Arbeitsmotivation

Inhaltsverzeichnis

1 Begriffsbestimmung
1.1 Motivation
1.1.1 Intrinsische Motivation
1.1.2 Extrinsische Motivation
1.2 Arbeitsmotivation

2 Motivationstheorien
2.1 Die M ASLOW sche Motivationstheorie
2.1.1 Kritik an M ASLOW s Theorie
2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von H ERZBERG
2.2.1 Auswertung der Zwei-Faktoren-Theorie
2.2.1.1 Hygienefaktoren
2.2.1.2 Motivatoren
2.2.2 Folgerungen für die Unternehmensführungslehre
2.2.3 Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie

3 Arbeitszufriedenheit und Leistung
3.1 Arbeitszufriedenheit
3.2 Gleichheitstheorie der Arbeitszufriedenheit
3.3 Messung der Arbeitszufriedenheit
3.4 Probleme bei der Messung
3.5 Eingliederung der Arbeitszufriedenheit
3.5.1 Arbeits- oder Lebenszufriedenheit?
3.5.2 Personen- oder Situationszufriedenheit?
3.6 Leistung

4. Motivation und Entlohnung

Literaturverzeichnis

1 Begriffsbestimmung

1.1 Motivation

In der Psychologie existiert keine einheitliche Definition des Motivationsbegriffes.^[1] Drei von ihnen sollen zunächst vorgestellt und kritisch hinterfragt werden.

VON ROSENSTIEL bezeichnet die Frage nach der Motivation als die nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens^[2]. Spezieller beschreibt TIETZ Motivieren als ein aktives, zielgerichtetes Steuern des Verhaltens. Damit lässt er der Motivation eine Aufgabe als Führungsinstrument zukommen^[3]. Zustimmungswürdig ist die Definition von JONES. Er erfasst Motivation als Gesamtheit aller Prozesse, die ein Verhalten^[4] auslösen, ein Verhalten vorantreiben, es steuern und aufhören lassen^[5]. Diese Definition ist die komplexeste der hier dargestellten, dementsprechend aber auch die konkreteste. Nachfolgend wird auf die Definition von JONES abgestellt.

Problematisch ist, dass Motivation nicht direkt messbar ist, sondern „Motive, Bedürfnisse, Beweggründe, Dispositionen, Tendenzen etc. aus beobachtbarem Verhalten erschlossen werden“^[6]. Allen Definitionen gleich ist jedoch, dass Motivation mit einem subjektiv wahrgenommen Ziel- Mittelbezug einhergeht und für das Ausmaß der Zielerreichung entscheidend ist^[7].

Man unterscheidet zwischen Motiven, die von innen wirken (intrinsisch), und solchen, die von außen (extrinsisch) wirken.

1.1.1 Intrinsische Motivation

Der Ursprung des Wortes Motivation liegt im Lateinischen Begriff "in movitum ire". Dies bedeutet wörtlich, in das einzusteigen, was den Menschen bewegt^[8]. Diese den Menschen bewegende Faktoren können in- oder extern sein. Die intrinsische Motivation umfasst diejenigen Komponenten, die aus dem menschlichen Verhalten selbst erwachsen. „Befriedigt uns das Handeln selbst, der Weg in Richtung auf das Ziel hin, so spricht man [...] von intrinsischer Motivation"^[9].

Intrinsisch Motivierten geht es also um die Arbeit selbst. Man tut eine Sache, um ihrer selbst willen. Sie ist also arbeitspsychologisch ein wichtiger Faktor, da intrinsische Motivation im Regelfall stabiler sein dürfte als externe Beweggründe.

1.1.2 Extrinsische Motivation

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation können auch Motive die Zielerreichung erleichtern oder herbeiführen, die außerhalb der Person liegen^[10]. Dies können Karrierechancen, Lob und Tadel oder Bezahlung (siehe hierzu Kapitel 4) sein.

1.2 Arbeitsmotivation

Die Arbeitsmotivation beschäftigt sich mit dem Aspekt der Motivation, „der mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist“^[11].

Für das Erreichen von Unternehmenszielen sind nicht nur die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter ausschlaggebend. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Kenntnisse zweck- und zielorientiert einzusetzen, ist für den Unternehmenserfolg von ebenso großer Bedeutung. Deshalb sollte jedes Unternehmen bestrebt sein, die Motivation seiner Mitarbeiter so zu fördern, dass diese bereit sind, durch einen bestmöglichen Einsatz ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten das Erreichen der Unternehmensziele anzustreben^[12].

Auf die Arbeitsmotivation wirken nicht nur die persönlichen Motive der Mitarbeiter, sondern auch die verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, die ein Mitarbeiter in einer bestimmten Arbeitssituation zur Auswahl hat.

Tätigkeiten mit einem geringen Motivierungspotential sind deshalb solche, bei denen der Mitarbeiter keine bzw. kaum Handlungsalternativen hat. Dazu zählen Routinetätigkeiten, wie z.B. Fließbandarbeit. Diese Tätigkeiten bewirken schnell eine Demotivation der Mitarbeiter, selbst wenn diese zunächst gute innere Vorraussetzungen für eine hohe Arbeitsmotivation aufweisen^[13].

2 Motivationstheorien

2.1 Die M ASLOW sche Motivationstheorie

Abraham MASLOW hat 1970 den Versuch unternommen, zu ergründen, welche Motive den Menschen treiben. „Warum investiert der eine viel Zeit und Energie in seine persönliche Sicherheit, während der andere [...] nach Anerkennung strebt“^[14]? Nach MASLOW sind menschliche Bedürfnisse nach Dringlichkeitsgraden abgestuft^[15]. Die Bedürfnispyramide von Abraham MASLOW ist ein Erklärungsmodell, das das Verhalten von Menschen anhand der Befriedigung der Bedürfnisse verschiedener Hierarchiestufen zu erklären versucht. Zumindest in den 70er Jahren war dieses Erklärungsmodell die einflussreichste Motivationstheorie^[16].

MASLOW unterscheidet Defizitmotive und Wachstumsmotive^[17]. Defizitmotive versteht MASLOW als solche, die befriedigt sein müssen, damit ein gesundes und zufriedenes Leben gewährleistet ist^[18]. Im Gegensatz dazu dienen Wachstumsmotive „der Entwicklung und Vollendung der eigenen Leistungsvoraussetzungen“^[19].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: WUNDERER/ GRUNWALD, S.176

Die physiologischen Bedürfnisse sind diejenigen existentiellen Bedürfnisse, die das Überleben des Menschen sichern. Dies können Hunger, Durst, Atmung oder Schlaf sein^[20]. Hierauf bauen alle anderen Ebenen auf. Nach MASLOW entwickelt der Mensch ein höherrangiges Bedürfnis, wenn die Bedürfnisse einer darrunterliegenden Hierarchieebene befriedigt sind. „Gelingt die Befriedigung eines wichtigen Bedürfnisses, verliert dieses bis auf weiteres seine motivierende Wirkung [...]"^[21].

Sicherheitsmotive umfassen Bedürfnisse wie z.B. Unfallschutz am Arbeitsplatz, sichere Arbeitsverträge, finanzielle Sicherung bei Krankheit und im Alter. Aber auch die Bestätigung einer soliden Finanzsituation des Unternehmens kann zur Befriedigung von Sicherheitsbedürfnissen beitragen^[22].

Die dritte Stufe der MASLOWschen Bedürfnispyramide beinhaltet die sozialen Bedürfnisse, wie z.B. das Streben nach Freundschaft, Kommunikation und guten zwischenmenschlichen Beziehungen. Ein gutes Betriebsklima wirkt als wichtiger Anreiz, soziale Konflikte am Arbeitsplatz demotivieren dagegen viele Arbeitnehmer.

Ich-Bedürfnisse sind diejenigen, deren Befriedigung das Selbstbild des Menschen prägen. Es geht hier also um das Bedürfnis persönlicher Bestätigung. Das Streben nach Auszeichnungen, Privilegien oder Lob durch Vorgesetzte ist hierfür symptomatisch. Im Rahmen einer Motivationsförderung kann es deshalb förderlich sein, dass dem Arbeitnehmer die Möglichkeit gegeben wird, die Anerkennungen auch in seinem persönlichen Umfeld erkennbar zu machen^[23].

Wie aus der Abbildung erkennbar, ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nach MASLOW das einzige Wachstumsmotiv, d. h. die Befriedigung dieses Bedürfnisses ist nicht existentiell notwendig. Die fünfte Hierarchieebene umfasst inhaltlich das Streben nach Selbständigkeit bei der Arbeit, die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge in das Unternehmen einzubringen und auch an deren Umsetzung aktiv teilzunehmen^[24]. Um diese Bedürfnisse zu befriedigen, kommt es also auch auf den Führungsstil an. Daneben ist auch die Art der verrichteten Tätigkeiten entscheidend, da diese, je nach Ausgestaltung, dem Arbeitnehmer ein freies Denken gestatten oder nicht.

2.1.1 Kritik an der Motivationstheorie von MASLOW

Motivation zu erfassen ist eine schwierige Aufgabe. Allein die Tatsache, dass es in der Literatur hierzu noch keine einheitliche Definition gibt, zeigt dies. MASLOW hat mit der Bedürfnispyramide eine einflussreiche Motivationstheorie geschaffen^[25]. Es lassen sich aber einige Kritikpunkte feststellen, die im folgenden kurz angerissen werden sollen.

Zum einen ist der Ansatz MASLOWs nicht empirisch bestätigt worden^[26]. Ob dies wissenschaftstheoretisch der Gültigkeit MASLOWs Überlegungen schadet, soll dahingestellt bleiben. Andere Kritikpunkte lassen sich jedoch am Modell selbst festmachen. Zum einen lässt sich feststellen, dass MASLOWs Motivationstheorie sich „an den Idealen der amerikanischen Mittelschicht orientiert“^[27].

Es handelt sich deshalb um ein kulturspezifisches Konzept. Zu prüfen ist ebenfalls, ob die Trennung zwischen Wachstums- und Defizitmotiven einer genaueren Untersuchung standhalten würde. WUNDERER/GRUNWALD kritisieren hierzu, dass die Bedürfnisklassifikation relativ beliebig ist. Eine Trennung zwischen den Bedürfniskategorien dürfte vielfach unmöglich sein^[28]. Ähnlich argumentiert

NEUBERGER, dass für die einzelnen Hierarchieebenen keine Abgrenzungskriterien angeboten werden^[29].

Die Aussage MASLOWs, dass zunächst Primärbedürfnisse wie Essen und Trinken erfüllt werden müssen, ist zwar eindeutig richtig, an Trivialität jedoch kaum zu übertreffen^[30]. Fraglich ist ferner, ob das Verhalten eines Menschen stets nur von einem Bedürfnis gesteuert wird. MASLOW selbst hat dem Einwand zugestimmt, dass mehrere Bedürfnisse gleichzeitig wirken können^[31]. Diese Bedürfnisse können verschiedenen Bedürfnisebenen zugeordnet werden. An dieser Stelle sei das simple Beispiel eines Lebensmittelkaufes angeführt. Einerseits wird der Konsument Lebensmittel kaufen, weil er vielleicht gerade in diesem Augenblick Hunger verspürt. MASLOWs Theorie erklärt für den Fall jedoch nicht, warum der Käufer eventuell immer dieselbe Marke bevorzugt. Hier wirken Bedürfnisse verschiedener Ebenen gleichzeitig.

Problematisch ist auch das Selbstverwirklichungskonzept MASLOWs. Nach der Theorie umfasst Selbstverwirklichung alles das, was über Grundbedürfnisse hinausgeht. WUNDERER/GRUNWALD bezeichnen dies als „extrem vage und mehrdeutig“^[32]. In der Tat dürfte es schwierig sein, zwischen Grundbedürfnissen und Selbstverwirklichung eine klare Grenze zu ziehen.

2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG

Dr. Frederick HERZBERG entwickelte 1966 ein Zwei-Faktoren-System, um Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Arbeitnehmern zu ermitteln. Er befasste sich nicht mit den allgemeinen menschlichen Bedürfnissen und Motiven, sondern speziell mit Faktoren, die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit auslösen.

Grundlage für seine Theorie waren Ergebnisse nach der „Kritischen-Ereignisse-Methode“ aus einer Befragung von Arbeitnehmern bezüglich deren (un-)zufriedenen Ereignisse im Berufsleben.^[33]

Das Modell gehört zu den humanistisch orientierten Theorien der Arbeitszufriedenheit und hat die Bestrebungen zur Humanisierung der Arbeitswelt maßgeblich beeinflusst.^[34]

Bei einem Vergleich der Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG mit der oben erwähnten Bedürfnispyramide von MASLOW können die von HERZBERG ermittelten Hygienebedürfnisse als Grundbedürfnisse angesehen werden, während die Motivationsbedürfnisse die Bedürfnisse „höherer Ordnung“ darstellen.^[35]

HERZBERGs Motivationstheorie lässt eine hierarchische Gliederung in nur 2 statt 5 dynamische Prozess- und Handlungsstufen zu.

2.2.1 Auswertung der Zwei-Faktoren-Theorie

HERZBERG ging bei seinen Überlegungen ebenfalls wie MASLOW davon aus, dass der Mensch eine feste Anzahl von Grundbedürfnissen hat, die befriedigt werden müssen.

Er unterteilte die Grundbedürfnisse des arbeitenden Menschen in folgende zwei Kategorien:

a) in die sogenannten Hygiene-Faktoren („Unzufriedenmacher“)
b) in die sogenannten Motivatoren („Zufriedenmacher“)^[36]

Diese Theorie wird deshalb auch als Theorie der zweidimensionalen Zufriedenheit bezeichnet, weil HERZBERG die Unzufriedenheit und die Zufriedenheit jeweils noch einmal differenzierte und als zwei voneinander unabhängige Dimensionen darstellte.^[37]

2.2.1.1 Hygienefaktoren

Hygiene-Faktoren hängen nicht unmittelbar mit der Arbeit selbst zusammen, sondern stellen positive oder negative Bedingungen des Arbeitsvollzuges dar. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei einer bestimmten negativen Ausprägung zur Arbeitsunzufriedenheit der Arbeitnehmer führen.^[38]

Nach HERZBERG kann durch evtl. außerordentlich positiv ausgeprägte Hygiene-Faktoren zwar die Unzufriedenheit bei den Arbeitnehmern verhindert, aber keine Arbeitszufriedenheit bewirkt werden, z.B. reduzieren viele Mitarbeiter schon eine Woche nach einer Gehaltserhöhung ihre Leistung auf das Niveau vor der Erhöhung. Hygiene-Faktoren unterstützen lediglich das Ziel, für die Arbeitnehmer eine unangenehme Arbeitssituation zu vermeiden.

2.2.1.2 Motivatoren

Der zweite Faktor Motivation umfasst die Arbeitsbedingungen, die Zufriedenheit und eine positive Einstellung herbeiführen. Sie beziehen sich unmittelbar auf die Tätigkeit und tragen, wenn sie vorhanden sind, speziell zur Befriedigung von Arbeitsbedürfnissen der Mitarbeiter bei.

Motivatoren resultieren nach HERZBERG somit unmittelbar aus dem Arbeitsprozess und begründen die Arbeitszufriedenheit. Sind diese, als Motivatoren oder Zufriedensteller bezeichnete Faktoren, nicht vorhanden , führt dies nach HERZBERG nicht etwa zu Unzufriedenheit, sondern lediglich zu Nicht- Zufriedenheit.

Um den Mitarbeiter zu motivieren schlägt HERZBERG vor, die Aufgaben- und Arbeitsbereiche des Einzelnen mit interessanten und aktivierenden Tätigkeiten zu bereichern (job enrichment) .^[39]

[...]

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^[1] vgl. Wunderer, Rolf/ Grunwald, Wolfgang: Führungslehre, Berlin, New York, 1980, S.169

^[2] vgl. Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb, Leonberg,1996, S.5

^[3] vgl. Tietz,B.: Der Handelsbetrieb, München, 1993, S. 776

^[4] Jones geht davon aus, dass das Verhalten eine Wirkung hervorruft. Wie diese Wirkung beurteilt wird, hängt ebenfalls von der Motivation ab.

^[5] vgl. Lawler,E. E. in Wunderer/ Grunwald: aaO

^[6] aaO, S. 170

^[7] vgl. Scheuch, Fritz: Marketing, München, 1993, S. 118

^[8] vgl. Sprenger,Reinhard. K.: Mythos Motivation, Frankfurt, New York, 1998, S. 21f.

^[9] Rosenstiel, von: aaO, S.12

^[10] vgl. Comelli, Gerhard/ Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation, München, 1995, S.11

^[11] vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 171

^[12] vgl. Kleinbeck ,Uwe: Arbeitsmotivation, Weinheim, München, 1996, S. 14

^[13] aaO, S. 18

^[14] Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm: Marketing- Management, Stuttgart, 1995, S. 296

^[15] vgl. aaO

^[16] Wunderer/ Grunwald: aaO, S. 176

^[17] aaO

^[18] vgl. Kleinbeck: aaO, S.23

^[19] aaO

^[20] vgl. Comelli/ Rosenstiel, von: aaO, S. 12

^[21] Kotler/ Bliemel: aaO

^[22] vgl. Comelli/ Rosenstiel, von: aaO, S. 13

^[23] aaO

^[24] aaO

^[25] vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO

^[26] vgl. Kleinbeck: aaO, S.24

^[27] Wunderer/ Grunwald: aaO

^[28] vgl. aaO, S. 179

^[29]vgl. Neuberger, Oswald: Arbeit, Stuttgart, 1985, S.138

^[30]vgl. Wunderer/Grunwald: aaO

^[31] vgl. Neuberger:aaO

^[32] Wunderer/ Grunwald: aaO. S.178

^[33] vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 188

^[34] aaO.

^[35] aaO.

^[36] aaO.

^[37] vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 189

^[38] aaO. S. 188

^[39] Wunderer/ Grunwald: aaO. S.188