47
        4.1.1.2 Referenziertes-Recruiting-Modell (RRM) ... 48
        4.1.1.3 XING ... 49
    4.1.2 Internes Headhunting ... 52
        4.1.2.1 Performance-Management ... 52
        4.1.2.2 Talent-Review Prozess ... 53
        4.1.2.3 Das 360-Grad-Feedback ... 55
    4.1.2 Zusammenfassung ... 56
4.2 Moderne Formen der Gewinnung und Bindung von Talenten innerhalb des TM – Konzeptes ... 58
    4.2.1 Zielgruppenspezifische Arbeitgebermarke (Employer Brand) ... 58
        4.2.1.1 Zielgruppenbestimmung ... 59
        4.2.1.2 Zielgruppenspezifische Vermarktung ... 61
    4.2.2 Campus-Recruitment ... 66
    4.2.3 Talent-Relationship-Management als Rekrutierungsstrategie ... 70
    4.2.4 Bindungsmanagement ... 74
        4.2.4.1 Fluktuation von High-Potentials ... 74
        4.2.4.2 Zielgruppen der Mitarbeiterbindung ... 75
        4.2.4.3 Identifikation und Einsatz fördernder Bindungsmaßnahmen ... 77
    4.2.5 Zusammenfassung ... 79
4.3 Formen der Entwicklung von Talenten innerhalb des TM - Konzeptes ... 80
    4.3.1 Mentoring und Coaching ... 81
    4.3.1 Professionelle Netzwerke ... 87
    4.3.2 „Stretch Jobs“ ... 88
    4.3.4 Zusammenfassung ... 91
4.4 Formen des Einsatzes von Talenten innerhalb des TM - Konzeptes ... 93
    4.4.1 Talent-Pools ... 93
    4.4.2 Nachfolgemanagement ... 95
    4.4.2 Zusammenfassung ... 97

5. Voraussetzungen und Erfolgsmessung des TM ... 98

5.1 Voraussetzungen für ein erfolgreiches TM – Konzept ... 98
    5.1.1 Unternehmenskultur ... 98
    5.1.2 Qualifikation der Akteure ... 99
    5.3.1 Technologie ... 101
5.2 Messbarkeit des TM – Erfolges ... 105
    5.2.1 Scorecard mit Blick auf das TM – Konzept ... 105
    5.2.2 Wichtige Kennzahlen zur Messung des TM – Erfolges ... 109
    5.2.3 TM – Reporting ... 116
5.3 Zusammenfassung ... 118

6. Resümee und Ausblick ... 119

6.1 Wesentliche Ergebnisse ... 119
6.2 Ausblick ... 121

Literaturverzeichnis ... 123

Verzeichnis weiterer Quellen ... 136

1. Einführung

1.1 Ausgangslage

Die Welt befindet sich in einer Zeit, die von starkem Umbruch in einer Vielzahl von Bereichen geprägt ist. Es handelt sich hierbei nicht alleine um politische Wenden, wie zum Beispiel der Zusammenbruch der UDSSR und die Entstehung eines kapitalistischen Russlands, die Wiedervereinigung Deutschlands oder aber die Erweiterung der Märkte in Europa.¹ Der Wandel ist ebenso in wirtschaftlichen, sozialkulturellen, demographischen und rasant fortschreitenden technologischen Trends erkennbar.²
Die Euro-Einführung und der damit verbundene Markt „Europa“ sind ein Zeichen für die starke Globalisierung und der damit verbundene stetig steigende Wettbewerbsdruck, nicht zuletzt für die deutschen Unternehmen.
Die Wettbewerbsituation hat sich seit 1990 zunehmen verschärft. Neben der Globalisierung spielen Branchenerosionen, Liberalisierung und die zunehmende Vernetzung und Virtualisierung eine bedeutende Rolle. ³

Für Unternehmen bedeutet dies verstärkten Kostendruck, kürzere Produktlebenszyklen sowie Verlust von Marktanteilen und Kunden. Daher ist es wichtiger denn je sich vom Konkurrenten abzuheben. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, rechtzeitig sich verändernde Umweltumstände zu erkennen und darauf zu reagieren.⁴ Dies kann nur dann gelingen, wenn es versteht, dass die Triebfeder hierfür seine wichtigste Ressource, der Mitarbeiter, darstellt. Im internationalen Wettbewerb kann nur bestehen, wer das Potenzial der Mitarbeiter langfristig und strategisch nutzt und ausbaut.⁵

Aufgrund des demographischen Wandels und der damit einhergehenden Veralterung unserer Gesellschaft sowie des schlechten Ausbildungssystems (siehe PISA) entwickelt sich ein akuter Führungskräftemangel. Dies entfacht den so genannte „War for Talent“.⁶
Es bleibt dem Unternehmen selbst überlassen, ob es sich an dem Kampf beteiligt oder ob es versucht dem „Battle for the Best“ zu entgehen, indem verstärkt die eigenen Mitarbeiter für Führungspositionen herangezogen werden.⁷

Fakt bleibt jedoch, dass ein Unternehmen sich kaum noch über Technologie, Qualität oder das Produkt selbst differenzieren kann.

Um sich im Wettbewerb abheben zu können, bedarf es starker Service- und Kundenorientierung. Dies kann alleine durch hoch motivierte, kundenorientierte und lernwillige Mitarbeiter erzielt werden.
Denn trotz oder gerade wegen des anhaltenden Personalabbaus wird die Suche nach Talenten ein entscheidender Baustein für den Unternehmenserfolg, da sich durch den Abbau erweiterte Aufgabenstellungen ergeben, die weit mehr Know-how und Flexibilität sowie Eigenverantwortung bedürfen, als dies zuvor der Fall war.⁸
Das Konzept des Talent-Managements soll den Unternehmen ein Instrumentarium an die Hand geben, welches ihnen erlaubt, ihre Wettbewerbsvorteile durch den Gewinn und die langfristige Bindung talentierter Mitarbeiter zu steigern.⁹ Durch das Talent-Management wird einerseits die innerbetriebliche Voraussetzung für eine leistungsorientierte Unternehmenskultur geschaffen, welche das Identifizieren, Fördern, Entwickeln und Binden von Potenzialträgern, sicherstellt. Andererseits sollen durch einzelne Instrumentarien wie zum Beispiel dem Talent-Relationship-Management die Gewinnung externer High-Potentials forciert werden. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die Verknappung der Fach- und Führungskräfte von zentraler Bedeutung.¹⁰

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, dem Leser einen Überblick über Grundlagen, Instrumente und Strategien des zukunftsweisenden Talent-Management-Konzeptes zu ermöglichen. Darüber hinaus sollen folgende Fragestellungen im weiteren Verlauf bearbeitet und beantwortet werden:

• Welchen Einfluss haben der demographische, ökonomische und gesellschaftliche Wandel auf die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern?
• Wie sollten Unternehmen darauf reagieren?
• Welchen Einfluss hat die Unternehmensstrategie auf die TM-Strategie?
• Welche Kernbereiche gilt es innerhalb des Talent-Managements zu fokussieren?
• Welche Rahmenbedingungen müssen im Unternehmen für den effizienten Einsatz des Talent-Managements geschaffen werden?

Über das Talent-Management gibt es sowohl in der Literatur als auch in der Praxis keine einheitliche Sichtweise. In dieser Arbeit soll das Konzept als unternehmensweiter Ansatz und Denkrichtung verstanden werden.

Die technologischen Vorrausetzungen für die Umsetzung eines TM – Konzeptes werden in dieser Arbeit lediglich kurz erwähnt. Es gibt für diesen Bereich eine Vielzahl von Anbietern auf dem Markt, welche über das entsprechende Fachwissen verfügen.
Im Anschluss an diese Einleitung werden die Grundlagen für Talent-Management in Form von Definitionen sowie demographischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Hintergründen erörtert.
Im dritten Abschnitt wird die Einsetzbarkeit des Talent-Managements in den unterschiedlichen Unternehmensphasen¹¹ geprüft und eine Handlungsempfehlung für die sinnvolle Integration einer TM–Strategie, welche hierbei grundsätzlich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, abgegeben.
Im darauf folgenden Teilbereich werden dem Leser verschiedene Instrumente für die Umsetzung des Konzeptes erläutert. Es werden hierbei vier Schwerpunkte gesetzt:

• Instrumente zur Identifikation von Talenten
• Instrumente zur Gewinnung von Talenten
• Instrumente zur Entwicklung von Talenten
• Instrumente zum Einsatz von Talenten

Dem Leser werden innerhalb der vier Disziplinen ausgewählte Instrumente zur Umsetzung einer zugkräftigen TM-Strategie vorgestellt.
Im fünften Abschnitt werden die Voraussetzungen sowie die Messbarkeit des Talent- Managements diskutiert. Innerhalb der Voraussetzungen werden die Unternehmenskultur, die Organisation sowie die technische Komponente erfasst. Die Messbarkeit des Konzeptes wird an Hand einer Scorecard mit Fokus auf TM sowie diversen Kennzahlen und dem TMReporting erläutert.
Im letzten Abschnitt erfolgt ein Resümee, wobei nochmals verschiedene Schwerpunkte herausgehoben werden und eine kritische Stellungnahme erfolgt. Außerdem wird dem Leser ein Ausblick auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen innerhalb der TM-Thematik verschafft.

2. Grundlagen zum Thema Talent-Management

Nachdem in der Einleitung verdeutlicht wurde, dass der Mensch im Unternehmen die wichtigste Produktivkraft darstellt, welche es erst ermöglicht sich im Kampf um Marktanteile und Wettbewerbsvorteile zu behaupten, bedarf es nun einiger konkreter Erklärungen zu dem Thema Talent-Management.
Wichtig hierfür ist zunächst die Klärung des Begriffes Talent. Was ist ein Talent? Wodurch zeichnet es sich aus? Des Weiteren muss selbstverständlich das Konzept Talent- Management dem Leser näher gebracht werden. Wodurch zeichnet sich Talent- Management aus? Welches sind die wichtigsten Merkmale des Konzepts?

2.1 Begriffserklärungen

2.1.1 Definition Talent

Was ist ein Talent?
Ein wunderbares Beispiel für solch einen Menschen ist Carlos Ghosn, Vorstand von Renault. Dessen Spitzname lautet „Le Cost Killer“. Er vereint all die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein Talent oder auch eine Führungskraft mit sich bringen soll. ¹²
Es handelt sich hierbei um einen klein gewachsenen 52-Jährigen Mann, welcher in Brasilien geboren wurde und dessen Eltern libanesischstämmiger Herkunft sind. Als Außenseiter zwischen Kindern stark betuchter Eltern boxt er sich später durch zwei französische Eliteschulen. Danach startet er seine Karriere bei Michelin und saniert dort das US – Geschäft des Reifenkonzerns. Daraufhin wechselt er zu Nissan und steigt dort zum Chef des Konzerns auf, bis er 2005 die Leitung von Renault in Paris übernimmt. ¹³
Weshalb konnte dieser Mann all dies erreichen? Was hebt ihn von einer „gewöhnlichen“ Führungskraft ab? Was macht ihn zu einem Talent bzw. fast schon Genie, den jeder Top- Konzern mit Kusshand nehmen würde?
Er hat die Fähigkeit Menschen in seinen Bann zu ziehen, sobald er über seine Visionen und Ideen spricht. Er spricht nicht nur davon, er verkörpert diese. Ghosn untermauert seine Sprache stets mit seiner Mimik und Gestik. „Le Cost Killer“ ist in der Lage jedes Meeting effizient zu gestalten und mit einem Ergebnis bzw. Beschluss herauszugehen. Dieser Manager hört seinen Gesprächspartnern zu, und auch wenn er Fehler entdeckt und darauf hinweist, bleibt er stets charmant. Hinzu kommt, dass dieses Multitalent Portugiesisch, Französisch, Arabisch, Englisch, Spanisch, Italienisch und Japanisch fließend spricht.¹⁴
Die Gefahr besteht darin, dass man Talent zu etwas weltweit einmaligem und völlig unerklärlichem heranstilisiert. Vielleicht als eine Gabe der Götter definiert.

[...]

1 Vgl. Lehmann-Fiala (2000), S.1
2 Vgl. Wunderer/Dick (2002), S. 7
3 Vgl Lehmann-Fiala (2000), S. 64
4 Vg. Wunderer/Dick (2002), S. 7
5 Vgl. Von Dewitz (2006), S. 11
6 Vgl. Lütgenbruch (2001), S. 116
7 Vgl. Lütgenbruch (2001), S. 116
8 Vgl. Bröckermann/Horbrüggen (2006), S. V
9 Vgl. Von Dewitz (2006), S. III
10 Eigene Quelle
11 Unternehmensphasen: Start up, Wachstum, Reife, Restrukturierung
12 Vgl. Lamparter (2006), S. 38
13 Vgl. Lamparter (2006), S. 38
14 Vgl. Lamparter (2006), S. 38