Mitarbeitermotivation und Führungsstile. Welcher Stil hat welche Auswirkungen?


Hausarbeit, 2020

19 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung
1.1. Zielsetzung
1.2. Vorgehensweise/Methodik

2. Motivation
2.1. Definition von intrinsischer und extrinsischerMotivation
2.2. Definition derMitarbeitermotivation
2.3. Bedeutung derMitarbeitermotivationfür Unternehmen

3. Führung
3.1. Definition Führung
3.2. DefmitionFührungsstU
3.3. Behandelte Führungsstile

4. Aufgabenorientierter Führungsstil
4.1. Definition
4.2. Auswirkung auf dieMitarbeitermotivation
4.3. Beurteilung des Führungsstils nach der Eignungfür dieMitarbeitermotivation

5. Mitarbeiterorientierter Führungsstil
5.1. Definition
5.2. Auswirkung auf dieMitarbeitermotivation
5.3. Beurteilung des Führungsstils nach der Eignungfür dieMitarbeitermotivation

6. TransaktionaleFührung
6.1. Definition
6.2. Auswirkung auf dieMitarbeitermotivation
6.3. Beurteilung des Führungsstils nach der Eignungfür dieMitarbeitermotivation

7. Transformationaler Führungsstil
7.1. Definition
7.2. Auswirkung auf dieMitarbeitermotivation

8. Kurzvergleich der Führungsstile
8.1. VergleichMitarbeiter-ZAufgabenorientierte Führung
8.2. Vergleich der transaktionalen und transformationalen Führung

9. Fazit

10. Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Managerial Grid, Schreyögg, G./Koch, J. (2009): Grundlagen des Managements. Wiesbaden, S.270

1. Problemstellung:

Aus einer Studie der Unternehmensberatung Hay Group aus dem Jahr 2014/2015 geht hervor, dass es eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist, ihre Belegschaft zu motivieren.

Gleichzeitig gelingt dies allerdings nur 37% der Führungskräfte. Ein Großteil (49%) der Führungskräfte bewirkt mit ihrem Führungsstil gar das Gegenteil, also eine Demotivation. 15 Prozent der Führungskräfte betrachten das Thema Mitarbeitermotivation neutral, was bedeutet, dass sie ihre Mitarbeiter weder aktiv hindern, sie aber auch nicht aktiv fördern.

Es zeigt sich, dass Führungskräfte Mitarbeitermotivation durch ihren Führungsstil nicht, oder nur unzureichend erreichen (Computerwoche, 2013). Hieraus ergibt sich die Fragestellung der vorliegenden Arbeit: „Welche Führungsstile beeinflussen die Mitarbeitermotivation positiv, welche negativ?“.

Im späteren Verlauf der Arbeit wird die Bedeutung der Mitarbeitermotivation aufgezeigt, wodurch ebenfalls deutlich wird, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch den Einsatz eines angemessenen Führungsstiles motivieren müssen.

1.1. Zielsetzung

Der Fokus dieser Arbeit liegt darauf, verschiedene Führungsstile auf ihre Eignung für die Mitarbeitermotivation zu analysieren. Es soll aufgezeigt werden wie und in welcher Form sich Führungsstile auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Abschließend werden die einzelnen Führungsstile in ihrer Eignung verglichen.

1.2. Vorgehensweise/Methodik

Die Arbeit beginnt mit der Definition von Aspekten der Motivation und Führung. Im Folgenden werden diese jeweils definiert und nach ihrer Eignung zur Mitarbeitermotivation analysiert. Daraufhin werden der aufgabenorientierte Führungsstil, der mitarbeiterorientierte Führungsstil, der transaktionale Führungsstil sowie der transformationale Führungsstiljeweils zunächst definiert, und dann auf die Eignung zur Mitarbeitermotivation analysiert.

Abschließend werden die Führungsstile miteinander verglichen, um herauszustellen in welcher Form Führungsstile am besten zur Mitarbeitermotivation geeignet sind. Letztlich wird ein Fazit gezogen, in dem die Resultate dieser Arbeit zusammenfassend präsentiert und reflektiert werden.

2. Motivation

2.1. Definition von intrinsischer und extrinsischer Motivation Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation beschreibt die Motivation aus der Tätigkeit heraus. Sie entsteht zum einem daraus, wie das eigene Verhalten wahrgenommen wird und zum anderen, welche Erwartung an diese Wahrnehmung gestellt sind. Es muss für den Mensch also möglich sein, sich aus seinem eigenen Verhalten heraus zu motivieren, sich also selbst zu motivieren (Ryan und Deci, 2000).

In den folgenden Ausführungen werden unter anderem Führungsstile beschrieben und analysiert, welche zur intrinsischen Motivation führen sollen. Im Zuge dessen wird das Vorgehen zur Stärkung der intrinsischen Motivation deutlich.

Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation beschreibt die Beeinflussung der Motivation durch äußere Einflüsse.

Sie resultiert aus Wirkungen, welche mit der eigentlichen Tätigkeit oder dem Verhalten in keinem direkten Zusammenhang stehen, aber dazu führen, dass diese positiv oder negativ verstärkt werden (Ryan und Deci, 2000)

Im Folgenden werden ebenfalls Führungsstile beschrieben, welche zur extrinsischen Motivation der Mitarbeiter führen soll.

2.2. Definition der Mitarbeitermotivation

Die Mitarbeitermotivation stellt die Beeinflussung des Mitarbeiters durch seine Führungskraft dar. Die Zielsetzung ist es dabei, den Einsatz des Mitarbeiters, den er für die Aufgabenerfüllung aufbringt zu halten, zu erhöhen, oder grundsätzlich zu ändern (Blessing, Wick, 2017). Die Führungskraft hat verschiedene Möglichkeiten, die Motivation des Mitarbeiters zu beeinflussen: Zum einen muss dem private Umfeld Aufmerksamkeit entgegengebracht werden. Hier gilt es, eine für den Mitarbeiter als zufriedenstellend wahrgenommene Ausgeglichenheit zwischen Arbeits- und Familienleben zu schaffen (Thiele, S., 2009)

Außerdem spielen psychische Elemente wie der Führungsstil und das Team, in dem sich der Mitarbeiter bewegt eine entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der Mitarbeitermotivation (v. Rosenstiel, et al., 2009).

Daneben sind materielle sowie immaterielle Einflüsse wie das Gehalt, die Arbeitsplatzbedingungen und die zur Verfügung gestellten Arbeitsutensilien von Bedeutung. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018)

2.3. Bedeutung der Mitarbeitermotivation für Unternehmen

Laut einer Studie der Untemehmensberatung Gallup aus dem Jahr 2012 entgehen Unternehmen alleine in Deutschland bis zul38 Milliarden Euro durch fehlende Mitarbeitermotivation.

Hieran zeigt sich, wie groß die negativen Auswirkungen von unmotivierten Mitarbeitern sind. Umgekehrt zeigt die Studie eine Reihe von entscheidenden Vorteilen durch motivierte Mitarbeiter auf. So sind diese nicht nur deutlich produktiver (Unterschied von 21 Prozent), sondern haben auch eine um 37 Prozent geringere Fehlzeit als unmotivierte Mitarbeiter. Ebenfalls sinkt die Fluktuationswahrscheinlichkeit von motivierten Mitarbeitern um 25 Prozent in Firmen, in denen die Fluktuationsquote vergleichsweise hoch ist. Bei Firmen, welche eine geringe Fluktuation aufweisen, sinkt diese sogar um 65 Prozent. Ein weiterer Vorteil ist das um 48 Prozent gesunkene Risiko von Unfällen am Arbeitsplatz, da motivierte Mitarbeiter aufmerksamer und konzentrierter sind (Gallup GmbH, 2012).

Anhand der Erkenntnisse ist festzustellen, dass die Mitarbeitermotivation für Unternehmen von großer Bedeutung ist und es sich lohnt, diese in eine positive Richtung zu beeinflussen.

3. Führung

3.1. Definition Führung

Eine einheitliche Definition gibt es nicht. (Steinmann, et al., 2013). In der Fachliteratur haben sich mittlerweile verschiedene Definitionen von Führung etabliert.

Das Wort „führen“ leitet sich, genauso wie das Wort „fahren“ aus dem germanischen vom Verb „faran“ ab, was soviel wie bedeutet, wie „veranlassen, dass sich was bewegt“ (Das Digitale Wörterbuch der Deutschen Sprache, 2019). Daraus kann abgeleitet, werden, dassjemand, oder etwas dazu gebracht werden soll etwas zu tun. Im Hinblick aufUnternehmen sind es Mitarbeiter, welche dazu bewegt werden sollen, eine Tätigkeit auszuführen.

Auf Grund der Fülle von Definitionen der Führung in der Literatur bezieht sich die vorliegende Arbeit zur besseren Übersichtlichkeit auf die Definition von v. Rosenstiel (2015).

Hier wird Führung als zielbezogene Einflussnahme auf den Mitarbeiter definiert (v. Rosenstiel, Molt, Rüttinger, 2005). Diese hat das Ziel, den Mitarbeiter dazu zu bewegen, bestimmte Ziele zu erreichen. Diese werden meist aus den Unternehmens,- oder Abteilungszielen abgeleitet (v. Rosenstiel, 2009).

3.2. Definition Führungsstil

Der Führungsstil ist das Verhaltensmuster einer Führungskraft gegenüber den unterstellten Mitarbeitern. Dieses ist ebenso strukturiert wie konstant und bleibt situationsunabhängig. (StockHomburg, Groß, 2019).

Zwar ist das Verhaltensmuster der Führungskraft in bestehenden Führungsverhältnissen konstant, allerdings ändert sich dieses, wenn sich die Größe oder die Struktur der geführten Gruppe ändert. Somit besteht eine Abhängigkeit zwischen dem Führungsstil und der Veränderung der unterstellten Mitarbeitergruppe (Halpin, Winer, 1957).

Es ist festzuhalten, dass Führungsstile verschiedene Abwandlungen von Führung sind und diese durch die Führungsstile differenziert werden kann (Hentze et al., 2005).

3.3. Behandelte Führungsstile

Auf Grund der vielzähligen, in der Literatur angegebenen Führungsstile werden diese für die vorliegende Arbeit auf vier Führungsstile begrenzt. Es werden der aufgabenorientierte Führungsstil, der mitarbeiterorientierte Führungsstil, der transaktionale Führungsstil, sowie der transformationale Führungsstil behandelt.

4. Aufgabenorientierter Führungsstil

4.1. Definition

Die Führungskraft richtet die Führung der unterstellten Mitarbeiter an den zu erledigenden Aktivitäten und Aufgaben aus (v. Wart, 2003). Hierbei geht es vor allem um die von den Mitarbeitern zu erbringende Leistung und deren Effizienz (Hungenberg & Wulf, 2011).

Leistungsschwächere Mitarbeiter werden von der Führungskraft gerügt, bei fehlender Leistung wird nachdrücklich angespornt. Langsame Arbeit wird nicht akzeptiert und unter Umständen mit Druck durch die Führungskraft versucht zu beschleunigen (Wunderer, 2003).

Im Vordergrund dieses Führungsstils steht die rein sachliche Ebene, sowie die Vorgabe von Strukturen, die Aufgabenplanung und deren Kontrolle (v. Rosenstiel 1992).

4.2. Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation

Mitarbeiter, welche mit dem aufgabenorientierten Führungsstil konfrontiert werden, sind meist joborientiert, was heißt, dass sie ihre Aufgaben nicht aus Spaß erfüllen, sondern für den monetären Verdienst und ihre persönliche Absicherung (Sass, 2019). Diese weisen, bedingt durch die, vom Führungsstil ausgelöste Joborientierung, keine intrinsische Motivation auf. Motivation lässt sich hier meist nur durch extrinsische Impulse erreichen, wie beispielsweise durch ein höheres Gehalt (Herzberg, 1966).

Auf Grund der rein extrinsischen Motivation und der straffen Vorgaben der Führungskraft ist der Mitarbeiter extrem unselbstständig. Wenn erteilte Aufgaben nicht erfüllt werden können, resignieren diese. Es wird keine selbstständige Lösung gefunden, was dazu führt, dass ihre Motivation sinkt. Dadurch, dass die Führungskraft jedoch schlechte Leistungen rügt und diese nicht akzeptiert, gerät der Mitarbeiter in einen Strudel von negativen Erlebnissen aus Scheitern und mangelnder Unterstützung, was zu einer steigenden Demotivation führt (Tannenbaum, 1969).

4.3. Beurteilung des Führungsstils nach der Eignung für die Mitarbeitermotivation

Der aufgabenorientierte Führungsstil ist nur teilweise für die Motivation von Mitarbeitern geeignet. Wie im obigen Abschnitt dargestellt, ist die Motivation des Mitarbeiters rein extrinsisch.

Kleine Misserfolge können schon zu einer extremen Demotivation führen, welche von der Führungskraft nicht mehr aufzufangen ist. Die Gefahr einer Demotivation sind im Vergleich zur Chance auf eine hohe Motivation stark gegeben.

5. Mitarbeiterorientierter Führungsstil

5.1. Definition

Die Führungskraft misst den Bedürfnissen der unterstellten Mitarbeiter einen hohen Stellenwert zu (Bass, B. M., 1985).

Sie begegnet den Mitarbeitern mit Respekt, Offenheit und Achtung, was dazu beitragen soll, gegenseitiges Vertrauen, Respekt und verstärkte Kommunikation zwischen den hierarchischen Ebenen zu fördern.

Das Vertrauen, welche die Führungskraft dem Mitarbeiter entgegenbringt führt dazu, dass dem Mitarbeiter im gewissen Umfang Verantwortung übertragen wird und er zum selbständigen Arbeiten angeregt wird (Hungenberg & Wulf, 2011).

Mitarbeiter werden als Gleichberechtigte behandelt und bei der Erledigung der gestellten Aufgaben unterstützt und gefördert. Wenn Aufgaben erfolgreich bearbeitet werden, wird dies von der Führungskraft anerkannt und durch Lob ausgedrückt (Wunderer, 2003).

5.2. Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation

Mitarbeiter, welche mitarbeiterorientiert geführt werden, sind mit ihrer zu erledigenden Arbeit meist zufriedener als ihre Kollegen (Vroom, 1964). Der Wille, ein Ziel zu erreichen ist größer, die erfolgreiche Erfüllung einer Aufgabe erzeugt mehr Freude und das Auftreten von Schwierigkeiten und Misserfolgen beim Erledigen der Aufgabe wirft den Mitarbeiter weniger zurück (Sheldon et al., 2004). Sie handeln nicht rein joborientiert, sondern erkennen in den zu erledigenden Aufgaben einen tieferen Sinn beziehungsweise eine Bedeutsamkeit (Christian, Garza und Slaughter, 2011).

Es ist zu erkennen, dass der Mitarbeiter intrinsisch motiviert ist (Tannenbaum, 1969). Durch die zufriedenstellende Führung und die Anerkennung von erledigten Aufgaben steigt die innere Motivation des Mitarbeiters. Gleiches gilt für die übertragene Verantwortung. Dies ist im Zusammenhang mit dem „Zwei-Faktoren-Modell“ nach Herzberg zu erkennen, wonach die Anerkennung erbrachter Leistung, sowie steigende Verantwortung Motivatoren sind. Diese stellen Anreize für den Mitarbeiter dar, welche zu mehr Zufriedenheit und Motivation führen (v. Rosenstiel, 2015).

5.3. Beurteilung des Führungsstils nach der Eignung für die Mitarbeitermotivation

Wie im Abschnitt „Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation“ zu erkennen ist, eignet sich der mitarbeiterorientierte Führungsstil gut dazu, Mitarbeiter zu motivieren.

Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter in seiner Arbeit, beziehungsweise in seinen Aufgaben die Sinnhaftigkeit erkennt. Wenn dies nicht der Fall ist, kann die Führungskraft den Mitarbeiter mit dieser Art von Führung nicht motivieren. Sobald dies jedoch zutrifft, kann der Mitarbeiter auf vielfältige Weise motiviert werden, in dem die intrinsische Motivation verstärkt wird. Vorteilhaft ist, dass der Mitarbeiter von sich aus bereit ist Aufgaben zu erledigen und von der Führungskraft keine steigenden Gratifikationen verlangt, welche im geforderten Maße nicht erhöht werden können, sondern Vertrauen, Respekt und Offenheit.

6. Transaktionale Führung

6.1. Definition

Im Mittelpunkt der transaktionalen Führung steht das motivationsbezogene Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern. Dieses lehnt sich an die der Erwartungs-Valenz-Theorie an. Diese besagt zum einen, dass der Mensch immer den Weg einschlagen wird, welcher ihn zum bestmöglichen, beziehungsweise erstrebenswertesten Ziel führen wird. Zum anderen soll das menschliche Verhalten durch positive und negative Gratifikationen beeinflusst werden. Letztere bestehen aus Belohnung und Bestrafung. Gute Leistungen eines Menschen entstehen demnach dann, wenn erwartet wird, dass das Erfüllen einer Aufgabe zu einer Gratifikation führt, welche als wertvoll betrachtet wird, also eine positive Valenz besitzt. Wird das Gegenteil erwartet, sinkt die Leistung des Menschen entsprechend (Vroom, 1964).

Übertragen auf den Führungsstil muss die Führungskraft zwei Punkte erfüllen, um den Mitarbeiter zu hoher Leistungsbereitschaft anzutreiben: Es muss dem Mitarbeiter vermittelt werden, dass durch Anstrengung gute Leistung erzielt werden kann. Außerdem muss verdeutlicht werden, dass die erbrachte Leistung zu einer Gratifikation führt, welche in der Wahrnehmung des Mitarbeiters als positiv wahrgenommen wird, ihn also befriedigt (Schreyögg, 2004).

Die Führungskraft muss die erteilten Aufgaben für den Mitarbeiter sinnhaft definieren, und ihn bei auftretenden Schwierigkeiten zielgerichtet unterstützen, (nach Gebert, 2002) Der Mitarbeiter zeigt sich leistungsbereit und erhält dafür eine Belohnung. Es findet ein Austausch statt (Bass, 1985).

Eine weitere Ausprägung des transaktionalen Führungsstils ist das Management-by-Exception. Regelmäßig auftretende Aufgaben werden von der Führungskraft an den Mitarbeiter weitergegeben. Es findet ein geringes Maß an Kontrolle dieser Tätigkeiten statt und es wird nur in Ausnahmesituationen von der Führungskraft korrigierend eingegriffen (Bass, 1997).

6.2. Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation

Wie bereits im oberen Abschnitt erläutert, handelt es sich bei der transaktionalen Führung unter anderem um ein Austauschverhältnis von Leistung und Gratifikation.

In der Erwartung der Gratifikation setzt der Mitarbeiter mehr Leistung ein, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Er wurde also extrinsisch motiviert und behält dies gesteigerte Motivation für die nächsten Aufgaben bei, da das Prinzip „Leistung führt zu Gratifikation“ als wirksam zur Erreichung von Gratifikationen wahrgenommen wurde (Furtner und Baldegger, 2016).

[...]

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Details

Titel
Mitarbeitermotivation und Führungsstile. Welcher Stil hat welche Auswirkungen?
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Autor
Jahr
2020
Seiten
19
Katalognummer
V1012494
ISBN (eBook)
9783346408655
ISBN (Buch)
9783346408662
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mitarbeitermotivation, führungsstile, welcher, stil, auswirkungen
Arbeit zitieren
Yannick Bang (Autor), 2020, Mitarbeitermotivation und Führungsstile. Welcher Stil hat welche Auswirkungen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1012494

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