Die Bedeutung und die Bestandteile der strategischen
Situationsanalyse im strategischen Management

von

Bianca Kautz

6. Semester

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung... 3

2. Die Bedeutung der strategischen Situationsanalyse... 4

3. Bestandteile einer systematischen strategischen Situationsanalyse... 5

3.1. Die Umweltanalyse... 5

3.1.1 Chancen/ Risiken Analyse... 5
3.1.2 Ermittlung der Anspruchsgruppen... 6
3.1.3 Die Branchenstrukturanalyse... 6

3.2 Die Unternehmensanalyse... 7

3.2.1 Das Stärken/Schwächen Profil... 7
3.2.3 Kernkompetenzen und strategische Erfolgspotentiale... 7

4. Die SWOT- Analyse... 8

5. Die praktische Vorgehensweise einer strategischen Situationsanalyse am Beispiel des Unternehmens Krankenhaus... 8

5.1 Durchführung einer SWOT- Analyse mit Integration der strategischen Erfolgspotentiale und Konkurrentenanalyse... 9

6. Schlusswort... 12

Literaturverzeichnis... 13

1. Einleitung

Wenn Du deinen Feind kennst und Dich selbst, mußt du auch hundert Schlachten nicht fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen.“ Sun Tzu (chinesischer General, 500 v. Chr.) Zunehmender Kostendruck, Rationierungsmaßnahmen, mehr Wettbewerb, eine gute Marktpositionierung sind Faktoren, die für Unternehmen von hoher Bedeutung sind. Um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, benötigen Unternehmen Strategien. Auch in Non-Profit Einrichtungen des Gesundheitswesens ist dies mittlerweile eine Voraussetzung. Durch gesetzliche Bestimmungen, die von wachsendem Druck zur Kostensenkung begleitet sind, entsteht auch hier ein zunehmender Kampf um Marktanteile¹. Strategisches Denken und Handeln ist daher auch in diesen Einrichtungen eine unabdingbare Voraussetzung.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im Speziellen mit der Bedeutung der strategischen Situationsanalyse im Rahmen des strategischen Managements eines Unternehmens. Zu Beginn wird die Relevanz der strategischen Situationsanalyse beschrieben. Danach werden Bestandteile und grundlegende Konzepte der strategischen Situationsanalyse erläutert. Abschließend erfolgt die Darstellung der praktischen Vorgehensweise in einem Unternehmen. Für die Skizzierung dieser Vorgehensweise wurde exemplarisch das Unternehmen Krankenhaus gewählt.

2. Die Bedeutung der strategischen Situationsanalyse

Die strategische Situationsanalyse ist ein Teil des Gesamtprozesses der strategischen Unternehmensplanung. Das Setzen von Zielen oder das strategische Planen setzt immer voraus, dass die Ausgangsposition des Unternehmens klar und verständlich ist.² Um herauszufinden wie der Handlungsraum einer Unternehmung aussieht, ist es wichtig sämtliche unternehmensinterne und unternehmensexterne Faktoren zu untersuchen und für die nächste Zeit zu prognostizieren. Daher erfolgt zu Beginn der strategischen Unternehmensplanung die interne und externe Situationsanalyse als Instrument zur Bestimmung der Ist- Situation³. Durch sie werden externe Gefahren und Möglichkeiten erkannt sowie Stärken und Schwächen innerhalb einer Organisation ermittelt.⁴

Die Analyse der Unternehmenssituation liefert Informationen darüber, wie sich das Unternehmen in Zukunft aufgrund der sich ständig verändernden Umwelt verhalten muss, und wie es am effektivsten auf die Einflüsse reagieren kann. Dies ermöglicht die Entwicklung einer möglichst objektiven Darstellung der gegenwärtigen und zukünftigen Lage des Unternehmens³. Letztendlich lassen sich aus den gewonnenen Ergebnissen realistische Ziele festmachen, die die Unternehmung erreichen kann. Zudem bieten die Daten die Grundlage für Strategien und Maßnahmen zur Erreichung der gesteckten Ziele. Dies ist bedeutend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Daher ist die strategische Situationsanalyse für die Entwicklung und nachhaltige Zukunftssicherung eines Unternehmens von großer Bedeutung.

3. Bestandteile einer systematischen strategischen Situationsanalyse

[...]

1 vgl. von Velsen-Zerweck, Kreuter 2003 S.8

2 vgl. Becker 1993, S.74

3 vgl. Schönenberger 2005

4 vgl. Mintzberg 1995, S.44