Westfälische Wilhelms-Universität Münster

Institut für Soziologie

Mitarbeiterbefragung

und

Mitarbeiterpartizipation

Strukturierte Feedbackprozesse als Form von

Mitarbeiterbeteiligung in Wirtschaftsunternehmen

Hausarbeit

zur Erlangung des Grades einer Magistra Artium

der Philosophischen Fakultät

der Westfälischen Wilhelms-Universität

Münster, Westfalen

vorgelegt von

Anna-Kathrin Janousek

2007

---

I

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

IV

Verzeichnis der Abbildungen

V

Verzeichnis des Anhangs

VI

Verzeichnis der Abkürzungen

VII

Einleitung 1

1 Theoretischer

Hintergrund

4

1.1 Wandel der Arbeitskraftnutzung

4

1.1.1 Die Maschine im Taylorismus

5

1.1.2 Das Kind im Hawthorne-Werk

7

1.1.3 Die Bedürfnispyramide des Individuums

8

1.1.4 Der selbstständige Geschäftspartner

9

1.2 Notwendigkeit der veränderten Arbeitskraftnutzung

10

1.2.1 Technik und Qualifikation

10

1.2.2 Schneller Wandel der Märkte

11

1.3

Steigerung

des

Partizipationsbedarfs

13

2 Partizipation von Mitarbeitern

15

2.1 Definition von Partizipation

15

2.2 Partizipation in Organisationsentwicklungsprozessen

19

2.3 Partizipation und lernende Organisation

20

2.4 Partizipation und Motivation

21

2.5 Partizipation und Belastung

23

2.6

Hypothesenbildung

25

3 Mitarbeiterbefragung

27

3.1

Mögliche

Partizipationsinstrumente

27

3.2

Feedback

28

---

II

3.3 Definition von Mitarbeiterbefragung

30

3.4

Historische

Entwicklung

von Mitarbeiterbefragungen

31

3.5 Funktionen von Mitarbeiterbefragungen

32

3.5.1

Diagnose

32

3.5.2

Unternehmensbewertung

33

3.5.3

Symbolische

Kommunikation

34

3.5.4

Intervention

35

3.5.5 Orientierungs- und Steuerungsinstrument

35

3.6 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument

36

3.6.1 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument im

37

historischen Wandel

3.6.2 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument mit unter-

37

schiedlichen Funktionen

3.7 Aufbau einer Mitarbeiterbefragung und Partizipation

41

3.7.1

Zieldefinition

42

3.7.2 Planung und Vorbereitung

42

3.7.2.1

Projektgruppe

42

3.7.2.2

Zeitpunkt

43

3.7.2.3 Konstruktion des Fragebogens

43

3.7.2.4

Pre-Test

46

3.7.3 Umfrage und Datenanalyse

46

3.7.4 Feedback und Diskussion

47

3.7.5 Problem- und Handlungsbedarfsanalyse

48

3.7.6

Aktionsplanung

48

3.7.7 Umsetzung und Vermarktung

49

3.7.8

Evaluation

49

3.7.9

Zusammenfassung

des

Ablaufs einer Mitarbeiterbefragung

50

und der möglichen Partizipation

3.8 Rücklaufquote und Partizipation

52

3.8.1 Ängste und Widerstände der Beteiligten

52

3.8.2

Information

im

Vorfeld

54

3.8.3

Unterstützende

Haltung

der einzelnen Beteiligtengruppen

54

---

III

3.8.4 Freiwilligkeit und Anonymität

55

3.8.5 Zusammenfassung zur Rücklaufquote und Partizipation

56

3.9 Zusammenfassung zur Mitarbeiterbefragung und Partizipation

57

4 Empirische Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung

58

4.1

Das

Instrument

58

4.2

Methodische

Vorgehensweise

60

4.3

Ergebnisse

63

4.3.1

Faktorenstruktur

63

4.3.2

Itemkennwerte

66

4.3.2.1

Interne

Konsistenz

66

4.3.2.2

Trennschärfen

67

4.3.3 Summenwerte der Faktoren

68

4.3.3.1 Summenwerte in Abhängigkeit vom Geschlecht

69

4.3.3.2 Summenwerte in Abhängigkeit vom Alter

70

4.3.3.3 Summenwerte in Abhängigkeit von der Dauer der

71

Unternehmenszugehörigkeit

4.3.3.4

Summenwerte

in Abhängigkeit von

72

Führungsverantwortung

4.3.4 Zusammenhang von Partizipation mit Motivation und Belastung

73

4.3.4.1 Korrelationen in Abhängigkeit vom Geschlecht

75

4.3.4.2 Korrelationen in Abhängigkeit vom Alter

76

4.3.4.3 Korrelationen in Abhängigkeit von

77

Führungsverantwortung

4.3.5 Vorhersage von Motivation und Belastung durch Partizipation

78

4.4 Zusammenfassung der Empirie und Bewertung der Hypothesen

81

5 Fazit und Ausblick

85

Literatur 89

Anhang 102

---

IV

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1

Übersicht der Partizipationsebenen

17

Tabelle 2

Das weitere Vorgehen in der Übersicht

26

Tabelle 3

Übersicht über Instrumente zur Nutzung von Mitarbeiterpotentialen

28

Tabelle 4

Historische Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen 32

Tabelle 5

Funktionen einer Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitermodelle 39

Tabelle 6

Übersicht über Möglichkeiten der Partizipation in einer MAB

51

Tabelle 7

Beispielitem

59

Tabelle 8

Wertebereiche des Measure of Sampling Adequacy und Beurteilung

61

nach Kaiser-Rice-Schema

Tabelle 9

Übersicht der in die Faktorenanalyse eingehenden Items

64

Tabelle 10

Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit vom Ge-

69

schlecht

Tabelle 11

Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit vom Alter

70

Tabelle 12

Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit von der

71

Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

Tabelle 13

Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit von der

72

Position aufgeschlüsselt nach Führungsverantwortung

Tabelle 14

Information, Mitberücksichtigung und Eigenverantwortlichkeit

73

in Korrelation mit Motivation und Belastung

Tabelle 15

Vermutete Einflüsse demographischer Charakteristika auf die Korre-

74

lationen zwischen Partizipation und Motivation beziehungsweise

Belastung

Tabelle 16

Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und

75

Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit vom Ge-

schlecht

Tabelle 17

Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und

76

Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit vom Alter

Tabelle 18

Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und Motivation

77

beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit von Führungsverantwor-

tung

---

V

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1

Maslows Bedürfnispyramide

8

Abbildung 2

Einzelbausteine einer MAB

41

Abbildung 3

Informationsfluss zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern

56

innerhalb einer MAB

Abbildung 4

Eigenwertediagramm (Scree-Test)

65

Abbildung 5

Häufigkeitsverteilungen der Summenwerte

68

Abbildung 6

Eine Mitarbeiterbefragung im Organisationsentwicklungsprozess 87

---

VI

Verzeichnis des Anhangs

Anhang 1

Beantwortungsquoten der relevanten Items

Anhang 2

Häufigkeitsverteilung der relevanten Items

Anhang 3

Angaben zu Mittelwerten, Standardabweichungen, rotierten Fakto-

renladungen und Kommunalitäten der Dreifaktorenlösung

Anhang 4

Berechnung von Cronbachs Alpha

Anhang 5

Korrelationen der Items der drei Faktoren

Anhang 6

Berechnung von Pearson mit Subskalen

Anhang 7

Übersicht über Mittelwerte, Mediane, Standardabweichungen und

Varianzen der Summenwerte

Anhang 8

Häufigkeitstabellen der drei Summenwerte Information, Mitbe-

rücksichtigung und Eigenverantwortung

Anhang 9

Demographische Verteilung der 1023 Befragten

---

VII

Verzeichnis der Abkürzungen

AEMP

Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm

DBW

Die Betriebswirtschaftslehre (Zeitschrift)

EEA

EFQM Excellence Award

EFQM

European Foundation of Quality Management

EQA

European Quality Award

KVP Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess

MAB Mitarbeiterbefragung

OE Organisationsentwicklung

SOFI Soziologisches

Forschungsinstitut Göttingen

TQM

Total Quality Management

VGB Vorgesetztenbeurteilung

---

Einleitung

1

Einleitung

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Wirtschaftsunternehmen

und Mitarbeiter stark verändert. Lange Zeit lag die Hoffnung von Firmeninhabern und

Management auf der zunehmenden Technisierung, also der Überlegenheit und Unfehlbar-

keit der Maschine gegenüber dem Menschen. Funktionierte der Mensch wie eine Maschine

­ exakt und ohne Störung ­ so war er ein guter Arbeiter im Sinne Taylors.

Aufgrund steigender Individualisierung, Flexibilisierung und Schnelligkeit der Nachfrage-

anforderungen, der immer näher rückenden technischen Optimierungsgrenzen und verän-

derten Bedürfnissen der Mitarbeiter wurde jedoch eine Novellierung des unternehmeri-

schen Mitarbeiterbildes notwendig. Das Bild des Mitarbeiters entwickelte sich weg von

einem funktionalistischen hin zu einem partnerschaftlichen. Die Potentiale ihrer Mitarbei-

ter werden heute immer mehr zum überlebensnotwendigen Produktionsfaktor der Unter-

nehmen.

Die Wichtigkeit vom Faktor Mensch und seinen Fähigkeiten nimmt immer weiter zu und

die Fokussierung auf den Menschen und seine Beteiligung in der Arbeitsorganisation ist

stärker denn je. Die Industrie- und Handelskammer ruft im März 2002 auf zu mehr ,,Mut

zu Mitarbeiterbeteiligung" und Altbundeskanzler Gerhard Schröder erklärt auf der 5. Jah-

restagung der Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. im März 2000:

,,Ich will eine Gesellschaft der Teilhaber".

Der Mitarbeiter soll zum Mit-Arbeiter werden und rückt nach anthropozentrischer Sicht-

weise in den Mittelpunkt neuer Managementstrategien. Partizipation und Einbindung sind

Schlagworte zur Ausschöpfung von Mitarbeiterpotentialen. Als ,,Teilhabe an Entschei-

dungsprozessen" lässt sich Partizipation vorab definieren. Verschiedene Ebenen von Parti-

zipation, die sich in der Stärke der partizipativen Einbindung unterscheiden, können her-

ausgearbeitet werden. Sie lassen sich unterscheiden nach reiner Information, Mitberück-

sichtigung an Entscheidungen und alleiniger Verantwortung.

Die Meinungen der Arbeitsorganisationsmitglieder zählen ­ und werden immer stärker

eingebunden in organisationsweite Entwicklungsprozesse. Diese Prozesse ihrerseits verlie-

ren mehr und mehr den Charakter temporärer Stadien, eine Organisation entwickelt sich

---

Einleitung

2

stetig und wird zur beständig lernenden Organisation. Wie aber wird der Mitarbeiter zu

einem teil-habenden Partner in sich ständig verändernden Wirtschaftsunternehmen?

,,Wer mitdenkende, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter haben will, wer das enorme Potential

ihrer Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen aktivieren möchte, der muß den Dialog zu ihnen su-

chen und sie befragen." (Comelli 1997, S. 58)

Eine Wiederbelebung des personalpolitischen Instruments der Mitarbeiterbefragung wurde

im vergangenen Jahrzehnt erkennbar. Es ist heute eine der häufigsten Personalentwick-

lungsmaßnahmen in Wirtschaftsunternehmen und beinhaltet primär eine systematische

Erhebung von Informationen zu Bedürfnissen, Einstellungen und Meinungen von Mitar-

beitern zu organisationsinternen Themen.

Mit den sich verändernden Ansprüchen an alle Unternehmensmitglieder haben sich auch

die Ansprüche an das Instrument der Mitarbeiterbefragung geändert. Weg von einem rei-

nen Diagnosewerkzeug in ihrer Entstehungszeit in den 30er-Jahren entwickelt sich die

Mitarbeiterbefragung mehr und mehr zu einem ganzheitlichen Interventionsinstrument.

Die Wichtigkeit von Partizipation ist gewachsen und die Durchführungszahlen von Mitar-

beiterbefragungen sind gestiegen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Einfluss

von Mitarbeiterbefragungen auf Mitarbeiterpartizipation in Wirtschaftsunternehmen.

Nachstehende Fragen sollen dabei beantwortet werden.

o

Wie gestalten sich die historischen Entwicklungen von Mitarbeiterpartizipation und

Mitarbeiterbefragungen?

o

Wie muss eine Mitarbeiterbefragung ausgestaltet sein, um Mitarbeiterpartizipation

zu erhöhen?

o

Kann die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung als Indikator für Partizipation

betrachtet werden?

o

Inwieweit können Mitarbeiter innerhalb einer Mitarbeiterbefragung partizipativ

einbezogen und tätig werden?

o

Lässt sich Mitarbeiterpartizipation in einer Mitarbeiterbefragung erfassen?

o

Wie unterscheiden sich Mitarbeitergruppen bezüglich ihre Partizipation?

In dieser Arbeit wird das Instrument der Mitarbeiterbefragung von einer theoretisch-

konzeptionellen und einer methodenkritischen Seite beleuchtet.

---