Digital Leadership: Führung im digitalen Zeitalter

Aufgaben, Führungsmethoden und Kompetenzen eines Digital Leaders


Bachelorarbeit, 2019

, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzungen
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodisches Vorgehen

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
2.1 TerminologischeBestimmungen
2.1.1 Digitalisierung bzw. digitale Transformation
2.1.2 Digital Leadership
2.1.3 Digital Leader
2.2 Abgrenzung relevanter Führungsstile
2.2.1 TransaktionaleFührung
2.2.2 Transformationale Führung

3. Auswirkungen der digitalen Transformation aufDigital Leadership
3.1 Treiber der digitalen Transformation
3.1.1 TechnologischeEntwicklungen
3.1.2 Gesellschaftliche Entwicklungen
3.2 Konsequenzen der digitalen Transformation für Unternehmen
3.2.1 Generationenkonflikt: Digital Natives vs. Digital Immigrants
3.2.2 Veränderung der Arbeitswelt
3.2.3 Veränderung des Kundenverhaltens
3.2.4 Veränderung der Umwelt - VUCA

4. Digital Leadership - Führung in der Digital Economy
4.1 Führung im Wandel: Das VOPA+ Modell
4.2 Ambidextrie von Führung
4.3 Führungsaufgaben eines Digital Leaders
4.4 Führungsmethoden in der Digital Economy
4.4.1 PartizipativeWorkshopmethoden
4.4.2 Partizipative Prognosemethode
4.4.3 Agile Managementansätze
4.5 Kompetenzprofil eines Digital Leaders
4.6 Vergleich der Merkmale von Digital Leadership und traditioneller Führung
4.7 Praktisches Beispiel digitaler Führung anhand des Unternehmens Google
4.7.1 Googles „WorkRules“
4.7.2 Googles „Qualities ofLeadership“

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: FünfPhasen zurErstellung einerBachelorarbeit

Abbildung 2: Werte und Ziele der Absolventengeneration 2015

Abbildung 3: Merkmale optimaler Arbeitstätigkeit der Absolventengeneration 2015

Abbildung 4: VOPA+ Modell

Abbildung 5: Wichtigkeit und Umsetzung der VOPA+ Prinzipien

Abbildung 6: Aufgaben eines Digital Leaders im digitalen Zeitalter

Abbildung 7: Kombination partizipativer Workshopmethoden

Abbildung 8: SocialForecastingProzess

Abbildung 9: Phasen des Design-Thinking-Prozesses

Abbildung 10: Validiertes Lernen im Lean-Startup

Abbildung 11: Digital Leadership Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verhaltensweisen einer transaktionalen Führungskraft

Tabelle2: KomponententransformationalerFührung

Tabelle 3: Generationen-Tableau

Tabelle 4: Kompetenzprofil eines Digital Leaders nach Kompetenzgruppen

1. Einleitung

Zu Beginn der Arbeit erfolgt die Einleitung in das Thema. Es wird zunächst die Problemstellung erläutert, welche zugleich die Grundlage zur thematischen Auseinandersetzung bildet. Daraufhin folgt die Erläuterung der Zielsetzung der Arbeit, welche auch die Forschungsfrage beinhaltet. Um dem Leser einen Überblick zu verschaffen, wird nachfolgend der Aufbau der Arbeit vorgestellt. Das Kapitel schließt mit der Darstellung der angewandten Methodik im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit.

1.1 Problemstellung

Wir leben in einer komplexen Umwelt, die aufgrund von „exponentieller technologischer Entwicklung“1 ständigen Veränderungen unterliegt. Diese Entwicklung ist unter dem Schlagwort „Digitalisierung“ allgegenwärtig. Es gibt kaum eine Tages- oder Wirtschaftszeitschrift, die das Thema nicht behandelt. Oftmals taucht der Begriff unter Synonymen wie „digitale Transformation“2, „digitaler Wandel“ oder „Digitale (Revolution“3 auf. Als Folgeerscheinungen der Digitalisierung im privaten Bereich sind Schlagwörter wie Google, Facebook, Apps, Streaming und Online-Banking jedermann bekannt. Die Digitalisierung verändert aber nicht nur massiv unsere private Lebensweise, sondern hat als sogenannter Megatrend auch die Arbeitswelt und somit die Unternehmen erreicht. Die zunehmende Vernetzung von Menschen und Maschinen, das Internet der Dinge, cyber-physische Systeme, künstliche Intelligenz, Robotik und Big Data revolutionieren klassische Geschäftsmodelle. Es entstehen neue, digitale Businessmodelle und Geschäftsprozesse, das Kommunikationsverhalten sowie Arbeitsorganisation und -gestaltung ändern sich. Hinzu kommt, dass digital führende Unternehmen laut einer Studie von Capgemini Consulting in Zusammenarbeit mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) einen höheren Umsatz vorweisen können (+9%), deutlich profitabler sind (+26%) und zudem über einen höheren Unternehmenswert verfügen (+12%).4 Eine weitere Studie von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI) bestätigt die positiven Effekte der digitalen Transformation: Im Zeitraum von 2015 - 2025 eröffnet die Digitalisierung der Industrie allein für Deutschland ein zusätzliches kumuliertes Wertschöpfungspotenzial von 425 Milliarden Euro.5

Unternehmen können die digitale Transformation folglich als Chance zum Wachstum begreifen. Damit Firmen von diesem digitalen Wandel profitieren können, müssen sie zunächst geeignete Voraussetzungen dafür schaffen: Digitale Lösungen müssen eingerichtet, Arbeitsprozesse angepasst und die geeignete Infrastruktur aufgebaut werden. Die Adaption der bestehenden Rahmenbedingungen stellt bereits viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Der Einsatz neuer Technologien allein reicht jedoch für den erfolgreichen digitalen Wandel im Unternehmen nicht aus.6 Digitalisierung ist auch ein Teil der Führungs- und Unternehmenskultur und muss in den Köpfen der Mitarbeiter beginnen: Das Personal muss die Veränderungen annehmen und dafür befähigt werden, die neuen Aufgaben zu bewältigen. Nur so kann die digitale Strategie im Unternehmen auch wirklich gelebt werden.7 Und damit rücken Führungskräfte in den Mittelpunkt: Führungskräfte sind die Umsetzer der gelebten Unternehmens- und Führungskultur und müssen als sog. „Digital Leader“ den digitalen Wandel nicht nur initiieren, sondern auch vorantreiben und aktiv begleiten.8 Dadurch ergeben sich neue Anforderungen an Führungskräfte, die dazu auffordern, das bisherige Führungshandeln zu überprüfen und neu auszurichten.

Mit „Digital Leadership“ ist eine aktuelle Diskussion entstanden, die das Thema „Führung“ im Digitalzeitalter aufgreift und die Umsetzung und Gestaltung des digitalen Transformationsprozesses beschreibt. Die vorliegende Arbeit will daran anknüpfen und aufzeigen, wie sich Führung verändern muss, um auch im Digitalzeitalter erfolgreich zu sein.

1.2 Zielsetzungen

Vor dem Hintergrund des digitalen Wandels und der damit verbundenen Veränderungen für Unternehmen und insb. das Personalmanagement, verfolgt diese Bachelorarbeit das Ziel, erfolgreiche Führung im Rahmen des Digital-Leadership-Konzepts näher zu beleuchten. Daraus ergibt sich folgende zentrale Forschungsfrage:

Wie muss sich die Unternehmens- und Personalführung verändern, um im Zeitalter der Digital Economy erfolgreich zu sein?

Ausgehend davon lassen sich fünf Kernelelemente der vorliegenden Bachelorarbeit definieren:

- Was sind Werte des Digital Leaderships?
- Welches Führungsverhalten ist im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich?
- Welche Führungsaufgaben kommen im Digitalzeitalter aufFührungskräfte zu?
- Welche Führungsmethoden sind im Zeitalter der digitalen Transformation erfolgreich?
- Welche Führungskompetenzen sind im Zeitalter der Digital Economy erforderlich?

Die Beantwortung dieser fünf Fragen erfolgt branchenunabhängig. Es ist außerdem zu erwähnen, dass sich die vorliegende Arbeit unter dem Oberbegriff „Führung“ sowohl auf Aspekte der Personal- als auch auf Aspekte der Unternehmensführung bezieht:

- Unternehmensführung: In diesem Zusammenhang werden Führungsansätze vorgestellt, die grundsätzliche Rahmenbedingungen definieren und nur indirekten Einfluss auf die Mitarbeiter haben.
- Personalführung: In diesem Zusammenhang geht es um Führungsansätze, die sich direkt auf die Mitarbeiter beziehen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Der erste Teil dient der Einleitung in das Thema. Diese führt gleichzeitig an die Problemstellung heran, welche die Grundlage für die Zielsetzung der Arbeit darstellt. Im Anschluss daran werden der Aufbau und die Methodik näher beschrieben.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit theoretischen und konzeptionellen Grundlagen, die sich im Zusammenhang mit dem Thema als relevant erweisen. Zunächst erfolgt eine Begriffsbestimmung der relevanten Terminologien. Hierfür werden die Begriffe „Digitalisierung“ bzw. „digitale Transformation“, „Digital Leadership“ und „Digital Leader“ definitorisch bestimmt. Sodann folgt die Erläuterung relevanter Führungsstile. Dabei nimmt der transaktionale und der transformationale Führungsstil einen besonderen Stellenwert ein.

Im dritten Teil der vorliegenden Bachelorarbeit werden die Auswirkungen der digitalen Transformation beleuchtet, die eine Änderung von Führung notwendig machen und somit die Basis für das nachfolgende Kapitel schaffen. Es werden zunächst die Treiber der digitalen Transformation vorgestellt und daraus ableitend die Konsequenzen der digitalen Transformation für Unternehmen vorgestellt, welche sich durch Auswirkungen auf Arbeit, Mitarbeiter, Kunden und die Umwelt äußern.

Darauf aufbauend, beschäftigt sich das vierte Kapitel mit Führung in der Digital Economy im Rahmen des Digital-Leadership-Konzepts. Das Kapitel beginnt mit der Darstellung des Führungswandels, welcher anhand des VOPA+ Modells erläutert wird. Sodann wird auf die „Beidhändigkeit von Führung“ im Sinne eines situationsbezogenen Führungsstils eingegangen. Des Weiteren sollen die zentralen Führungsaufgaben eines Digital Leaders dargestellt werden und daraufhin moderne Führungsmethoden, die im digitalen Zeitalter von Bedeutung sind, erläutert werden. Es folgt die Ableitung eines Kompetenzprofils eines Digital Leaders sowie der Vergleich der Merkmale von Digital Leadership mit den Merkmalen traditioneller Führung. Abgerundet wird das Kapitel „Digital Leadership - Führung in der Digital Economy“ mit der Darstellung eines praktischen Beispiels digitaler Führung. Hierfür wird das Unternehmen Google als Praxisbeispiel herangezogen.

Nach einem zusammenfassenden Fazit rundet ein Ausblick, basierend auf den vorangegangenen Erkenntnissen, die Arbeit thematisch ab.

1.4 Methodisches Vorgehen

Zur Erstellung einer Bachelorarbeit werden fünfPhasen durchlaufen, die im Folgenden grafisch dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an Samac et al. (2014), S. 28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: FünfPhasen zur Erstellung einer Bachelorarbeit

In der ersten Phase zur Erstellung einer Bachelorarbeit, der Vorbereitungsphase, wird sich mit der Themenfindung, dem Literaturüberblick sowie der Formulierung der Forschungsfrage befasst.9 Bei der vorliegenden Arbeit „Digital Leadership: Führung im digitalen Zeitalter - Aufgaben, Führungsmethoden und Kompetenzen eines Digital Leaders“ handelt es sich um ein selbst gewähltes Thema, welches aufgrund der aktuellen Relevanz im Arbeitskontext sowie des großen Interesses seitens der Verfasserin ausgewählt wurde.

In der darauf folgenden Erkundungsphase stehen Literaturrecherche und Literaturbeschaffung im Fokus der weiteren Vorgehensweise.10 Die Literaturrecherche bildet dabei den notwendigen Hintergrund, um der zuvor formulierten Forschungsfrage näher zu kommen.11 Neben der Suche nach gebundenem Material, welches in Form von Hand-, Lehr- und Fachbüchern sowie Lexika in Bibliotheken zur Verfügung steht, können sich im Zeitalter der Digitalisierung auch Onlinedatenbanken und das Internet für die Literaturrecherche als hilfreich erweisen.12 Bei der Beschaffung der Literatur bzw. der relevanten Informationen wird zwischen Sekundär- und Primärforschung unterschieden. Sekundärforschung ist die Analyse und Auswertung von Daten, die bereits erhoben sind.13 Primärforschung hingegen bezieht sich auf die Beschaffung noch nicht vorhandener Daten.14

Die vorliegende Bachelorarbeit wurde aufBasis der Sekundärforschung verfasst. Es handelt sich um eine literaturgestützte Arbeit, bei welcher insb. darauf geachtet wurde, dass sich die grundlegende Literatur auf die letzten 5-6 Jahre sowie auf aktuelle Studien, die sich mit dem Thema beschäftigen, bezieht. Dadurch soll die Gewährleistung der Aktualität sichergestellt werden. Die im Folgenden genannte Literatur umfasst insb. die Inhalte, auf welche diese Arbeit in grundlegender Weise zur Bearbeitung der Kernthemen zurückgreift.

Thematisch relevant sind vor allem die Studien von Capgemini Consulting in Zusammenarbeit mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT). Diese beschäftigen sich zum einen mit dem Thema “Digital Leadership - Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter“ (2015) und zum anderen mit dem „Geheimnis erfolgreicher digitaler Transformationen - Warum Führung, Befähigung und Kultur den Unterschied machen“ (2016). Ebenso sind die Veröffentlichungen im Rahmen des jährlich erscheinenden HR-Reports von Hays von Bedeutung, da diese jeweils die Themen „Führung“ (2015) und „Unternehmenskultur“ (2016) umfassen. Des Weiteren wird die Studie „Digital Leadership-die Zukunft der Führung in Unternehmen“ (2016) von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) in Zusammenarbeit mit der HR-Zeitschrift Personalwirtschaft, dem Center for Leadership and Behavior in Organizations (CLBO) und der Beratungsgesellschaft Groß & Cie für den Vergleich der Merkmale traditioneller und digitaler Führung herangezogen. Als Grundlage dienten außerdem die Herausgeberbände von Petry (2016, 2018) und Keuper et al. (2018) sowie die Veröffentlichungen von Buhse (2014), Bock (2016), Franken (2016), Lang (2019) und Lorenz (2018).

Die Strukturierungsphase, die dritte Phase im Prozess der Erstellung einer Bachelorarbeit, dient dem Literaturstudium, der Konzeption und dem inhaltlichen Aufbau der Arbeit.15 Es gilt, sich einen Überblick über die gesammelte Literatur zu verschaffen und eine logische Ordnung herzustellen. Es wird eine Strategie entwickelt, wie die gewonnenen Informationen ergebnisorientiert ausgewertet werden können.16

Die Arbeit mit der Literatur, das Verfassen des Textes sowie die Datenauswertung sind Tätigkeiten, die im Rahmen der Schreibphase ausgeführt werden.17 In dieser vierten Phase entsteht eine Erstfassung der Arbeit, die bereits den Grundansprüchen einer wissenschaftlichen Arbeit genügen sollte. Dies bedeutet, dass Verweise auf die genutzte Literatur anzugeben sind und die Struktur des Argumentationsaufbaus nachvollziehbar ist. Zudem sollen die Grundpfeiler einer wissenschaftlichen Arbeit, die sich in Einleitung, Hauptteil und Schluss aufteilen, eingehalten werden.18

Die letzte Phase, die Reflexionsphase, wird dem Überdenken und Überarbeiten der Arbeit sowie einer eventuellen Umgestaltung gewidmet.19 Die Arbeit wird auf sukzessive Logik des Aufbaus und Nachvollziehbarkeit der Argumentation untersucht.20 Ferner wird die Arbeit Korrektur gelesen und die Endfassung festgelegt.21 Die Endfassung einer Bachelorarbeit muss der formalen Gestaltung wissenschaftlicher Arbeitskriterien entsprechen und bestimmte Bausteine bezüglich Gestaltung und Aufbau enthalten.22 Die vorliegende Arbeit wurde nach folgendem Schema aufgebaut:

1. Deckblatt
2. Inhaltsverzeichnis
3. Abkürzungsverzeichnis
4. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
5. Textteil
6. Literaturverzeichnis
7. Prüfungsrechtliche Erklärung

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Dieses Kapitel dient dazu, theoretische und konzeptionelle Grundlagen für die vorliegende Bachelorarbeit zu erläutern. Zunächst werden relevante Begriffe definiert und im Anschluss daran erfolgt die Abgrenzung verschiedener Führungsstile, die sich im späteren Verlauf der Arbeit als relevant im Zusammenhang mit Digital Leadership erweisen.

2.1 Terminologische Bestimmungen

2.1.1 Digitalisierung bzw. digitale Transformation

Für den Begriff „Digitalisierung“ findet man in der Literatur zahlreiche Interpretationen. Er kann abhängig vomjeweiligen Kontext auf verschiedene Art und Weisen ausgelegt werden. Geht man vom rein technischen Verständnis aus, meint Digitalisierung „das Umwandeln von analogen Informationen in digitale Formate“23. Ziel der technischen Betrachtung ist laut Petry die „Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung und Speicherung in einem digitaltechnischen System“24. Neben dem technischen Verständnis, nimmt Petry auch eine weitere gesamtheitliche Betrachtungsweise des Begriffs vor und beschreibt Digitalisierung folgendermaßen: „Die Digitalisierung ist ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitreichende strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.“25 Petry bezeichnet die Digitalisierung folglich als digitale Transformation, welche Wirtschaft und Gesellschaft zunehmend durchdringt. Die Begriffe „Digitalisierung“, „digitale Transformation“ und „digitaler Wandel“ werden daher in der vorliegenden Arbeit als Synonyme verwendet. Zudem soll das gesamthafte Verständnis von

Digitalisierung gelten und Digitalisierung somit für die Gesamtheit der durch neue Technologien getriebenen Veränderungen stehen. Im Zusammenhang mit Digitalisierung und dem starken Einfluss, den sie auf Gesellschaft, Kunden, Märkte, Arbeit und Unternehmen hat, wird häufig von der sog. „Digital Economy“ gesprochen.26

2.1.2 Digital Leadership

Wörtlich übersetzt bedeutet Digital Leadership „digitale Führung.“ Die wörtliche Übersetzung lässt darauf schließen, dass mit Digital Leadership das Führen von verteilten Teams via digitaler Kommunikationskanäle gemeint ist.27 Bei Digital Leadership geht es jedoch nicht nur um die Instrumente der praktischen Umsetzung von Führungsarbeit, sondern vielmehr handelt es sich um ein Zukunftsmodell von Führung, das sich aufgrund der voranschreitenden Digitalisierung und der mit ihr verbundenen Veränderungen der Arbeitswelt entwickelt (hat).28 Es handelt sich um ein Konzept zur Umsetzung und Gestaltung des digitalen Transformationsprozesses, das sich auf geschäftliche, organisatorische und personelle Anforderungen im Unternehmen bezieht.29 „Digital Leadership ist eine Querschnittskompetenz sowie ein Sammelbegriff für verschiedene Methoden, Theorien und Werkzeuge, welche die Führung und insbesondere die Führungskompetenz im digitalen Zeitalter beschreiben“30, lautet eine weitere Definition des Begriffs. Digital Experte Willms Buhse definiert Digital Leadership als „eine Führung, die nicht nur das alte Management-Einmaleins beherrscht, sondern in der Lage ist, alte Führungskonzepte und Erfolgsrezepte zu abstrahieren, sie mit den neuen Werten und Erfolgsmodellen aus der digitalen Welt abzugleichen und diese dann zu nutzen“31.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es in der Literatur bislang keine allgemeingültige Begriffsklärung für Digital Leadership gibt. Vergleicht man die Definitionen der verschiedenen Autoren miteinander, wirdjedoch klar, dass sich der Begriff vorwiegend auf die Umsetzung und Gestaltung des digitalen Transformationsprozesses als Hauptaufgabe im Rahmen des Konzeptes bezieht.

Eine weitere Definition stammt von Petry und geht dabei auf die verschiedenen Arten der Führung ein. Laut Petry wird der Digital-Leadership-Begriff für folgende drei Aspekte verwendet:32

1. Unternehmensführung: Adäquate Unternehmensführung im Zeitalter der Digital Economy. In diesem Zusammenhang werden auf Umweltbedingungen, Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Wettbewerbschancen im Kontext der aktuellen Technologie- und Marktentwicklungen Bezug genommen.
2. Personalführung: Adäquate Mitarbeiterführung im Zeitalter der Digital Economy. Hierbei stehen Organisations- und Führungskonzepte, mit denen Performance und Kundenorientierung durch die Einbindung der Mitarbeiter verbessert werden sollen, im Vordergrund.
3. Selbstführung: Digital führende Unternehmen. In diesem Kontext wird u.a. diskutiert, wie moderne Technologie-Lösungen im Unternehmen dazu beitragen können, Kommunikationsprozesse zu verbessern und die betriebliche Weiterbildung zu fördern.

Petry beschreibt Digital Leadership folglich mit dem Oberbegriff „adäquate Führung im digitalen Zeitalter“.

An dieser Stelle soll nochmal erwähnt werden, dass sich die vorliegende Arbeit hauptsächlich mit Aspekten der Personal- und Unternehmensführung im Rahmen von Digital Leadership beschäftigt. Zudem bezieht sich die Arbeit auf den Definitionsvorschlag, der Digital Leadership als Umsetzung und Gestaltung der digitalen Transformation im Unternehmen beschreibt. Die Begriffe „Digital Leadership“ und „digitale Führung“ werden als Synonyme verwendet.

2.1.3 Digital Leader

Damit das Digital-Leadership-Konzept im Rahmen der digitalen Transformation im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden kann, bedarf es dem sog. „Digital Leader“. Crisp Research hat im Rahmen einer Studie zum Thema „Digital Leader - Leadership im digitalen Zeitalter“ den Begriff definiert und versteht einen Digital Leader als „digitale Führungsfigur und als Verantwortliche(n) der Digitalen Transformation im Unternehmen. (...) Der Digital Leader steht als digitale Führungsperson stellvertretend für die Digitalisierung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch ein fundiertes Wissen sowie ein ausgeprägtes ,Digital-First-Denken‘ aus. Der Digital Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad, regt neue Innovationen an und geht für den Fortschritt der Digitalen Transformation auch neue Wege“33. Ähnlich beschreibt auch Capgemini Consulting den Digital Leader als „Person, die nicht nur die digitale Transformation vorantreibt, sondern auch langfristig die Potenziale der digitalen Welt nutzt, um im Team die bestmögliche Performance zu erreichen“34. Deloitte Digital schließt sich mit seiner Definition an und postuliert, dass der Digital Leader dafür verantwortlich sei, „eine Vision für die digitale Zukunft des Unternehmens zu erschaffen, der Organisation eine klare Richtung vorzugeben undjeden Einzelnen aktiv in den Transformationsprozess mit einzubeziehen“35.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Digital Leader maßgeblich am Erfolg des Transformationsprozesses beteiligt ist, indem er den Wandel im Unternehmen nicht nur anstößt, sondern auch aktiv steuert und Veränderungen organisiert. Die Funktion des Digital Leaders wird in vielen Unternehmen zunehmend in der Rolle eines Chief Digital Officers (CDO) institutionalisiert.36

2.2 Abgrenzung relevanter Führungsstile

2.2.1 Transaktionale Führung

Der Ansatz der transaktionalen Führung basiert auf einer rationalen und stabilen Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.37 Vorrangiges Ziel dieses Austauschverhältnisses ist die Maximierung des eigenen Nutzens.38 Im Vordergrund steht hierbei die extrinsische Motivation des Mitarbeiters, die aus einem nutzenorientierten Austausch von Leistung und Belohnung resultiert.39 Die Führungskraft legt Ziele fest, die durch den Mitarbeiter erfüllt werden müssen. Bei Zielerreichung erhält der Mitarbeiter eine Gegenleistung in Form einer Belohnung. Werden die vorgegebenen Ziele hingegen nicht nach den definierten Vorgaben erfüllt, erfolgt eine Sanktionierung.40

Innerhalb des transaktionalen Führungsstils werden die beiden Komponenten „Management by Exception“ und „bedingte Belohnung“ voneinander unterschieden, wobei Management by Exception in zwei weitere Varianten, die aktive und passive Variante, unterteilt wird:41

Aktives Management by Exception

Bei der aktiven Variante beobachtet und überwacht die Führungskraft dauerhaft und aufmerksam die Arbeitsabläufe seiner Mitarbeiter. Die Führungskraft hat eine Kontrollfunktion und greift bei Abweichungen und Fehlern sofort aktiv und korrigierend ein. Im Falle der Nichterfüllung der Zielvereinbarung erfolgt eine Maßregelung des Mitarbeiters, während eine Belohnung bei Zielerreichung ausbleibt.

Passives Management by Exception

Bei der passiven Variante hingegen erfolgt ein Intervenieren der Führungskraft erst dann, wenn dies aufgrund eines schwerwiegenden Fehlers bzw. einer gravierenden Abweichung von Zielvorgaben nicht mehr zu vermeiden ist. Auch bei dieser Form sanktioniert die Führungskraft den Mitarbeiter im Falle der Nichterfüllung der Zielanforderung. Eine Belohnung bei Zielerreichung bleibt auch hier aus.

Bedingte Belohnung

Hierbei handelt es sich um eine positive Form bedingter Verstärkung. In Abhängigkeit der Zielerreichung erfolgt eine Belohnung oder Sanktionierung des Mitarbeiters durch die Führungskraft. Die Führungskraft orientiert sich hierbei an den Bedürfnissen ihres Mitarbeiters und befriedigt diese Bedürfnisse bei entsprechender Arbeitsleistung.

Einen Überblick über die Formen transaktionaler Führung liefert Tabelle 1, die die unterschiedlichen Verhaltensweisen der Führungskraft beschreibt sowie die Ausprägung des jeweiligen Kontrollgrads berücksichtigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Peters (2015), Abb. 2.12, S. 53

Tabelle 1: Verhaltensweisen einer transaktionalen Führungskraft

2.2.2 Transformationale Führung

Während transaktionale Führung auf einem Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter basiert, stehen beim transformationalen Führungsstil Veränderungs- und Umwandlungsprozesse im Vordergrund.42 Transformationale Führung zielt folglich darauf ab, eine Transformation bzw. „Verwandlung“ des Mitarbeiters zu erreichen.43 Der Mitarbeiter denkt hierbei nicht nur an seinen eigenen Nutzen, sondern wird intrinsisch motiviert und dadurch zur Transformation seines Verhaltens inspiriert. Dies kann dadurch gelingen, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter das Gefühl vermittelt, einer Berufung zu folgen.44 Die Unternehmensvision wird so bedeutsam, dass der Mitarbeiter seine persönlichen Bedürfnisse und Ziele zurückstellt, um die gemeinsame Vision zu verwirklichen.45 Er wird zu altruistischem Handeln motiviert, also zum Einsatz für bestimmte Personen oder Ziele, ohne dafür eine Gegenleistung zu erwarten.46 Die vier Komponenten der transformationalen Führung sind individuelle Behandlung (Führungskraft geht individuell auf den Mitarbeiter ein), geistige Anregung (Hinterfragen von Bestehendem, neue Wege gehen), Inspiration (Sinnstiftung durch Vermittlung einer Vision) und persönliche Ausstrahlung (die Führungskraft als Vorbild):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer (2011), Abb. 15, S. 242

Tabelle 2: Komponenten transformationaler Führung Die Komponenten der transformationalen Führung sprechen vor allem die emotionale Ebene des Mitarbeiters an. Es geht um die „Konzentration auf visionäre, anregende Inhalte und damit um eine Fokussierung der emotionalen Energien aller Organisationsmitglieder ,fully charged‘, gemeinsame Ziele zu erreichen“47.

Transformationale und transaktionale Führung schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können bei entsprechender Anwendung durch die Führungskraft zu einer gegenseitigen Ergänzung führen. Führungskräfte können folglich sowohl transformationales als auch transaktionales Führungsverhalten aufweisen. Durch das Zusammenspiel beider Führungsstile ergeben sich Zusatzeffekte, die sich in einer erhöhten Leistungsbereitschaft, Effizienz und Zufriedenheit des Mitarbeiters niederschlagen.48 Transaktionale Führung bildet dabei die Grundlage, die den Mitarbeiter dazu bewegt, eine bestimmte Anstrengung und damit verbundene Leistung im Gegenzug für eine in Aussicht gestellte Belohnung zu zeigen (Austauschprinzip). Durch den zusätzlichen Einsatz von transformationalem Führungsverhalten kann diese Anstrengung bzw. Leistung weiter erhöht werden, indem die Führungskraft den Mitarbeiter durch Inspiration und Sinnstiftung dazu veranlasst, sein eigenes Anspruchsniveau zu steigern und ihn damit zu Höchstleistungen zu motivieren.49

3. Auswirkungen der digitalen Transformation aufDigital Leadership

Das folgende Kapitel untersucht die Bedeutung der digitalen Transformation für Digital Leadership. Es stellt die theoretische Grundlage für die Notwendigkeit eines Führungswandels in der Digital Economy dar. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind die technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen, die als Treiber der digitalen Transformation zu verstehen sind. Die Auswirkungen dieser Entwicklungen äußern sich im Generationenkonflikt, der Arbeitswelt, dem Kundenverhalten und der Umwelt. Aufgrund der tiefgreifenden Veränderungen in der Umweltsituation der Unternehmen wird von einer VUCA-Umwelt gesprochen, die sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität auszeichnet. Es ist zu erwähnen, dass sich die genannten Entwicklungen gegenseitig beeinflussen und somit in Wechselwirkung zueinander stehen.

3.1 Treiber der digitalen Transformation

3.1.1 Technologische Entwicklungen

Wie aus der Definition von digitaler Transformation und auch aus dem Begriff selbst bereits hervorgeht, spielen digitale Technologien eine zentrale Rolle. Technologische Entwicklungen sind ein Enabler für neue Geschäftsmodelle und -prozesse. Zudem beeinflussen sie das Kommunikationsverhalten der Gesellschaft und fördern damit einen Wertewandel.50 Hier ist bereits die gegenseitige Wechselwirkung der Entwicklungen zu erkennen.

Im folgenden Kapitel werden zwei technologische Kernthemen vorgestellt. Zuerst soll die zunehmende Vernetzung von Menschen und Maschinen erläutert werden und im Anschluss daran die weiter fortschreitende künstliche Intelligenz (KI) von Maschinen.51

Ermöglicht wurde die Vernetzung von Menschen und Maschinen durch das Internet. Vor wenigen Jahren haben Menschen das Internet fast ausschließlich dazu genutzt, um Informationen zu suchen und zu erhalten. Diese Informationen wurden von eher wenigen Personen und Institutionen veröffentlicht. Dieses Nutzungsverhalten hat sich in den letzten Jahren komplett gewandelt. Heutzutage werden selbst Informationen, Meinungen und Bilder „geteilt“ bzw. ins Netz gestellt. Das Internet hat sich vom „Informations- zum Mitmachmedium“52 gewandelt. Menschen vernetzen sich insb. über Social Media-Plattformen miteinander und tauschen sich gegenseitig aus. Dies wird enorm durch Mobile Devices wie z.B. Smart Phones und Tablet-PC’s unterstützt. Auch aus dem Arbeitsalltag sind mobile Technologien nicht mehr wegzudenken. Laptops und Handys gehören mittlerweile zum Standard der heutigen Arbeitsausrüstung.53

Das Internet vernetzt aber nicht nur Menschen, sondern auch Gegenstände miteinander. Durch Einsetzen eines RFID-Chips oder eines Sensors erhalten Gegenstände eine eigene Identität und werden dadurch zu „intelligenten Gegenständen“.54 Im „Internet der Dinge“ (im Englischen auch „Internet of Things“ - IoT) kommunizieren diese vollautomatisch über das Internet miteinander.55 Mittels Sensortechnik sind die Gegenstände in der Lage, Zustände zu erfassen, Informationen über diese Zustände an ein Netzwerk weiterzuleiten (z.B. eine App) und auf Basis dieser Informationen entsprechende (Re-)Aktionen auszuführen. Ein bekanntes Anwendungsbeispiel hierfür ist der selbstauffüllende Kühlschrank, der an eine App meldet, wenn Mindestfüllmengen bestimmter Lebensrnittel unterschritten werden und daraufhin diese Lebensrnittel selbstständig nachbestellt.56

Aber nicht nur im privaten Bereich hat die Vernetzung von Menschen und Maschinen unseren Alltag grundlegend verändert. Auch in der Industrie hat sie zu erheblichen Veränderungen geführt. Sie ist die zentrale Basis für die „Industrie 4.0“, die vierte industrielle Revolution.57 In der Industrie 4.0 findet mittels smarter Softwarelösungen ein Austausch von Informationen zwischen Menschen und Maschinen entlang der gesamten Wertschöpfungskette statt.58 Auch hier spielt das IoT eine maßgebliche Rolle, da es Kommunikationsgrundlage für die sog. „Smart Factory“ bildet.59 In der „intelligenten Fabrik“ organisieren sich Fertigungsanlagen und Logistiksysteme selbst, indem sie als cyber-physische Systeme (CPS) miteinander verknüpft sind. Mithilfe von Sensordaten werden Informations-, Material- und Güterflüsse autonom geregelt und somit die selbstorganisierende Produktion ermöglicht.60

Ein weiteres technologisches Kernthema ist die zunehmende künstliche Intelligenz von Maschinen. Der Definition nach bezeichnet KI „die Fähigkeit einer Maschine, kognitive Aufgaben auszuführen, die wir mit dem menschlichen Verstand verbinden“61. Maschinen sind folglich in der Lage, menschliches Verhalten nachzuahmen, indem sie Fähigkeiten zur Wahrnehmung entwickeln sowie selbstständig verstehen, handeln und lernen können. 2011 ist es bspw. dem IBM-Computersystem Watson in der amerikanischen Quizsendung „Jeopardy!“ gelungen, die bisherigen menschlichen Champions zu schlagen. Die Fragen der Quizshow sind hochgradig unscharf, kontextabhängig und komplex. Das Cognitive-Computing-System Watson war aufgrund zahlreicher Technologien der KI in der Lage, Zusammenhänge zwischen Themenfeldern herzustellen und sogar Wortspiele zu verstehen sowie Pro- und Contra-Argumente vergleichend gegenüber zu stellen.62 Systeme, die in der Lage sind, kognitive Aufgaben zu erledigen, werden bereits in Call- und Servicecentern, im Finanzbereich bei Investitionsentscheidungen und in der medizinischen Diagnostik eingesetzt.63

3.1.2 Gesellschaftliche Entwicklungen

Parallel zum technologischen Verlauf zeichnen sich gesellschaftliche Entwicklungen ab, die mit einem Wertewandel einhergehen. Der Begriff „Wertewandel“ kennzeichnet einen Wandel von „traditionellen Lebens-, Familienstrukturen und Rollenverständnissen hin zu modernen Lebensstilen, Haushaltsstrukturen und Sinnorientierungen“64. Geprägt wurde der Wertewandel vor allem durch die Einstellungen der Generation Y65 und Z66, bezogen auf die Individualisierung der Lebens- und Arbeitsweisen, die neue Rolle der Frauen, veränderte Präferenzen in Bezug auf Arbeit und Freizeit sowie Forderungen nach mehr Mitbestimmung im Unternehmen.67 Diese Generationen folgen nicht - wie ihre Vorgänger - der traditionellen Lebensweise ihrer Eltern, sondern streben nach Individualisierung.68 Sie möchten eine individuelle Wahl des eigenen Lebensstils treffen, selbstständig entscheiden, welcher Bildungsweg und welche Berufswahl richtig für sie ist, ob und wann sie heiraten und inwieweit sie sich gesellschaftlich und politisch engagieren.69 Aus Unternehmenssicht hat der Wertewandel zur Folge, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen mehr Partizipation und Mitbestimmung wünschen.70 Der Sinn der Arbeit wird hinterfragt und materialistische Werte wie z.B. Vergütung treten immer mehr in den Hintergrund.

Im Jahr 2015 wurden 601 Studierende unterschiedlicher Studiengänge im Rahmen der Absolventenstudie des Kienbaum Instituts nach ihren Werten und Zielen in den Bereichen Arbeit und Freizeit befragt.71 Es wurde zudem untersucht, welche Karrieremotive die Absolventengeneration 2015, als Teil der Generation Y, verfolgt und was sie von ihrer zukünftigen Arbeitstätigkeit sowie von ihrem Arbeitgeber erwartet. Davon waren 47,8% weibliche Teilnehmerinnen und 46,3% männliche Teilnehmer. 5,9% der Befragten haben keine Angabe bzgl. ihres Geschlecht gemacht.72

In Bezug auf Werte und Ziele wird deutlich, dass vor allem das Privatleben an oberster Stelle steht. 70,9% der Befragten haben angegeben, dass Familie und Freunde für eine erfüllte Lebenssituation erste Priorität haben. Erfolg und Karriere stehen an zweiter Stelle mit 54,4%, gefolgt von Gesundheit mit 46,4%. Auch Reisen (30,4%), sowie Selbstverwirklichung (23,3%) sind nennenswerte Ziele. Weit abgeschlagen sind Genuss und Konsum mit 4,3% sowie Reichtum mit 1,0%. Die Ergebnisse der Befragung zu den Werten und Zielen machen den Rückgang von primär materiellen Werten (Vermögen und Besitz) hin zu postmateriellen Werten (Gesundheit und Glück) deutlich.

[...]


1 Petry(2016b),S. 11.

2 Petry (2O16b),S.5O.

3 Petry (2016b), S. 23.

4 Vgl. Capgemini Consulting online (2012), S. 7; Capgemini Consulting online (2014), S. 4.

5 Vgl. BDI online (2015), S. 7.

6 Vgl. Capgemini Consulting online (2015), S. 3.

7 Vgl. Capgemini Consulting online (2015), S. 3; Computerwoche online (2018).

8 Vgl. Capgemini Consulting online (2015), S. 3.

9 Vgl. Samac et al. (2014), S. 28.

10 Vgl. Samac et al. (2014), S. 28.

11 Vgl. Andermann et al. (2006), S. 32.

12 Vgl. Samac et al. (2014), S. 36.

13 Vgl. Kochetal. (2016),S.41.

14 Vgl. Kochetal. (2016),S.46.

15 Vgl. Samac et al. (2014), S. 28.

16 Vgl. Andermann et al. (2006), S. 51.

17 Vgl. Samac et al. (2014), S. 28.

18 Vgl. Bänsch/Alewell (2013), S. 59.

19 Vgl. Samac et al. (2014), S. 28.

20 Vgl. Brauner/Vollmer (2007), S. 123.

21 Vgl. Samac et al. (2014), S. 28.

22 Vgl. Samac et al. (2014), S. 57.

23 Big Data Insider online (2019).

24 Petry (2016b), S. 22.

25 Petry (2016b), S. 22.

26 Vgl. Petry(2016b), S. 11.

27 Vgl. DGFP online (2018), S. 32.

28 Vgl. Lorenz (2018), S. 1.

29 Vgl. DGFP online (2018), S. 32.

30 Lindner (2019), S. 30.

31 Buhse (2012), S. 237.

32 Vgl. Haufe online (2017); Petry (2016b), S. 11.

33 Velten et al. (2015), S. 8f.

34 Capgemini Consulting online (2015), S. 8.

35 Deloitte Digital online (2015), S. 9.

36 Vgl. Velten etal. (2015),S. 9.

37 Vgl. Franken (2016), S. 39.

38 Vgl. Franken (2016), S. 180; Pfister/Neumann (2019), S. 52.

39 Vgl. Franken (2016), S. 181; Peters (2015), S. 53.

40 Vgl. Peters (2015),S.53.

41 In Anlehnung an Peters (2015), S. 53f.

42 Vgl. Kreutzer (2018), S. 27f.

43 Vgl. Rosenstiel (2012), S. 152; Rosenstiel (2014), S. 24.

44 Vgl. Wunderer (2011), S. 243.

45 Vgl. Kreutzer (2018), S. 28.

46 Vgl. Rosenstiel (2012), S. 152.

47 Wunderer (2011),S.242.

48 Vgl Peters (2015), S.57f.

49 Vgl. Peters (2015),S.58.

50 Vgl. Petry (2016b), S. 25.

51 Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2014), S. 12ff, zit. nach Petry (2016b), S. 25.

52 Petry (2016b), S. 27.

53 Vgl. Petry (2016b),S.27.

54 Vgl. Petry (2016b), S. 27.

55 Vgl. Lang (2019), S. 2.

56 Vgl. Lang (2019), S. 2; Petry (2016b), S. 27.

57 Vgl. Petry (2016b),S.27.

58 Vgl. Lang (2019), S. 2.

59 Vgl. Big Data Insider online (2017).

60 Vgl. Petry (2016b), S. 28, 100.

61 Kreutzer/Sirrenberg (2019), S. 3.

62 Vgl. Bitkom online (2015), S. 76.

63 Vgl. Kreutzer/Sirrenberg (2019), S. 3.

64 Franken (2016), S. 21.

65 Vgl. Klaffke (2014b), Abb. 1.1, S. 12: Generation Y = Menschen, die zwischen 1981 und 1995 geboren wurden.

66 Vgl. Klaffke (2014b), Abb. 1.1, S. 12: Generation Z = Menschen, die nach 1995 geboren wurden.

67 Vgl. Franken (2016),S.21.

68 Vgl. BPB online (2012).

69 Vgl. BPB online (2012).

70 Vgl. Franken (2016),S.21.

71 Vgl. Kienbaum online (2015), S. 4.

72 Vgl. Kienbaum online (2015), S. 7.

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Details

Titel
Digital Leadership: Führung im digitalen Zeitalter
Untertitel
Aufgaben, Führungsmethoden und Kompetenzen eines Digital Leaders
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Note
1,3
Jahr
2019
Katalognummer
V1012259
ISBN (eBook)
9783346432100
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digital Leadership
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Digital Leadership: Führung im digitalen Zeitalter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1012259

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