Retail-Clinics. Darstellung eines neuen Geschäftsmodells im Gesundheitswesen


Hausarbeit, 2020

27 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 KONZEPTIONELLE BEZUGSRAHMEN
1.1 Geschäftsmodellansatz
1.2 Analyse nach Sachfunktionen - Freiheitsgrade niedergelassener Ärzte

2 GRUNDLEGENDE ASPEKTE VON ,RETAIL CLINICS‘
2.1 Retail Clinic - Definition
2.2 Marktentwicklung der ,retail clinics4 und aktuelle Situation

3 LEISTUNGSMANAGEMENT VON ,RETAIL CLINICS‘
3.1 Gegenüberstellung der Strukturqualität von ,retail clinics‘ und Arztpraxen in Deutschland
3.1.1 Personal
3.1.2 Ausstattung
3.1.3 Infrastruktur
3.2 Darstellung der konkreten Leistungen von RCs

4 KUNDENMANAGEMENT VON ,RETAIL CLINICS‘
4.1 Zielgruppe
4.2 Kunde oder Patient? - Die Ansprache in RCs
4.3 Dimensionen der Wettbewerbsvorteilsstrategien bei RCs
4.3.1 Differenzierungsstrategie
4.3.2 Kosten-/Preisführerschaft
4.3.3 Nischenstrategie

5 FINANZMANAGEMENT VON „RETAIL CLINICS“
5.1 Kostenstruktur
5.2 Erlössystematik

6 ÜBERTRAGUNG DES KONZEPTS ,RETAIL CLINIC‘ IN DAS DEUTSCHE GESUNDHEITSWESEN

7 LITERATURVERZEICHNIS

8 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
8.1 Abbildungsverzeichnis
8.2 Tabellenverzeichnis

1 Konzeptionelle Bezugsrahmen

Die nachstehende Arbeit beschäftigt sich mit den Facetten der US-Amerikanischen ,retail clinics4 und beschäftigt sich abschließend mit der Frage der Umsetzung des Konzepts in Deutschland. Hierzu werden zunächst einige allgemeine Sachverhalte erläutert und um die Besonderheiten des Systems besser hervor zu heben, der Vergleich zu Praxen der Allgemeinmedizin, umgangssprachlich den klassischen Hausarztpraxen, gezogen und ebenfalls kurz beleuchtet.

1.1 Geschäftsmodellansatz

Organisationen des Gesundheitswesens werden hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen und managementrelevanten Aspekte anhand bestimmter konzeptioneller Bezugsrahmen untersucht. Neben der Analyse nach Sachfunktionen wird häufig der im Folgenden näher beschriebene Geschäftsmodellansatz angewandt.

Dieser gliedert sich in fünf Teilmodelle: Leistungs-, Markt-, Produktions-, Kosten- und Erlösmodell. Der Nutzen für den Kunden durch die angebotene Leistung stellt den Kern des Geschäftsmodellansatzes dar, welcher in dem Leistungsmodell beschrieben neben dem grundsätzlichen Nutzen zur Befriedigung eines Bedürfnisses den potenziellen Zu­satznutzen abbildet. Hier wird auch die Frage nach der Existenzberechtigung des Unter­nehmens beantwortet. Weiter beschäftigt sich das Marktmodell mit der Zielgruppe, das Produktionsmodell analysiert die erforderlichen sowie vorhandenen Technologien, das Kostenmodell stellt den Wert der hergestellten Güter und Dienstleistungen dar, während das Erlösmodell die Finanzierung des Unternehmens abbildet.

Besagte Modelle können wiederum aus zwei Perspektiven betrachtet werden, dem marked based view und dem resource based view. Beide Perspektiven sind wichtig um sichals Unternehmen gut zu platzieren, ein gewisses Maß an Flexibilität essentiell.

1.2 Analyse nach Sachfunktionen - Freiheitsgrade niedergelassener Ärzte

Die Mangementbereiche für niedergelassene Ärzte in Deutschland bieten verschiedene Freiheitsgrade bezüglich des Leistungs-, Kunden- und Finanzmanagements. Innerhalb der niedergelassenen Ärzte gibt es kleine Unterschiede zwischen Ärzten mit Kassenärzt­licher Zulassung und jenen ohne, wobei auf diese Unterschiede im Folgenden nicht weiter eingegangen werden soll. Nachstehend werden die jeweiligen Freiheitsgrade entspre­chend der genannten Managementbereiche näher betrachtet.

Tab. 1: Übersicht der Freiheitsgrade nach Managementbereich (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund der großen Abhängigkeit von den Kassenärztlichen Vereinigungen [KVen], bzw. den Gesetzlichen Krankenkassen [GKV] kann durch einen niedergelassenen Arzt nur wenig Einfluss genommen werden. Vorrangiges Ziel ist somit die Verschiebung des Break-Even-Points [BEP] als übergeordnetes Managementziel des Finanzmanagements, was durch die Freiheit bei der Personalplanung, die Nutzung der Räumlichkeiten (z.B. in Form von Gemeinschaftspraxen u.ä.) und anderen Kooperationen (z.B. bei dem Einkauf von Heil- und Verbandsmitteln, medizinischen Versorgungszentren [MVZ], etc.) beein­flusst werden kann.

Die Bereiche des Leistungsmanagements bieten nominal die meisten Freiheitsgrade.

Die allgemeine Niederlassungsfreiheit, also die Freiheit jeden Patienten behandeln zu können, die freieWahl der Praxisform (Einzelpraxis, Praxisgemeinschaft, Medizinisches Versorgungszentrum [MVZ], etc.), die freie Wahl zwischen Anstellung und Selbststän­digkeit oderdie freie Wahl der angebotenen individuellen Gesundheitsleistungen [IGeL] zählen zu den Freiheitsgraden im Bereich des Leistungsmanagements. Anzumerken sind die gleichzeitig strikten Rahmenbedingungen, welchen die konkreten Leistungen unter­liegen. Vor allem im Zuge der vermehrt zu findenden Leitlinien bezüglich verschiedener Behandlungen wird den Ärzten ein großer Teil der freien Ausgestaltung der Leistungen abgenommen, was im Rahmen der Qualitätssicherung jedoch ein wichtiger Schritt ist. Besagte Rahmenbedingungen existieren auch für den Bereich des Kundenmanagements in Form des Gesetzes gegen unlauteren Wettbewerb [UWG], die Musterberufsordnung für Ärztinnen und Ärzte [MBO], das Heilmittelwerbegesetz [HWG] und das Teledienst­gesetz [TDG]. Trotz dieser Reglementierungen bestehen in diesem Feld eine Vielzahl an Freiheitsgraden bei der realen Ausgestaltung der einzelnen Bereiche.

2 Grundlegende Aspekte von ,retail clinics‘

2.1 Retail Clinic - Definition

Eine ,retail clinic‘ [RC], meist bestehend aus einem Empfangstresen sowie zwei Behand­lungsräumen auf insgesamt 200-500 Quadratfuß (ca. 18,5-46,45 m2) (Scott, 2007, S.4), übernimmt Aufgaben der ambulanten Notfall-/Erstversorgung. Diese erfolgt überwie­gend am Abend und den Wochenenden durch die Behandlung von nicht lebensbedrohli­chen Notfällen wie akuten Infektionen der Atemwege, Impfungen und Diabetes Tests durch sogenannte ,nurse practitioner4 [NP] oder seltener einen Assistenzarzt (Dalen, 2016, S. 134; RAND Cooperation, 2016). Eine Besonderheit stellt ihr Anschluss an Kaufhäuser, Apotheken u.ä. dar, wodurch der Zugang für Patienten um ein Vielfaches erleichtert wird und der Ort der Distribution der Gesundheitsdienstleistung in den tägli­chen Ablauf der Patienten integriert wird.

2.2 Marktentwicklung der ,retail clinics4 und aktuelle Situation

Seit 2000 die erste Retail Clinic durch QuickMedx (heute CVS Health's MinuteClinic) eröffnet wurde ist die Zahl der RCs beständig gestiegen (Thygeson, van Vorst, Maciosek & Solberg, 2008, S. 1283). Innerhalb der ersten acht Jahre wurden rund 200 RCs eröffnet, deren Zahl sich binnen der darauf folgenden vier Jahre auf rund 1400 versiebenfacht hat (Nielsen, 2013). Aufgrund des zu erwartenden Wachstums gingen Hochrechnungen von einem Anstieg auf über 2800 RCs bis zum Jahr 2018 aus (Nielsen, 2013; RAND Coope­ration, 2016).Der Großteil der RCs findetsich im Osten der USA und den südlichen/süd- westlichen Bundesstaaten, eine geringere Dichte lässt sich im Norden, bzw. nord-westli­chen Teil der Vereinigten Staaten lokalisieren (RAND Cooperation, 2016).

Aktuell zeigt sich, dass die hohen Erwartungen an die Entwicklung des Marktes nicht erfüllt wurden. Der Höhepunkt von ~1900 RCs war 2015 erreicht (Kaissi, 2016, S.48) und ist seitdem relativ konstant, wie an den ~1949 Einrichtungen im vergangenen Jahr 2019 zu erkennen ist (Fein, 2019).

Als mögliche Gründe für die Stagnation kann ein Mangel an Personal identifiziert wer­den, denn ähnlich wie in Deutschland ist der Bedarf an entsprechend qualifiziertem Pfle­gepersonal weit über der Zahl des tatsächlich verfügbaren Personals, vor allem im Fall der NPs (AMN Healthcare, 2015). Ein weiterer Grund sind die Reaktionen verschiedener Klinikbetreiber anzuführen, welche durch den Ausbau sogenannter ,urgent care centers‘ mit einem höheren Grad an Versorgungsqualität in direkter Konkurrenz zu den RCs ste­hen (Schafer, 2020, S. 18).

Entsprechend der beschriebenen Entwicklung hat sich unter anderem der Marktführer CVS Health für einen Wechsel der Strategie entschieden. CVS Health plant als Ergän­zung, bzw. Alternative sogenannte HealthHUBs einzuführen, wodurch das Angebot der klassischen RCs erweitert werden soll. Neben den unter 2.1 beschriebenen, typischen Leistungen sollen in diesen Einrichtungen die Behandlung von chronischen Erkrankun­gen, Schlafapnoe und eine Blutentnahme zusätzlich möglich sein, was dem generellen Trend nach höherer Qualität und intensiverer Betreuung entspricht und gleichzeitig der Konkurrenz durch Notfallkliniken entgegengewirkt (Bannow, 2019; Fein, 2019).

3 Leistungsmanagement von ,retail clinics‘

3.1 Gegenüberstellung der Strukturqualität von , retail clinics4 und

Arztpraxen in Deutschland

Donabedians(1966)Phasenmodell der Qualität postuliert drei Dimensionen von Qualität, wobei sich im Rahmen dieser Arbeit lediglich auf die Strukturqualität bezogen werden soll. Unter der Struktur sind unter anderem die Ausstattung, die Infrastruktur und das Personal zu verstehen, welche grundsätzlich die entsprechende Dienstleistung bereitstel­len. Nachfolgend werden die Aspekte Personal, Infrastruktur und Finanzierung der RCs und die von deutschen Hausarztpraxen, bzw. Allgemeinmedizinern einander gegenüber­gestellt.

3.1.1 Personal

Die personelle Struktur einer klassischen RC unterscheidet sich im Bereich des Personals stark von der einer Praxis der Allgemeinmedizin in Deutschland. Der rein quantitative unterschied ist deutlich: In einer klassischen RC stehen den Patienten ein NP zur Verfü­gung welcher gleichzeitig die RCvor Ort leitet (Dalen, 2016, S. 134; RAND Cooperation, 2016). In einer durchschnittlichen Praxis der Allgemeinmedizin arbeiten im Gegensatz dazu 1,3 Ärzten, 3,6 Medizinische Fachangestellte [MFA]/Krankenschwestern/Gesund- heits- u. Krankenpfleger [GKP]/Medizinisch-Technische Angestellte [MTA] o.ä., 0,3 Auszubildende und 1,4 sonstige Beschäftige aus dem nicht-medizinischen Bereich (Destatis, 2017, S.52). Ebenso unterscheiden sich die Anforderungen an das Personal beider Einrichtungen. Ein NP muss in der Lage sein Diagnosen zu stellen, das entspre­chende Medikament auszuwählen und zu verabreichen, bzw. die der Diagnose entspre­chende Behandlung durchzuführen. Gleiches gilt in einer Arztpraxis der Allgemeinmedi­zin, hier jedoch in deutlich größerem Umfang aufgrund des breiteren Angebots an Leis­tungen und Möglichkeiten, was zusätzliches Personal zur Unterstützung des jeweiligen Arztes erforderlich macht.Um die Anforderungen an das jeweilige Personal der Einrich­tungen deutlich zu machen werden nachstehend die jeweiligen Ausbildungen der jewei­ligen Fachkräfte in Bezug auf die Dauer und die entsprechenden Curricula betrachtet. Bezüglich der Curricula der NPs muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass es in den Vereinigten Staaten Abweichungen der Inhalte geben kann die nötig sind um als NP in einer RC zu arbeiten, weshalb sich im Rahmen dieser Arbeit nur auf die allgemeinen und grundlegenden Curricula beschränkt wird. Für Deutschland werden aus Gründen der Re­levanz und Vielfalt an Möglichkeiten nur die bereits explizit genannten Berufe kurz dar­gestellt.

Um sich in den Vereinigten Staaten als NP zu zertifizieren ist ein in der Regel sechsjäh­riges Studium notwendig. Hierbei gibt es innerhalb des Studiums kleinere Unterschiede in abhängigkeit von der Konzeption der jeweiligen Universität/College/etc., wobei grund­sätzlich der Bachelor of Science in Nursing [BSN] nach zwei bis vier Jahren und anschlie­ßend der Master of Science in Nursing [MSN] nach weiteren zwei Studienjahren erwor­ben wird. Darüber hinaus muss eine gültige Lizenz als examinierter Krankenpfle- ger/Krankenschwester vorliegen, 500 von einem Ausbilder überwachte Klinikstunden und ein Transkript der bisher geleisteten Arbeit/Arbeitsgebiete vorhanden sein (All Star Directories Inc., 2020). An dieser Stelle muss für das weitere Verständnis erwähnt wer­den, dass die Lizenz als examinierter Krankenpfleger/-schwester bereits nach einem zweijährigen Studium an einem Community/Junior College mit dem Associate Degree in Nursing [ADN] erworben werden kann (All Star Directories Inc., 2020). Die Form der Ausbildung kann mit den in Deutschland üblichen Berufsschulen, bzw. Pflegeschulen etc. verglichen werden und erfolgt ebenso meist berufsbegleitend, jedoch mit einer deutlich geringeren Stundenleistung von rund 700 Klinikstunden (All Star Directories Inc., 2020). In Bezug auf die Dauer der Ausbildung zeigen sich an dieser Stelle große Unterschiede. Die Regelstudienzeit eines Arztes beträgt in Deutschland 12 Semester und ist von dem theoretischen Umfang der Inhalte somit vergleichbar mit dem des Master of Science in Nursing, der Spezialisierungsgrad der Inhalte und die vermittelte Menge an Fachwissen wird an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Um eine Praxis der Allgemeinmedizin zu grün­den, bzw. als Allgemeinmediziner zu Arbeiten bedarf es im Fall eines Arztes jedoch zu­sätzlich der an das Studium anschließenden Facharztausbildung zum Allgemeinmedizi­ner, welche wiederum fünf Jahre dauert und die vollständige Ausbildungsdauer somit deutlich länger ist als die eines NP.

Anders verhält es sich mit MFA, GKP und MTA, wobei auch in diesem Fall die Unter­schiede bezüglich der Ausbildungsdauer sehr deutlich sind. In diesen Berufen findet die Ausbildung an Berufs-/Pflegeschulen und in jeweils passenden Einrichtungen praktisch statt und dauert drei Jahre. Eine Spezialisierung findet in diesen Berufen oft erst nach Ende der Ausbildung im Rahmen verschiedener Fort- und Weiterbildungsprogramme statt, die Arbeit in einer Praxis der Allgemeinmedizin ist nach Ende der Ausbildung je­doch grundsätzlich möglich.

Da für den Titel als NP ein MSN Voraussetzung ist, wird auf das Curriculum des ADN verzichtet. Anhand der University of Carolina (2018) werden im Folgenden ausgewählte Inhalte dargestellt. Es sei auf die Abweichung bei der Dauer der Ausbildung hingewiesen da es sich in diesem Beispiel um ein Teilzeit- und Fernstudium handelt. Die konkreten Inhalte des BSN und MSN können aufgrund des Modul-/Kurs-Systems abweichen, da Module aus den entsprechenden Fachbereichen relativ frei gewählt und teils individuell auf die späteren Spezialgebiete ausgerichtet werden können. Während des Grundstudi­ums setzen sich die Module aus den Fachbereichen Englisch, Chemie, Biologie, Statistik, Soziologie/Gesellschaftswissenschaften, Pflege, Philosophie und Mathematik zusam­men, wobei Letzterer nur bei Bedarf eines Einstufungstests zu belegen ist und für das Studium selbst keine Relevanz besitzt.

Tab. 2: Curriculum des BDN (modifiziert nach College of Nursing, 2018, S. 1-2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für den MSN werden verschiedene Schwerpunkte angeboten, klassischerweise der MSN , Adult Gerontology Acute Care Nurse Practitioner4 [AGACNP], ,Family Nurse Practiti­oner4 [FNP] und ,Psychiatric Mental Health Nurse Practitioner4 [PMHNP]. Die neueren Schwerpunkte in den Bereichen Informatik und Administration werden aufgrund ihrer Irrelevanz für diese Arbeit nicht weiter behandelt.

In den genannten MSN Programmen werden die Kenntnisse aus dem Fachbereich der Pflege vermittelt und lediglich Schwerpunkte entsprechend des jeweiligen Spezialgebiets gesetzt (College of Nursing, 2020a, 2020b, 2020c).

Tab. 3: Darstellung der Curricula des MSN (modifiziert nach College of Nursing, 2020a, 2020b, 2020c )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Tabellen 2 und 3 zeigen, wie unter anderem Inhalte aus Pharmakologie und Medizin auf den Aspekt der Pflege abgestimmten sind. Es zeigt sich weiterhin, dass eine einfache Übersetzung des Begriffs ,nursing‘ mit Pflege, bzw. ,nurse practitioner4 mit Pflegefach­kraft für das abzuleitende Aufgabenfeld und den Befähigungsgrad nicht ausreichend prä­zise ist.

Die allgemeine Anforderung an eine RC bezüglich des Personals können als relativ gering angesehen werden, auch wenn wie dargestellt ein hoher Grad der Spezialisierung/Fach- kompetenz der NP gegeben ist, somit ein hoher qualitativer Anspruch an die personelle Struktur.

Im Vergleich dazu sind die personellen Anforderungen einer Praxis der Allgemeinmedi­zin deutlich umfangreicher. Neben dem Eingangs festgestellten, quantitativen Mehrbe­darf an Personal ergeben sich deutlich differentere Profile bezüglich der Befähigung und Qualifikationen der einzelnen Akteure. Im Bereich der Praxis muss die personelle Struk­tur daher in der Lage sein, den praktizierenden Arzt zu unterstützen und zu entlasten.

Tab. 4: Übersicht der Ausbildungsmodalitäten/Inhalte der Ausbildungen von Personal in Praxen der Allgemeinmedizin (eigene Darstellung modifiziert nach Fachkommission nach § 53 PflBG, 2020; Julius-Maximilians-Universität Würzburg, 2019; Kultusministerkonferenz, 2005; prak­tischArzt, 2020 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Retail-Clinics. Darstellung eines neuen Geschäftsmodells im Gesundheitswesen
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Veranstaltung
Gesundheitsmanagement II
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
27
Katalognummer
V1030966
ISBN (eBook)
9783346432476
ISBN (Buch)
9783346432483
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Retail-Clininc, Retailclinic, Gesundheitsmanagement, Gesundheitsökonomie, Geschäftsmodell, USA, DHFPG, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, Gesundheitsmanagement 2, Gesundheitsmanagement II
Arbeit zitieren
Christian Keller (Autor), 2020, Retail-Clinics. Darstellung eines neuen Geschäftsmodells im Gesundheitswesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1030966

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