Die Nutzung der Standardisierung in Open Innovation Prozessen


Masterarbeit, 2020

130 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

KURZFASSUNG

ABSTRACT

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Leitende Fragestellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Methodik
2.1 Literaturanalyse
2.2 Qualitatives Forschungsinstrument: Das Experteninterview
2.3 Die Auswahl der Interviewpartner
2.4 Vorgehensweise und Leitfadenaufbau
2.5 Durchfuhrung und Auswertung

3. Open Innovation
3.1 Ursprung und Definition
3.2 Abgrenzung des Begriffs Open Innovation
3.3 Geschlossenes vs. Offenes Innovationsmodell
3.3.1 Unterschiede
3.3.2 Open Innovation-Funnel
3.4 Kernprozesse der Open Innovation
3.4.1 Outside-In-Prozess
3.4.2 Inside-Out-Prozess
3.4.3 Coupled-Prozess
3.5 Open Innovation Aktivitaten
3.6 Open Innovation-Okosysteme
3.6.1 Kooperationspartner
3.6.2 Vereinbarungen (IP, etc.)
3.7 Chancen/Vorteile und Risiken/Nachteile von Open Innovation
3.7.1 Chancen/Vorteile
3.7.2 Risiken
3.8 Voraussetzungen/Erfolgsfaktoren des Open Innovation-Ansatzes
3.8.1 Organisatorische Voraussetzungen
3.8.2 Kulturelle Voraussetzungen
3.8.3 Kommunikative Voraussetzungen
3.8.4 Erfolgsfaktoren
3.9 Determinanten von Open Innovation
3.10 Instrumente von Open Innovation
3.10.1 Kundenintegration im Innovationsprozess
3.10.2 Crowdsourcing
3.10.3 Open-Source-Software
3.10.4 Toolkits fur Open Innovation
3.10.5 Innovationswettbewerbe
3.10.6 Broadcast Search
3.10.7 Innovation Communities
3.11 Erfolgsmessung von Open Innovation
3.11.1 Open Innovation Leistungsermittlungssystem
3.11.2 Open Innovation Scorecards

4. Standardisierung
4.1 Definitionen und Einordnung
4.1.1 Standard
4.1.2 Normen
4.2 Standards/Normung vs. Standardisierung/Normierung
4.3 Relevanz/Nutzen von Standards bzw. Normen
4.4 Ablauf von Standardisierungs- und Normprozessen
4.5 Normen- und Standardisierungseinrichtungen
4.6 Das Osterreichische Normungsinstitut - Austrian Standards International
4.7 Chancen durch Normierung/Standardisierung
4.8 Management von unternehmensinternen Standards

5. Schnittstellen zwischen Open Innovation und Standardisierung
5.1 Organisation von Standardisierung und OI in Betrieben
5.1.1 Technologien im OI-Prozess
5.1.2 Kommunikation mit Partnern
5.2 Standardisierung als Form von Open Innovation
5.3 Auswirkungen von Standards auf Open Innovation, Synergiepotentiale
5.4 Bewusstsein uber Standardisierung im OI-Prozess
5.5 Standardisierung des OI-Prozesses
5.6 Hindernisse bei der Umsetzung von Standardisierung in OI-Prozessen
5.7 Voraussetzungen fur Standardisierung in OI-Prozessen

6. Empirische Ergebnisse und theoretische Verknupfung
6.1 Interviewpartner
6.2 Open Innovation
6.2.1 Grunde fur Open Innovation
6.2.2 Bedeutung von Open Innovation
6.2.3 Formen der Zusammenarbeit
6.2.3 Barrieren und Erfolgsfaktoren
6.3 Standardisierung
6.3.1 Bedeutung von Standardisierung
6.3.2 Treiber, Barrieren fur die Teilnahme
6.3.4 Einsatz von Standards
6.4 Verknupfung OI und Standardisierung
6.4.1 Vergleich Standardisierung mit OI
6.4.2 Gemeinsame Betrachtung im Unternehmen
6.4.3 Zustandigkeitsbereiche
6.4.4 Hindernisse und Erfolgsfaktoren

7. Conclusio
7.1 Diskussion der Ergebnisse
7.2 Zusammenfassung
7.3 Handlungsempfehlung

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

ANHANG

KURZFASSUNG

Obwohl ein Trend hinsichtlich Open Innovation erkennbar ist, ist es nicht fur jedes Unternehmen empfehlenswert. Stattdessen geht es eher darum zu erkennen, welche Open Innovation Aktivitaten und welche Closed Innovation-Methoden eine hohere Performance im Innovationsmanagement mit sich bringen (Gassmann 2006, 223).

Im Theorieteil der wissenschaftlichen Arbeit werden die zentralen Begriffe von Open Innovation und Standardisierung naher ausgefuhrt. Es geht aus der Literatur wenig hervor, inwiefern Open Innovation und Standardisierung miteinander verknupft sind. Aus diesem Grund werden in dieser wissenschaftlichen Arbeit Experteninterviews durchgefuhrt um einen moglichen Konnex zwischen Open Innovation und Standardisierung zu untersuchen. Es wird der Frage nachgegangen, inwiefern Standardisierung in Open Innovation berucksichtigt wird und welche Hindernisse bei der Umsetzung auftreten. Es wurden insgesamt elf Experten aus den Bereichen Innovationsmanagement befragt, die mit der Materie von Open Innovation vertraut sind. AnschlieBend wurden die Interviews mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.

Die Ergebnisse zeigen auf, dass Standardisierung eine Aktivitat von Open Innovation ist und dass der Standardisierungsprozess einem OI-Prozess gleichgesetzt wird. Allerdings werden in der Praxis die Standardisierung und Open Innovation separat als Disziplinen betrachtet, wobei die Zustandigkeitsbereiche ebenfalls unterschiedlicher Natur sind. Es wurden verschiedene Hindernisse bei der Auswertung identifiziert, um Standardisierung und Open Innovation starker gemeinsam zu betrachten. Oftmals fehle es an Offenheit im Open Innovation Prozess. Denkblockaden und organisatorische und strukturelle Barrieren spielen ebenfalls eine bedeutende Rolle.

ABSTRACT

Although a trend towards open innovation can be seen, it is not recommended for every company. Instead, it is more a matter of identifying which Open Innovation activities and which Closed Innovation methods result in higher performance in innovation management (Gassmann 2006, 223).

In the theoretical part of the scientific work, the central concepts of Open Innovation and standardization are explained in more detail. Little is known from the literature about the extent to which open innovation and standardization are linked. For this reason, expert interviews are conducted in this scientific work to investigate a possible connection between open innovation and standardization. The question is investigated to what extent standardization is considered in Open Innovation and which obstacles arise during implementation. A total of eleven experts from the fields of innovation management who are familiar with the subject matter of Open Innovation were interviewed. Subsequently, the interviews were evaluated using qualitative content analysis according to Mayring.

The results show that standardization is an activity of Open Innovation and that the standardization process is equated to an OI process. However, in practice, standardization and Open Innovation are considered separately as disciplines, although the areas of responsibility are also different in nature. Various obstacles were identified in the evaluation in order to consider standardization and Open Innovation more closely together. There is often a lack of openness in the Open Innovation process. Thinking barriers and organizational and structural barriers also play an important role.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

In Zeiten der Globalisierung des Wettbewerbs, sich verkurzenden Produktlebenszyklen und steigenden Kundenanspruchen an die Unternehmen, entsteht ein immer hoher werdender Innovationsdruck. Im letzten Jahrhundert waren die Markte als klassische Verkaufermarkte gestaltet, wodurch Unternehmen eher nach Produktionsvorgaben als nach Absatzvorgaben Produkte erschaffen haben. Im Laufe der Zeit anderte sich jedoch diese Marktausrichtung, da eine Sattigung eintrat und eine groBer werdende Konkurrenz die Verkaufsorientierung bedingte. Durch die Entwicklungen in der Vergangenheit besitzen Konsumenten heutzu- tage eine Konsumentenmacht, wodurch dessen Bedurfnisse im Mittelpunkt stehen (Achlei- tner et. al. 2017, 123). Ein weiterer Treiber fur die Veranderungen auf den Markten ist der technische Fortschritt, gerade in der Informationstechnologie. Unternehmen sind nun ge- fordert darauf mit kreativen und innovativen Losungen zu reagieren, um ein Bestehen am Markt garantieren zu konnen (Bliemel, Keller, Kotler 2007, 4).

Die Fahigkeit eines Betriebes zur Innovation stellt seit jeher einen wesentlichen Erfolgsfak- tor dar. Gerade durch die Kreierung von neuen Produkten ist es moglich den Marktanteil, den Marktwert und das langfristige Uberleben der Unternehmung zu sichern. Jedoch ste- hen Innovationen einer hohen Misserfolgsquote gegenuber, die bei Konsumgutermarkten zwischen 35% und 60% und bei Industriegutermarkten zwischen 25% und 40% schwankt. Das hohe Innovationsrisiko hat Unternehmen in den 90er Jahren dazu veranlasst ihre Fer- tigungs- und Entwicklungstiefe zu reduzieren und Allianzen mit anderen Unternehmen zu bilden, um Kundenwunsche aufzugreifen. Durch die Zusammenarbeit mit anderen Unter- nehmen konnte ein Wissensinput von 34-65% erworben werden, wodurch sich folglich Kos- ten und Risiken um 60-90% senkten und Innovationszyklen verkurzten (Basic, Dabic, Vlajcic 2016, 126; Kotler et. al. 2017, 123).

Um die Entwicklungsprozesse zielgerichtet und effizient zu gestalten, wurde die Wertana- lyse als Instrument eingefuhrt, um Produkte und Prozesse marktreif zu machen. Jedoch ist die Anwendung dieses Instruments und der ledigliche Blick auf unternehmenseigene Inno- vationen in Bezug auf die heutige Innovationsdynamik nicht mehr ausreichend (Husch 2015, 47). Die Offnung des Innovationsprozesses, welche einer Zusammenarbeit mit ein- zelnen, konkurrierenden oder komplementaren Unternehmen, Lieferanten, Forschungsin- stituten und Kunden vorausgeht, fallt unter den Begriff Open Innovation (Enkel, Gassmann 2005, 3). Die Globalisierung bedingt ein Zusammenwachsen von Markten und eine Vernet- zung von Akteuren in der Hinsicht auf Innovationen. Aus diesem Grund sind Unternehmen darauf angewiesen, ihre nationale und regionale Position in Richtung einer globalen Markt- position auszubauen. Das Zusammenwachsen der Markte und die globalen Interaktionen okonomischer, politischer, kultureller, sozialer, umweltbezogener Natur erfordern ein neues Mindset und neue Innovationsmodelle wie Open Innovation. Open Innovation als Para- digma verandert in diesem Zusammenhang Unternehmensportfolios, Organisationskultu- ren, das Risiko- und Projektmanagement und das Personalmanagement der Unternehmen (Basic, Dabic, Vlajcic 2016, 126). Nach Chesbrough (2003) bietet Open Innovation enorme Potenziale fur Individuen, fur Unternehmen und ganze Volkswirtschaften und gilt als uber- legen gegenuber dem geschlossenen Innovationsmodell (Habicht, Reichwald, Moeslein 2011, 1). Das offene Innovationsmodell wird seit Henry Chesbroughs Buch weltweit disku- tiert und das Interesse an OI ist folglich gestiegen. Es gibt viele Beispiele von individuellen Unternehmen, die das OI-Konzept adoptiert haben (Brunswicker, Chesbrough 2013, 4).

Unter dem Begriff Standardisierung wird die Errichtung von allgemein gultigen Regeln ver- standen, die aus Abstimmungsprozessen und Vereinbarungen resultieren. Wahrend Stan- dardisierung als gesamter Prozess der Vereinheitlichung bezeichnet wird, ist ein Standard eine Norm oder Anforderung, wie etwas vereinheitlicht dargestellt oder gemacht werden kann (Skfs o.J, online).

„Standards are established, persistent, rule-bound and measurable processes” (Sturdy, Wright, Wylie 2012, 652).

Die Standardisierung bedingt eine einheitliche Erstellung und Handhabung von Produkten, Prozessen und Leistungen (Kramer 2013, 10). Ahnlich wie beim Open Innovation-Ansatz versammeln sich bei der Standardisierung bzw. Normierung verschiedene Marktteilnehmer in einem offenen Diskussionsprozess, um uber funktionale Losungen zu sprechen. Stan- dardisierung ist ein freiwilliger Prozess fur vorwiegend technische Entwicklungen, basie- rend auf die Ubereinstimmung von beispielsweise Industriellen, Nutzern, Interessensgrup- pen und Behorden (Blind 2013, 6). Die Verfolgung einer Standardisierungs- bzw. Nor- mungsstrategie bei Innovationen kann fur Unternehmen den Vorteil mit sich bringen, dass die vorausgehenden F&E-Kosten durch generierte Umsatze getilgt werden konnen, sofern eine groBe Marktdurchdringung erreicht wird. Diesbezuglich werden Standardisierungen bzw. Normungen oftmals als Investitionsschutz fur Innovationen betrachtet (Blind, Brock 2018, 4).

Nach der traditionellen Auffassung werden Standards als innovationshemmend und als An- tithese zur Innovation gesehen, da diese fur Organisationskontrollen und Regulierungen stehen und neuartige Anderungen innerhalb des Unternehmens verhindern (Birkinshaw, Hamel, Mol 2008, 852; Sturdy, Wright, Wylie 2012, 652; Blind 2013, 6). Dies wird jedoch von einigen Quellen widerlegt. Standardisierungen dienen vor allem als Plattform fur Wis- senschaftler im Innovationsprozess und liefern Rahmenbedingungen fur die Forschung, Entwicklung und Innovation (Blind 2013, 6). Normen und Standards sind in allen Bereichen des Lebens wiederzufinden, wie z.B. bei Produkten, Qualitatssicherung, Managementpro- zessen, Kommunikation, Zuverlassigkeit, Gesundheit, Umwelt, Arbeitsplatz und Ergono- mie. Diese stellen einen erheblichen Bestandteil der Innovationspolitik dar und fordern die Umsetzung des Innovationspotenzials bei Hochtechnologien. Normen ganz allgemein be- trachtet, tragen zur Verbesserung der Lebensqualitat, zum Schutz der Umwelt, zum Schutz des Menschen, zur Verminderung von Risiken fur Unternehmen und der Offentlichkeit und zur Unterstutzung der Verstandigung durch einheitliche Technologie bei. Entsprechend dem Leitsatz „Wer den Standard setzt, hat den Markt", konnen Unternehmen ihre internati­onale Wettbewerbsfahigkeit jedoch erst dann ausbauen, wenn ihre Innovationen, Produkte und Dienstleistungen durch Normen abgesichert werden und sie sich als Partner an der internationalen Normung beteiligen (Hartlieb, Hovel, Muller 2016, 2f).

Standardisierung als eine Outbound Open Innovation-Aktivitat bzw. als Form von Open In­novation hat bisher noch wenig Aufmerksamkeit in der Literatur erhalten (Eto 2019, 257). Aus diesem Grund hat sich diese Arbeit zum Ziel gesetzt, den Konnex zwischen Open In­novation und Standardisierung zu untersuchen.

1.2 Leitende Fragestellung und Zielsetzung

Laut aktuellem Forschungsstand liegt keine Verknupfung zwischen Open Innovation und Standardisierung vor. Es wird lediglich erwahnt, dass Standardisierung eine Open Innova­tion Aktivitat sei (Brunswicker, Chesbrough 2014, 20).

Mit der vorliegenden Masterarbeit wird der Fokus auf den Konnex zwischen Open Innova­tion und Standardisierung in groBen Unternehmen gelegt und gepruft. Dabei gilt es heraus- zustellen, inwieweit beide Disziplinen in der Praxis miteinander zur Anwendung kommen. Warum groBe Unternehmen? Weil bei groBen Unternehmen die Wahrscheinlichkeit hoher ist, dass sie Open Innovation und Standardisierung im gleichen AusmaB betreiben und weil groBe Unternehmen uber mehr Ressourcen als KMUs verfugen.

Folglich werden zwei Forschungsfragen und zwei Hypothesen aufgestellt und am Ende der Arbeit (siehe Conclusio) beantwortet.

Forschungsfragen und Hypothesen:

- Inwieweit wird Standardisierung in OI-Prozessen berucksichtigt?

H1: Standardisierung in OI-Prozessen wird nicht berucksichtigt.

- Welche Hindernisse treten bei einer moglichen Umsetzung von Standardisierung in Open Innovation-Prozessen auf?

H2: Es gibt keine ubergreifende Prozessverantwortlichkeit von Standardisierung und Open Innovation.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um einen Mehrwert fur die Masterarbeit zu schaffen und um der Beantwortung der vorge- stellten Forschungsfragen gerecht zu werden, wird folgende Struktur der Arbeit verfolgt:

Im ersten Kapitel wird dem Leser eine Einleitung und Problemstellung gewahrt, sowie die Ziele und die Fragestellung der Arbeit festgelegt.

Das zweite Kapitel soll verwendet werden, um die methodische Vorgangsweise zur Beant- wortung der Forschungsfragen zu beschreiben und zu begrunden. Dabei orientiert sich die­ses Kapitel an der Literaturanalyse, der Methodenauswahl, dem Erhebungsinstrument und Auswertungstechnik.

Im dritten und vierten Kapitel wird der Fokus auf die theoretischen Rahmenbedingungen gesetzt. Anhand der wissenschaftlichen Literatur sollen begriffliche Grundlagen und die zentralen Konzepte von Open Innovation und Standardisierung beschrieben werden. Ins- besondere die Kernprozesse, die Chancen und Risiken von Open Innovation und die In- strumente stehen dabei im Zentrum. AnschlieBend werden allgemeine Informationen zu den Themengebieten gegeben. Somit haben die Leser dieser Arbeit einen einheitlichen Wissensstand bezuglich Termini, Rahmenbedingungen und Ansatze der verschiedenen Disziplinen.

Im nachstehenden funften Kapitel wird versucht die zwei Disziplinen Open Innovation und Standardisierung zusammenzutragen und Uberschneidungspunkte herauszustellen. Hier- bei richtet sich das Augenmerk auf die Wirkung von Standards in Open Innovation.

Der Empirie-Teil, das sechste Kapitel, umfasst die Auswertung der Experteninterviews. Die erhobenen Daten und Informationen werden mittels Experteninterview erhoben und anhand der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Danach werden die Erkenntnisse prasentiert und in den Zusammenhang mit der wissenschaftlichen Literatur gebracht.

Im siebten und letzten Kapitel werden die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Arbeit fest- gehalten und resumiert. Daruber hinaus wird ein Ausblick auf mogliche zukunftige For- schungsfelder und Entwicklungen gegeben.

2. Methodik

Im Folgenden werden die Literaturanalyse und das methodische Vorgehen der Experten- befragung dargestellt. Dabei wird zunachst das Erhebungsinstrument beschrieben. Weiters folgen Informationen zur Erstellung des Interviewleitfadens sowie zur Auswahl der Inter­viewpartner. Als weiterer Schritt wird die Vorgehensweise bei der Datenerhebung und bei der Datenauswertung dargestellt.

2.1 Literaturanalyse

Zu Beginn der Masterarbeit wurde, um einen Uberblick zu schaffen, eine allgemeine Re­cherche zu Open Innovation und Standardisierung im Internet (Google Scholar) durchge- fuhrt. Die Suchbegriffe, die bei dieser Recherche verwendet wurden, waren:

- „Open Innovation“ (offene Innovation)
- Standardization (Standardisierung)
- Standards

Nach der ersten allgemeinen Recherche wurde eine systematische Literaturanalyse in den Datenbanken Ebscohost, Springerlink und ScienceDirect durchgefuhrt. Bei einer systema- tischen Literatursuche (Literaturreview) werden vorhandene, wissenschaftliche Artikel ver- schriftlicht, die ein spezifisches Forschungsproblem behandeln. Da uber die Universitat Salzburg ein kostenloser Zugang moglich ist, wurden diese drei Datenbanken ausgewahlt. Zudem gewahrt Springer einen Zugang zu hochwertigen Inhalten zu allen Fachgebieten mit einem Volltext-Zugriff auf wissenschaftliche Fachliteratur in uber 2000 Zeitschriften und uber 11.000 E-Books. Die Ebscohost-Datenbank als auch die ScienceDirect-Datenbank ist eine groBe Zeitschriftendatenbank mit inhaltlichem Schwerpunkt auf Wirtschaft.

Zur Klarung des Themas, inwiefern Standardisierung in OI-Prozessen genutzt wird, wurde auch Fachliteratur hinzugezogen.

Die Literaturanalyse in den drei oben genannten Datenbanken wurde im Zeitraum Janner bis Marz 2020 (ein Update im September 2020) durchgefuhrt. Es wurden die Boole'schen Operatoren AND und OR verwendet und die Begriffe in verschiedenen Formen kombiniert. Um moglichst viele Ergebnisse zu erhalten und aufgrund der Relevanz, wurden sowohl deutschsprachige als auch englischsprachige Worter benutzt. Deshalb wurden als Such- phrasen die Begriffe „Open Innovation“ und „offene Innovation“, Standardization und Stan- dardisierung und Standards verwendet.

Fur die Literaturrecherche wurden wie folgt Kriterien gesetzt:

- Die Studien sollten auf Englisch oder Deutsch vorhanden sein.
- Die definierten Suchbegriffe sollten im Titel oder Abstract enthalten sein.
- Der Abstract sollte abrufbar sein.
- Die Artikel mussen peer-reviewed sein.
- Die Journale sollen nicht alter als 10 Jahren sein, auBer in Ausnahmefallen.

Die vorliegende Suche ergab folgende Ergebnisse:

Tabelle 1: Literatursuche in Datenbanken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Fur die Beantwortung der zwei Forschungsfragen wurden insgesamt funf Publikationen hin- zugezogen (siehe nachstehende Tabelle). Diese wurden mittels Titel-Screening selektiert, wobei auf die bereits genannten Ein- und AusschlieBkriterien streng geachtet wurde.

Tabelle 2: Ergebnisse der Literaturanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Fur den theoretischen Inhalt wurden weitere Publikationen berucksichtigt, welche im Lite- raturverzeichnis aufgelistet werden.

2.2 Qualitatives Forschungsinstrument: Das Experteninterview

Aufgrund der angefuhrten Fragestellungen und der Erhebung des damit verbundenen For- schungsinteresses fiel die Wahl auf Leitfadeninterviews. Als anwendungsbezogenen Vari- ante des Leitfadeninterviews habe ich mich fur das Experteninterview entschieden (Kruse 2015, 166). Laut Meuser und Nagel (2009) ist das Experteninterview in der Sozialforschung das am haufigsten eingesetzte Verfahren. Jedoch wurde das Experteninterview in der Lite- ratur oftmals vernachlassigt und kaum in Buchern erwahnt. Dennoch besteht eine weitlau- fige Ubereinstimmung in der Zuordnung zur qualitativen Sozialforschung (Meuser, Nagel 2009, 466).

Die Literaturanalyse kann als eine Art Vorstudie gesehen werden, um weitgehende Kennt- nisse uber den Untersuchungsgegenstand zu erlangen. Durch Triangulation sollen laut Gla­ser und Laudel (2010) die Schwachen ausgeglichen werden (Glaser, Laudel 2010, 105). Fur dieses Ziel ist das Experteninterview eine geeignete Methode, da hier das Knowhow einer Person in Bezug auf die erhebende Thematik im Fokus steht. Dies erganzt die bishe- rigen Ergebnisse in der Tiefe und fuhrt zu neuen Erkenntnissen. Diese Form der Befragung ermoglicht es, weniger interessante Themen auszuschlieBen und die Fragen gezielt auf relevante Informationen zu zentrieren (Flick 2006, 139).

In meinem Forschungsbereich gelten Innovationsmanager bzw. Fuhrungskrafte allgemein als Experten, da sie aufgrund der zugeordneten Handlungs- und Verantwortungskompe- tenzen uber eine besondere Expertise und Wissen verfugen. Weiters verfugt der GroBteil der befragten Fuhrungskrafte uber eine lange Betriebszugehorigkeit und ist mit den OI- Aktivitaten bestens vertraut.

„Experten verfugen demnach uber ein spezielles Wissen, das einen spezifischen Bereich betrifft und das nicht Teil des Allgemeinwissens ist“ (Misoch 2015, 120).

Experteninterviews, die in der Regel als leitfadengestutzte Interviews abgehalten werden, bieten haufig ein groBes MaB an Offenheit gegenuber den subjektiven Sichtweisen der Ex- perten. Hingegen wird in der quantitativen Forschung bei einer schriftlichen Befragung mit- tels Fragebogen, den befragten Personen, weniger Raum fur die individuellen Anschauun- gen gegeben. Denn in der quantitativen Forschung werden die Antwortmoglichkeiten be- reits durch die Fragestellung vordefiniert und folglich eingeschrankt. Bei der verbalen Be- fragung der Forschungspartner wird eher die Moglichkeit eingeraumt, dass sie ihre person- liche Sicht der Dinge mit eigenen Worten darstellen. Eine freiere Artikulation bietet zudem Inhalte anzusprechen, die bei der quantitativen Forschung womoglich nicht zur Geltung ge- kommen waren. Die Leitfadeninterviews ermoglichen eine starkere Auseinandersetzung durch vertiefendes Nachfragen, damit schlussendlich auf die individuelle und nicht nur auf die „landlaufige“ Meinung gestoBen wird. Diese Gesprachssituation passiert nicht automatisch, sondern es bedarf einer entsprechenden Fragetechnik und einem sensiblen Umgang im Gesprach. Von diesen Werkzeugen sind das Gelingen und die Qualitat des Gesprachs abhangig (Pampel 2007, 160).

Jedoch gibt es auch zahlreiche Nachteile bei der qualitativen Forschung. Da Leitfadenin- terviews in der Regel zeit- und arbeitsaufwandig sind, muss die Zahl der Forschungspartner uberschaubar gehalten werden. Aufgrund dessen ist bei der Auswahl der Befragten genau darauf zu achten, dass eine Vielzahl an unterschiedlichen Personen befragt wird, um eine differenzierte Sicht auf den Forschungsbereich gewahren zu konnen (Pampel 2007, 160).

2.3 Die Auswahl der Interviewpartner

Bei der Bestimmung der Experten zeigte sich, dass zur Erhebung meines Forschungsinte- resses Innovationsmanager und Open Innovation Manager aus Organisationen befragt werden sollen, die sich mit der Thematik von Open Innovation beschaftigen. Hierbei ging es nicht um die konkrete Berufsbezeichnung, sondern in erster Linie um die Funktion der Betroffenen. Nach der Aussage von Kruse (2015) mussen Interviewpartner zuerst ausfindig gemacht, dann kontaktiert und drittens fur das Interview uberzeugt werden (Kruse 2015, 250).

Im Vorfeld wurden Experten vom Betreuer der wissenschaftlichen Arbeit angeschrieben. Der Experte des osterreichischen Normungsinstitut hat nach Empfehlung auf den Experten des Verpackungsunternehmens verwiesen. Die Suche und Auswahl der Experten stellten sich als schwierig heraus. Wenig Erfolg brachte die telefonische und schriftliche (mittels Email) Kontaktaufnahme zu den Firmen, da diese oftmals in der Warteschleife endete oder von vorneherein von der Auskunft abgelehnt wurde. Dank der neuartigen Jobportale wie LinkedIn und Xing war es moglich Experten anhand ihrer Stellung herauszufiltern und an- zuschreiben. Die anschlieBende und erneute Suche erwies sich erstaunlicherweise als fruchtbar und es wurden insgesamt elf Experten gewonnen. Ein Experte jedoch verneinte das Interview zum Schluss, sowie auch die englischsprachigen Kontakte, die aus Zeitgrun- den nicht gesprachsbereit waren.

Insgesamt wurden elf Experten in zehn Interviews befragt, wobei ein Interview mit zwei Personen einer Organisation stattfand. Befragt wurden hauptsachlich Innovationsmanager, Open Innovation Manager und F&E-Leiter.

2.4 Vorgehensweise und Leitfadenaufbau

Um das Experteninterview durchfuhren zu konnen, wurde im ersten Schritt ein Interview- leitfaden erstellt. Dieser dient als Instrument der Datenerhebung und als Ergebnis einer Ubersetzung des Forschungsproblems (Kaiser 2014, 52). Die Fragen wurden so konzipiert, dass die Experten im Hinblick auf die Erfahrungswelt diese nachvollziehbar beantworten konnten.

Zu Beginn wird auf die berufliche Position sowie die Branchenzugehorigkeit in Jahren des Experten eingegangen, woraufhin das allgemeine Innovationsverstandnis erfragt wird. Der Interviewleitfaden gliedert sich in „Einfuhrung“, „Themenkomplex 1: Allgemeine Daten“, „Themenkomplex 2: Open Innovation“, „Themenkomplex 3: Standardisierung“ und „The- menkomplex 4: Konnex von Open Innovation und Standardisierung“, „Abschluss“.

Der Leitfaden diente dem Autor als Unterstutzung und Orientierung wahrend des Inter­views. Es wurde dem Interviewer uberlassen, in welchem Wortlaut und in welcher Reihen- folge die Fragen gestellt wurden. Somit konnte die Moglichkeit geschaffen werden, auf die jeweilige Gesprachssituation der Experten einzugehen.

Fragen 1. - 6. sollten dazu dienen, die Nutzung von Open Innovation im Unternehmen zu erfragen. Es soll zum einen herausgefunden werden, welchen Stellenwert Open Innovation im Unternehmen hat, welche Grunde fur die Einfuhrung von Open Innovation ausschlagge- bend waren, in welcher Form Open Innovation im Unternehmen stattfindet und welche Bar- rieren und Erfolgsfaktoren es fur Open Innovation gibt.

Mit Hilfe der Fragen 7. - 11. soll herausgefunden werden, welchen Stellenwert Standardi- sierung im Unternehmen hat, welche Treiber/Barrieren fur die Teilnahme an Standardisie- rungs- bzw. Normungsprozessen verantwortlich sind und warum Standards im Unterneh- men eingesetzt werden.

Die Fragen 12. - 19. im letzten Kapitel zielen darauf ab, die zwei Forschungsfragen zu beantworten. Hierbei wird gefragt, inwiefern an Standardisierung und Open Innovation ge- meinsam gedacht wird, wer fur Open Innovation und Standardisierung zustandig ist und welche Hindernisse es zu meistern gibt diese zwei Disziplinen miteinander zu verknupfen.

2.5 Durchfuhrung und Auswertung

Die Durchfuhrung der Interviews fand im Zeitraum Juli bis September 2020 statt. Um sich in Vorfeld auf die Fragen vorbereiten zu konnen, wurden die Interviewleitfaden per Mail zugeschickt. Somit wurde fur jeden Interviewpartner dieselbe Ausgangslage geschaffen.

Die Teilnahme an den Interviews erfolgte auf freiwilliger Basis. Die Gesprachsatmosphare war durchgehend angenehm gestaltet und die Interviewten zeigten sich offen fur das Thema. Sie waren auch danach fur Verstandnisfragen gerne bereit. Weiters zeigten sie groBes Interesse an der Forschung und erbaten die Zusendung der daraus entstandenen Ergebnisse. Die Reaktionen auf den Hinweis der Anonymitat waren unterschiedlich. Auf- grund der Nachfrage von ein paar Experten, die Protokolle zu anonymisieren, wurde dies fur alle ermoglicht. Es wurden danach die befragten Personen darauf hingewiesen, dass alle genannten Namen im Transkript anonymisiert werden, sodass kein Ruckschluss auf die Organisation und die Person ermoglicht wird. Hinsichtlich dessen, dass ausschlieBlich die mannliche Form verwendet wurde, sind keine geschlechtsspezifischen Ruckschlusse auf die interviewten Personen moglich.

Vor den Interviews fand jeweils eine kurze Einfuhrung in das Thema der wissenschaftlichen Arbeit statt und es wurde das Einverstandnis zur Tonaufnahme eingeholt. Die Interviews wurden groBteils uber Zoom, einem Onlinetool, abgewickelt, wobei drei Experten die tele- fonische Kontaktaufnahme bevorzugten. Da sich die Unternehmen quer uber Osterreich und Deutschland erstrecken, wurden die Interviews uber Zoom abgehalten. Dies hatte den Vorteil, dass zum einen Ressourcen (z.B. Zeitaufwand) geschont wurden und zum anderen die Covid19-MaBnahmen eingehalten wurden. Denn viele Befragte befanden sich zum Zeit- punkt der Befragung bereits im Homeoffice.

Die Gesprache wurden mittels Zooms oder Mobiler App aufgezeichnet und spater unter Einhaltung der Mayrischen Regeln transkribiert. Die Gesprache dauerten unterschiedlich lange, zwischen 30 und 55 Minuten.

Um die Interviewergebnisse ausfuhrlich auswerten zu konnen, wurde das Darstellungsmit- tel „wortliche“ Transkription gewahlt. Wahrend das Gedachtnisprotokoll die Gefahr von Da- tenverlust mit sich bringt, eignet sich diese aufwandige Methode, um den Interviewer beim Interview vom Protokollieren zu entlasten. Weiters ist es so moglich sich voll und ganz auf die Interviewfuhrung zu konzentrieren (Mayring 2002, 89ff; Glaser, Laudel 2010, 193). Fur die Aufzeichnung wurde die mundliche Zustimmung der Interviewpartner eingeholt. Nicht- verbale AuBerungen, Stottern und Unterbrechungen wurden nur dann protokolliert und transkribiert, wenn sie von Bedeutung waren. Statt der literarischen Umschrift wurde die Standardorthografie verwendet. Aus Kapazitatsgrunden und aus Fehlen inhaltlicher Rele- vanz fur die Untersuchung wurde der Smalltalk zum Ende des Interviews nicht transkribiert. Es wurde bei jedem Absatz eine Zeitmarke eingefugt, um bei der Ergebnisdarstellung ge- naue Quellangaben zu ermoglichen und spater Verweise deutlich den Textstellen zuordnen zu konnen. Um die Anonymisierung zu gewahrleisten wurden alle Personen mit runden Klammern verallgemeinert. Dabei wurden die Absatze des Interviewers mit „I“ gekennzeich- net, wahrend die der Experten mit „B“ fur „Befragte“ notiert wurde.

Im Anschluss wurden die Interviews nach der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring aus- gewertet, welche den reflexiven Ansatz der qualitativen Sozialforschung in systemischer Art und Weise integriert hat.

Nachdem die Daten mit der qualitativen Inhaltsanalyse von Mayring analysiert wurden, wer- den die Ergebnisse aus den Experteninterviews in folgender Abbildung dargestellt. Es wur- den drei Hauptkategorien und 11 Unterkategorien gebildet, die in Abbildung 1 grafisch auf- gelistet sind.

Abbildung 1: Kategoriensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

3. Open Innovation

3.1 Ursprung und Definition

Der Begriff „Open Innovation“ wurde erstmals von Henry W. Chesbrough (2003) in seinem Buch „Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology“ erwahnt (Bausch 2014, 3).

“Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology” (Chesbrough 2006, 1).

Mittels seines ersten Werkes etabliert er ein neues, integriertes Innovationsmodell. Aufbau- end auf diese Entdeckung entsteht durch sein zweites Buch „Open Innovation: Researching a new Paradigm“ eine Neuorientierung entlang der Innovationstheorie (Weinsberg 2012, 7).

Open Innovation steht fur alle Wissenszu- und -abflusse, die im eigenen Markt angehebelt werden sollen und jene, die sich auf externe Markte ausdehnen sollen. In anderen Worten ausgedruckt bedeutet Open Innovation, dass Unternehmen ihre bisherigen Grenzen fur wertvolle Informations- und Wissenszustrome offnen (Enkel, Gassmann 2004, 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In obiger Grafik (Abbildung 2) wird die Offnung der Unternehmensgrenzen im Innovations- modell gezeigt und die Wissenszu- und -abflusse durch Pfeile dargestellt.

Open Innovation umfasst auch die Nutzung von Ideen und IP, wodurch ein vorzeitiger Markteintritt gegenuber der Konkurrenz ermoglicht wird (Enkel, Gassmann 2004, 3). Die Offnung des Innovationsprozesses bedeutet nicht, dass das gesamte Firmenwissen allen Partnern zur Verfugung gestellt wird. Durch den Zusammenschluss kann genau definiert werden, welche Kompetenzen, wie z.B. Konstruktionsmerkmale eingebracht und nutzbar gemacht werden konnen (Husch 2015, 49).

Open Innovation ist nicht nur eine Strategie, um die Innovationskraft und F&E-Produktivitat zu fordern, sondern kann auch als eine Geschaftsmodellinnovation gesehen werden, die externe Innovationsquellen miteinbezieht und eigene und fremde Technologien bzw. Ideen verwertet. Somit wirkt sich Open Innovation direkt auf die Architektur der Wertschopfung, auf das Ertragsmodell und auf das Nutzenversprechen einer Organisation aus (Ili 2010, 60). GemaB dem Ansatz von Chesbrough sind sowohl interne als auch externe Informations- und Wissensquellen fur den Unternehmenserfolg ausschlaggebend. Open Innovation konnte demnach das klassische Innovationsmodell zwar erweitern, dennoch aber nicht er- setzen (Weinsberg 2012, 8).

3.2 Abgrenzung des Begriffs Open Innovation

Open Innovation gilt es von Open-Initiativen abzugrenzen, die im Alltag in verschiedenen Lebensbereichen wiederzufinden sind und soziale und technische Infrastrukturen offener und einfacher gestalten. Fur Wissenschaft und Forschung sind Open-Initiativen wie Open- Access, Open-Data, Open Education und Open Science von Bedeutung. Ein Charakteris- tikum der Open-Initiativen ist der offentliche, kostenfreie Zugang, welcher nicht fur Open Innovation gilt. Bei diesen offenen Aktivitaten basiert die Zusammenarbeit der Partner nach eigenen Vorstellungen, wobei die Offentlichkeit hier keine Beteiligungsmoglichkeit hat. Uber die Ergebnisse des Innovationsprozesses verfugen die Partner allein (Bausch 2014, 6).

Ein weiterer Begriff, der sich von Open Innovation abhebt, ist Open Source. Unter Open Source fallen samtliche gemeinschaftliche Tatigkeiten zur Entwicklung einer Software. Im Alltag treffen wir immer wieder auf bekannte Beispiele fur Open Source wie das Betriebs- system Linux und der Internetbrowser Firefox. Durch die Bekanntgabe des Quelltextes ist es fur die Nutzer moglich, diese frei zu verandern und weiterzuverbreiten, damit Netzwer- keffekte erzielt werden (Bausch 2014, 6).

3.3 Geschlossenes vs. Offenes Innovationsmodell

Im nachstehenden Kapitel werden die Unterschiede zwischen dem geschlossenen Innova- tionsmodell und dem Open Innovation Ansatz herausgearbeitet und in einer Tabelle gegen- ubergestellt.

3.3.1 Unterschiede

Der Nationalokonom Schumpeter vertrat die Auffassung, dass ein Unternehmen selbst fur die Erschaffung von Innovationen verantwortlich sei und in einer geschlossenen Form die Innovationsgenerierung erfolgt (Berken 2004, 10). „Closed Innovation“ oder geschlossene Innovation bedeutet, dass Innovationsaufgaben nach Funktionen separiert werden und ei- nem internen Kreis an Personen zugewiesen werden (Habicht, Moeslein, Reichwald 2011, 4). Bei der geschlossenen Innovation werden keine Unternehmensgrenzen nach auBen hin geoffnet, sondern die Innovationsgenerierung findet innerhalb der klar definierten Grenzen statt. Ein geschlossenes Innovationsmodell ist durch einen linearen Stage-Gate-Prozess gekennzeichnet, wo Forschung, Entwicklung und Kommerzialisierung von neuen Produk- ten und Services aufeinander folgt (Basic, Dabic, Vlajcic 2016, 132). In den herkommlichen Innovationsprozessen ist es ublich Experten fur die Entwicklung neuer Ideen zu gewinnen und den Schutz des Eigentums zu gewahrleisten (Habicht, Moeslein, Reichwald 2011, 4). Im geschlossenen Innovationsmodell investieren Firmen in F&E zur Herstellung von Pro- dukten und Services, wobei daraus oftmals „Spillover“ entstehen (Chesbrough, Van- haverbeke, West 2006, 10). Diese Form hat den Nachteil, dass ein Unternehmen seine Ideen und Innovationen selbst erzeugen muss und die kundenorientierte Seite nicht bzw. nur im geringen AusmaB in den Entwicklungsprozess mit einflieBt. Dies wiederum beguns- tigt die vermeintlich bekannte „Flop-Rate“ von entwickelten Produkten. Aufgrund der allei- nigen Konzentration auf die unternehmensinterne F&E-Abteilung bedarf es hoheren Inves- titionen (Weinsberg 2012, 5).

Chebrough verwendete erstmalig den Begriff „Closed Innovation" fur die Auslegung von Schumpeter und bezeichnete geschlossene Innovationen als altes Paradigma. Denn hier Bei nachstehender Grafik (Abbildung 3) werden die Unternehmensgrenzen hervorgehoben. Die Ideen und Forschungsprojekte werden wie bereits erwahnt uber die interne F&E-Abtei- lung abgewickelt und spater auf den Markt eingefuhrt.

Abbildung 3: Paradigma der Closed Innovation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anders als bei der Closed Innovation wird bei Open Innovation das Umfeld vor dem For- schungs- und Entwicklungsprozess analysiert (Chesbrough, Vanhaverbeke, West 2006, 10).

Open Innovation ist ein vielschichtiger, offener Such- und Losungsprozess, der mehrere Akteure auBerhalb des Unternehmens involviert (Habicht, Reichwald, Moeslein 2011, 4). Unternehmen, die Open Innovation betreiben, beziehen haufig Technologien von auBen und konzentrieren ihre F&E-Abteilung auf jene Anwendungen, die noch nicht weit verbreitet sind und wofur sie eine Kernkompetenz haben (Chesbrough, Vanhaverbeke, West 2006, 10). Open Innovation kann als Abkehr vom klassischen Innovationsprozess gesehen wer- den, welcher hauptsachlich im Unternehmen stattfindet. Der offene Innovationsprozess zieht sich uber Unternehmensgrenzen hindurch und ermoglicht einen offenen Such- und Losungsprozess zwischen mehreren Akteuren (Habicht, Moeslein, Reichwald 2011, 4).

Gerade international agierende Unternehmen sprechen sich fur Open Innovation aus, da es ihnen in kurzester Zeit zu Skaleneffekten verhilft. Daruber hinaus erreichen GroBunter- nehmen durch den Open Innovation-Ansatz eine weltweite Marktposition, um Standards und dominantes Design zu etablieren (Birgelyte 2019, 4).

In nachstehender Grafik werden die Denkweisen und die Prinzipien von Closed Innovation und Open Innovation gegenubergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bausch 2014, 5

3.3.2 Open Innovation-Funnel

Der Open Innovation-Funnel wird in nachstehender Grafik als Trichter dargestellt, welcher das interne Innovationspotenzial der Unternehmung symbolisiert. Die kleinen, schwarzen Kreise verkorpern alle Innovationsideen mit unterschiedlichen Reifungsgraden, die in un- terschiedlichen Phasen der Entwicklung wiederzufinden sind (Bergmann, Hofbauer, 2012, 11). Open Innovation ist ein offenes Modell, da standig neuer Input fur Projekte von ver- schiedenen Partnern wie Kunden, Zulieferern und Forschungseinrichtungen hineinflieBt. Jene Ideen, die nicht die Unternehmensstrategie unterstutzen, werden lizenziert oder von anderen Unternehmen ausgegrundet und auf den Markt gebracht (Bausch 2014, 4f).

Abbildung 5: Open Innovation Trichter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Kernprozesse der Open Innovation

Als Kernprozesse der Open Innovation konnen laut Gassmann und Enkel (2004) der Outs- ide-In-Prozess, der Inside-Out-Prozess und der Coupled-Prozess genannt werden, welche in den nachfolgenden Unterkapiteln beschrieben werden. Diese wurden aus einer Daten- analyse von 124 mittelstandischen und groBeren Unternehmen identifiziert (Husch 2015, 51).

3.4.1 Outside-In-Prozess

Beim Outside-In-Prozess (Abbildung 6) entscheidet sich die Firma, Kooperationen mit Lie- feranten und Kunden einzugehen und externes Wissen in den Innovationsprozess mitauf- zunehmen (Enkel, Gassmann 2004, 7f, Bergmann, Hofbauer 2012, 11). Die Kooperation mit Lieferanten und Kunden, welche die Integration von Wissen und Anwendung ermoglicht sowie die einhergehende Offnung des Innovationsprozesses kann zu einer Kernkompetenz fuhren (Enkel, Gassmann 2005, 14). Externes Wissen kann auf unterschiedliche Wege ak- quiriert werden, wie z.B. durch Kunden- und Lieferantenintegration, Anwendung von Inno­vation uber Industrien, Kauf von IP-Rechten, externes Networking, F&E-Outsourcing, Crow­dsourcing und durch Investition in Kreierung von globalen Wissen (Enkel, Gassmann 2004, 7f; Basic, Dabic, Vlajcic 2016, 133).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Offnung des Innovationsprozesses durch die Integration von Lieferanten und/oder Kun- den ist in der vorausgegangenen Literatur nichts Neues. In diesem Zusammenhang emp- fiehlt die Literatur Kollaborationen mit Firmen und Lieferanten einzugehen, um Vorteile zu gewinnen. Lieferanten konnen zum Erfolg von Produkten und Projekten beitragen, indem sie ihre Fahigkeiten im Entwicklungsprozess mit einbinden. Weiters kann die Miteinbezie- hung von Lieferanten in eine fruhere Identifikation von technischen Problemen, geringere Anderungen bei Bestellungen und eine Verfugbarkeit von Prototypen resultieren. Strate- gisch gesehen verhilft eine Lieferantenintegration zur besseren Verwendung interner Res- sourcen, zum Zugang von Prozesstechnologien und Ersatzprodukten, reduzierten techni- schen und finanziellen Risiken, verbesserte Produktfunktionen oder kurzere „time-to-mar- ket“ fur neue Produkte (Enkel, Gassmann 2004, 7f).

Durch den Outside-In-Prozess konnte in der Literatur die Erkenntnis gewonnen werden, dass der Ort der Wissensgewinnung mit dem Ort der Innovationsentstehung nicht einher- gehen muss. In fruher Zeit kamen Outside-In-Prozesse vorwiegend bei KMUs zur Anwen- dung, die als Wissensintermediare oder -entwickler fur groBere Unternehmen fungierten. Heutzutage verfolgen jedoch auch GroBunternehmen diesen Ansatz und integrieren Outs- ide-In-Prozesse. Gerade Unternehmen in wissensintensiven Industrien setzen auf Outside- In-Prozesse, da sie ihren Bedarf nicht durch innere Ressourcen ausschopfen konnen. Zu den betroffenen Branchen gehoren Biotech- und IT-Sektoren, aber auch die Konsumguter- industrie (Enkel, Gassmann 2005, 14f).

Bereits fruhere Studien haben die Relevanz der Kundenintegration im Innovationsprozess aufgezeigt. Historisch betrachtet hat sich der Kunde in seinem Verhalten wesentlich veran- dert. Aus einer passiven Einstellung hinsichtlich Produktentwicklung in den 1970ern und fruhen 80ern bis zu einer aktiven Haltung im 21. Jahrhundert. Heutzutage sind Kunden maBgeblich an der Co-Kreierung von Werten beteiligt, da sie als Kompetenzressource gel- ten. Weitere Synergien konnen durch die Integration von Lieferanten gewonnen werden, als auch IP-lizensierte Patente (Enkel, Gassmann 2004, 8). Unternehmen, die einen Outs- ide-in-Ansatz verfolgen sind Unternehmen der Konsumguterindustrie, wie z.B. 3M, Bosch, Procter&Gamble und Siemens. Gerade aber die IT-Branche und Unternehmen der Biotech- nologie sind dafur bekannt, dass sie Wissen uber Lieferantenbeziehungen gewinnen (En- kel, Gassmann 2009, 8). Ein bekanntes Produktbeispiel fur Outside-In stellt die Zahnburste „Oral-B Pulsonic“ dar. Dank der Zusammenarbeit mit einem japanischen Partner konnte die Dauer der Entwicklung auf die Halfte verkurzt werden (Ili 2010, 190).

In der Regel wird zwischen Inbound (outside-in), wo Wissen in das Unternehmen flieBt und Outbound (inside-out) Open Innovation unterschieden, wo Wissen aus dem Unternehmen flieBt. Wenn die Aktivitaten nicht-monetarer Natur sind, dann kann im Gegenzug keine fi- nanzielle Entschadigung oder Belohnung stattfinden. Bei den Inbound Aktivitaten nicht-mo- netarer Art geben Unternehmen ihr Wissen z.B. bei Teilnahme an Standardisierung oder Spenden kostenlos Preis (Brunswicker, Chesbrough 2013, 10).

Abbildung 7: Klassifizierung der Open Innovation Methoden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Open Innovation Executive Survey Fraunhofer & UC Berkeley 2011, 8

3.4.2 Inside-Out-Prozess

Unternehmen, die den Inside-Out-Ansatz verfolgen und das unternehmenseigene Wissen (Technologien und Kompetenzen) externalisieren, bringen somit Ideen schneller auf den Markt als durch interne Entwicklung. Die Weitergabe des Firmen-Knowhows nach auBen bedeutet, IP-Rechte zu lizenzieren bzw. patentieren und/oder Ideen an andere Firmen mit- tels Technologie weiterzugeben (Enkel, Gassmann 2004, 11f, Bergmann, Hofbauer 2012, 11). Eine andere Moglichkeit Wissen zu kommerzialisieren ist durch die Grundung von Start-Ups und/oder Spin-Offs, wobei dies jedoch eher in branchenfremden Sparten erfolgt. Wahrend es sich bei Start-Ups von jungen Unternehmen in der Grunderszene handelt, zur Verwirklichung der Geschaftsidee, geht es bei Spin-Offs um Grundung eines eigenstandi- gen Unternehmens zur Ausgliederung von bisherigen Organisationseinheiten im bestehen- den Unternehmen (Ili 2010, 190). Diese Inside-Out-Strategie verfolgen vor allem Unterneh- men, die eine Differenzierung in neuen Markten anstreben (Enkel, Gassmann 2009, 9).

Weitere Inside-Out-Aktivitaten konnen sein die Involvierung von Mitarbeitern, das Eingehen von Joint-Ventures, der Verkauf von marktreifen Produkten, Standardisierung, Spenden an Haushalte und Spin-Offs (Basic, Dabic, Vlajcic 2016, 132).

Die Vorteile von Outsourcing liegen im Zugang von neuem, erganzendem Wissen, dem Umgang mit Kapazitatsproblemen (mehr Flexibilitat), die Konzentrierung auf Kernkompe- tenzen, Schnelligkeit und Verkurzung der „time-to-market“ und die Kostenteilung. Die Ver- folgung einer Lizenzierungsstrategie kann dem Unternehmen dazu verhelfen, Marktfuhrer zu bleiben und einen Wettbewerbsvorteil auszubauen (Enkel, Gassmann 2004, 11f). Dem Schutzrechtsmanagement wird aus diesem Grund eine groBe Rolle zugeschrieben, da die Frage in diesem Ansatz geklart werden muss, ob die Ideen intern genutzt oder extern ver- auBert werden sollen (Weinsberg 2012, 11).

Hinter dem Outsourcing und der damit verbundenen Kommerzialisierung von Technologien steckt oftmals der Gedanke, einen technologischen Standard am Markt zu setzen (Enkel, Gassmann 2004, 11f). Auch jene Unternehmen, die keine vertrauenswurdige Marke aufge- baut haben, konnen durch diesen Ansatz ihre leistungsfahigen, neuen Produkte am Markt vertreiben (Husch 2015, 53).

Dem Inside-Out-Prozess als Innovationsstrategie werden Spillover-Effekte durch die Uber- tragung der etablierten Innovationen auf andere Industrien zugerechnet. Dies kann dadurch erreicht werden, wenn Firmen neue Technologien integrieren oder an andere Industriespar- ten lizenzieren, welche diese noch nicht implementiert haben (Enkel, Gassmann 2004, 11f). Die Marke Teflon beispielsweise wurde ursprunglich fur Weltraumemissionen hergestellt, wohingegen sie spater auf den Haushaltsmarkt (Beschichtung von Bratpfannen) ubertragen wurde (Husch 2015, 53). Ein weiteres Beispiel liefert die Firma Procter&Gamble mit der Entwicklung einer Technologie, um Biopolymere aus nachwachsenden Rohstoffen herzu- stellen. Da P&G nicht auf diesem Gebiet spezialisiert ist und auch kein Interesse hatte, diese Technologie fur sich selbst zu nutzen, hat sie diese erfolgreich an ein externes Un- ternehmen verkauft (Ili 2010, 190).

3.4.3 Coupled-Prozess

Firmen, die einen Coupled-Prozess anwenden, kombinieren den Outside-In-Prozess (zur Akquirierung externen Wissens) mit dem Inside-Out-Prozess (um Ideen an den Markt zu bringen) (siehe Abbildung 8). Um diese Innovationsmethode erfolgreich umzusetzen, ko- operieren Firmen mit anderen Firmen in strategischen Netzwerken und Allianzen z.B. durch Technologiesourcing mit Lieferanten, anderen Firmen, Lead-Usern oder Hochschulen. Dies hat die Wirkung, dass der Ort der Wissensgenerierung und die Innovationsentstehung aus- einanderfallen (Bergmann, Hofbauer 2012, 11). Eine Kooperation ist charakterisiert durch eine innige Interaktion von zumindest zwei Parteien, die uber einen langeren Zeitraum hin- weg zusammenarbeiten (Enkel, Gassmann 2004, 11f). Viele Unternehmen, die den Weg einschlagen, die Outside-in und die Inside-out Prozesse miteinander zu koppeln, verfolgen das Ziel, Standards und ein Dominant Design zu etablieren. Aber auch der Hintergrund, dass Unternehmen ihre Entwicklungen mehrfach anwenden konnen und mehr Umsatz zu lukrieren, spricht fur einen gekoppelten Prozess. Das Entscheidende bei einer Zusammen- arbeit in Form von Allianzen oder Joint Ventures ist die Balance zwischen Geben und Neh- men (Enkel, Gassmann, 2005a, 13; Husch 2015, 53f).

Abbildung 8: Trennung von Ideengenerierung, Angebotsentwicklung u. Kommerzia- lisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Produktbeispiel, das aus einem Coupled-Prozess hervorgegangen ist, ist der RFID- Chip. Bei der Entwicklung daran haben sich vertikale und horizontale Partner wie Lieferan- ten, Produzenten und Handelsunternehmen in Form einer Kooperation zusammenge- schlossen, in welcher Unternehmen wie Metro, Unilever und Henkel mitwirkten (Enkel, Gassmann 2006, 133).

3.5 Open Innovation Aktivitaten

AnschlieBend an das Kapitel „Kernprozesse der Open Innovation" folgen nun in nachste- hender Tabelle und Grafik die Aktivitaten in den einzelnen Prozessen. Diese Aktivitaten werden in der Praxis unterschiedlich gehandhabt, weshalb diese Tabelle nur als Ubersicht dient.

Tabelle 3: Open Innovation Aktivitaten im Uberblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Prandl 2014, 11

Inbound und Outbound Aktivitaten unterscheiden sich hauptsachlich dadurch, da sie im In- novationsprozess anderweitig angewendet werden (Prandl 2014, 11). So kommen Outside- In-Aktivitaten haufig zu Beginn des Innovationsprozesses zur Anwendung, wahrend Inside- Out-Aktivitaten eher zu Ende des Innovationsprozesses wahrgenommen werden (Bianchi et al. 2011, 26). Wenn man die Wertschopfungskette von Unternehmen betrachtet, so ent- spricht diese Reihenfolge von Aktivitaten dem Input, den Unternehmen zuerst aufnehmen und ihn spater in einen Output verwandeln. Ware dies umgekehrt der Fall, so wurden Un- ternehmen nicht marktreiffahige Ideen ohne Aufsicht auf Erfolg externalisieren. Outbound- Aktivitaten werden haufiger in der Praxis umgesetzt, da Unternehmen weniger Ideen und Innovationen von anderen Unternehmen aufnehmen. Dies konnte darin begrundet liegen, dass Unternehmen dadurch zusatzlichen Wettbewerb und erfolglose Kommerzialisierun- gen befurchten. Den Inbound Aktivitaten wird ein hoherer Nutzen zugerechnet, da sie kaum Risiken mit sich bringen (Prandl 2014, 11).

3.6 Open Innovation-Okosysteme

Open Innovation-Okosysteme begunstigen die Entstehung von Innovationen fur komplexe, vielschichtige Produkte und Dienstleistungen, welche in einem herkommlichen Unterneh- menskontext aufgrund der unuberschaubaren Kosten nicht entstehen wurden (Piller, Reich- wald, 2005, 4).

3.6.1 Kooperationspartner

Der Innovationsprozess kann als interaktiver Prozess betrachtet werden, der eine interak- tive Beziehung zwischen dem fokalen Unternehmen und seinen Kunden, Lieferanten und anderen Instituten ermoglicht. Die fruhere Betrachtung des Unternehmers als einsamen Innovator nach der im Jahr 1942 zugrunde liegenden Auffassung von Joseph Schumpeter, ist nicht mehr allgemein gultig. Denn die Open Innovation-Prozesse ergeben sich aus einem Zusammenspiel von verschiedenen Akteuren und stellen ein Netzwerk dar (Piller, Reich- wald, 2005, 4). Open Innovation entsteht durch eine Kooperation von zwei oder mehreren Organisationen auf Basis eines Geschaftsmodells, wobei zumindest eine davon innoviert, wahrend die andere diese nutzt (West 2005, 30). Auch der Uniprofessor Vanhaverbeke (2006) spricht daruber, dass interorganisationale Beziehungen, Kooperationen und Netz- werke eine wichtige Dimension von Open Innovation darstellen (Gr0tnes 2008, 346).

Ob eine Innovation erfolgreich ist hangt weitgehend damit zusammen, inwiefern das Unter- nehmen im Innovationsprozess Netzwerke mit anderen Akteuren aufbaut. Auch der richti- gen Auswahl von potenziellen Partnern kommt Bedeutung zu, da sich der Erfolg durch eine fruchtvolle Interaktion einstellt (Ili 2010, 73). Durch den Einbezug externer Akteure in den Innovationsprozess werden sowohl Bedurfnisinformation als auch Losungsinformation ver- bessert. Bei den geschlossenen Innovationen greift das Unternehmen lediglich auf den kre- ativen Input und dem Wissen von wenigen Ingenieuren, Produktmanagern und Produktent- wicklungsmitglieder zuruck. Hingegen werden durch den Einbezug von externen Akteuren das Ideen-, Kreativitats-, Losungs- und Wissenspotenzial als Ganzes erhoht und somit mehr Inputfaktoren fur den Innovationsprozess bereitgestellt (Piller, Reichwald 2005, 4ff).

Damit eine erfolgreiche Zusammenarbeit uberhaupt erst moglich ist, muss Vertrauen, als wichtigstes Kriterium, auf beiden Seiten vorhanden sein. Viele KMUs sind der Meinung, dass gerade die Chemie, Kompetenz und eine lange Bekanntschaft zum Kooperations- partner fur einen guten Verlauf der Partnerschaft steht. Diese Partnerschaften mussen demnach durch soziales Networking gepflegt werden, um auch in Krisenzeiten zu bestehen. Eine Problematik konnte das Ausscheiden der Vertrauensperson beim Kooperationspartner darstellen. Gerade bei kleinen Unternehmen sind altbewahrte Vertragsabschlusse durch Handschlage noch von Bedeutung, welche geringe Transaktionskosten bedingen. Auf- grund dessen, dass KMUs nicht uber dieselben Ressourcen und Mittel wie groBe Unter- nehmen verfugen, liegt bei der Auswahl der Kooperationspartner oftmals kein strategischer Prozess zugrunde. Die Kooperationspartner werden in der Regel durch Vorgesprache von erfahrenen Unternehmensvertretern ausgewahlt, jedoch evaluieren viele Unternehmen ihre Wichtiges Wissen fur den Innovationsprozess konnen Akteure wie Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, externe Forschungseinrichtungen und Abnehmer liefern. Die Relevanz von Entwicklungskooperationen mit Lieferanten wurde in der Literatur weitgehend abgehandelt, wahrend die Zusammenarbeit mit Kunden relativ neu ist. Denn diese galten bisher als Wer- tempfanger und nicht als Wertschopfer. Viele Unternehmen haben sich dem Zeitgeist der Kundenorientierung angepasst und beauftragen Marktforschungsinstitute zur Erhebung von Kundenbedurfnissen, auf welche die Innovation aufbaut. Dies ist jedoch oftmals nicht ausreichend, da ein Innovationsprozess iterativ ist und die Informationsgenerierung somit nicht durchgangig stattfindet. Durch die Erweiterung der Kundenorientierung um Kundenin- tegration, werden die Innovationsaktivitaten eines Unternehmens auf eine proaktive Rolle von Kunden ausgerichtet (Piller, Reichwald 2005, 4ff).

Das Fraunhofer Institut hat 2011 eine Umfrage uber die Wichtigkeit von verschiedenen Ko- operationspartnern in Open Innovation durchgefuhrt. Dabei wurde auf einer Skala von 1 (nicht wichtig) bis 7 (sehr wichtig) die Relevanz von zwolf Partnern (Abbildung 9) abgebildet.

Abbildung 9: Open Innovation Partner - Wichtigkeit im Jahr 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Open Innovation Executive Survey Fraunhofer & UC Berkeley 2011, 15

Wie man aus dieser Abbildung erkennen kann, stellen die eigenen Mitarbeiter die wichtigste Quelle fur den Innovationsprozess dar. Denn diese haben gegenuber anderen Akteuren (Kunden, Partner, Lieferanten, Fachexperten, etc.) in der Regel einen Wissensvorsprung bezuglich unternehmenseigener Produkte, Prozesse, Services und Strategien des Unter- nehmens (Piller, Reichwald 2009, 157). Weiters werden Konsumenten, Universitaten, Lie- feranten und Endkonsumenten hoher gerankt als der Durchschnitt. Hingegen werden Wett- bewerber und Gemeinschaften als weniger wichtig wahrgenommen (Open Innovation Exe­cutive Survey Fraunhofer & UC Berkeley 2011, 15).

3.6.2 Vereinbarungen (IP, etc.)

Auf den ersten Blick erscheint es, als waren die zwei Konzepte Open Innovation und Geis- tiges Eigentum nicht miteinander vereinbar. Das liegt darin begrundet, weil Open Innovation die Ausweitung von internem, produziertem Wissen auf andere ermoglicht, wahrend IP- Rechte Unternehmen berechtigt, andere von der Wissenspartizipation auszuschlieBen (Hall o.J., 1). Der Begriff „geistiges Eigentum“ oder auch international „Intellectual Property (IP)“ bezeichnet, umfasst Patente, Handelsmarken und Urheberschutzrechte In der Praxis wer- den in Standardisierungsgremien unterschiedliche Strategien des geistigen Eigentums be- treffend, verfolgt, die in nachstehender Tabelle uberblicksmaBig dargestellt werden (Ches- brough, Vanhaverbeke, West 2006, 171f).

Tabelle 4: IP-Strategien in der Standardisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Chesbrough, Vanhaverbeke, West 2006, 172

Die Tabelle unterteilt sich in zwei Ebenen. In der ersten Ebene wird entschieden, ob der Output der IP-Strategie offen oder geschlossen charakterisiert wird. „IPR contribution“, „de- fensive patent pools“, „open-source licensing“, etc. sind offene Strategien, die auf eine Wertschopfung abzielen, indem sie die vorliegenden Technologien verfugbar machen. Ge- schlossene Strategien wie Lizenzierung und „Hold-ups“ versuchen mithilfe des geistigen Eigentums Wert aus den Standards zu ziehen. In der zweiten Ebene wird die Transparenz der Strategie festgelegt, das heiBt, inwiefern Standardisierungspartner uber die Aktivitaten informiert werden (Chesbrough, Vanhaverbeke, West 2006, 172f).

Unternehmen haben lange Zeit ihre Patente dazu eingesetzt Wettbewerber uber einen Zeit- raum taktisch auszuschlieBen, um am Markt frei agieren zu konnen. Diesem bisherigen Verteidigungsmechanismus steht jedoch der Patentschutz gegenuber, der es Unternehmen erlaubt ihre Losungen zu vermarkten und in F&E-Kollaborationen einzutreten, die nur ein marginales Risiko bergen. Patente sind ein wichtiges Werkzeug, um den Innovationspro- zess zu schutzen, geben aber zeitgleich auch das angeeignete Wissen preis (European IPR Helpdesk 2015, 3).

Damit offene Innovationsprozesse erfolgreich werden, kommt der Ausubung von Schutz- rechten eine wesentliche Bedeutung zu. Die Umgebung von Open Innovation verlangt eine genauere Betrachtung der unternehmenseigenen IP-Rechten. Das Teilen von Wissen, Technologie und Knowhow zwischen Akteuren kann zwar sehr profitabel sein, knupft aller- dings auch ein Risiko des Abflusses und Trittbrettfahrens. Aus diesem Grund ist es fur Un- ternehmen empfehlenswert, die IP-Rechte bereits im fruhen Stadium des Innovationspro- zess zu managen, um eine gerechte Aufteilung der IP-Inhaberschaften zu gewahrleisten. Schutzmechanismen von IP-Rechten konnen (European IPR Helpdesk 2015, 4).

Geistiges Eigentum kann bei der Ausubung von Open Innovation in vielerlei Hinsicht unter- stutzend wirken. Wenn fur ein Patent angesucht wird, werden zeitgleich die darin enthalte- nen Innovationen und Technologien kodifiziert, welche helfen eine mogliche Zusammenar- beit zu strukturieren. IP-Rechte konnen auch dazu verwendet werden, um uber Gegenlizenzen mit anderen Parteien zu verhandeln, die erganzende Technologien anbie- ten. Diese bekannte Methode verhindert einen gegenseitigen Rechtsstreit und wird in Halb- leiter-Industrien und Branchen wie Computer-Hardware und -software angewandt. Weiters kann die Inhaberschaft von geistigen Eigentum Unternehmen zur Lizenzvergabe motivie- ren. Somit werden Technologien veroffentlicht, die sonst in einer Ablage landen wurden (Hall o. J., 3).

3.7 Chancen/Vorteile und Risiken/Nachteile von Open Innovation

Jedes Unternehmen, welches einen Open Innovation-Ansatz verfolgt, geht bei der Offnung des Innovationsprozesses Chancen und Risiken ein (Bausch 2014, 7; Raster 2015, 22f).

3.7.1 Chancen/Vorteile

Externe Quellen fur Wissensgenerierung und Innovationen sind in den letzten Jahren von inkrementeller Bedeutung geworden (Porter, Stern 2001, o.S.). Sogleich ermoglicht die Off- nung der Unternehmensgrenzen fur externe Inputs in einem gemanagten Prozess, den Un- ternehmen radikale, neue Produktinnovationen einzufahren (Gassmann 2006, 223).

Ein Haupttreiber fur Open Innovation ist die Wertsteigerung durch die Einbringung von neuen, auswartigen Perspektiven bezuglich Innovationsherausforderungen und den Ideen, welche nicht im Unternehmenskontext entstehen wurden (Durmusoglu, Griffin, Noble 2014, 16). Open Innovation ermoglicht durch die Einbindung von Akteuren eine Effizienzsteige- rung. Der Entwicklungszeitraum eines Produktes von der Generierung der Idee bis zur Kommerzialisierung kann demnach deutlich verkurzt werden. AuBerdem konnen die Kosten fur Forschung und Entwicklung auf mehrere Partner aufgeteilt werden und somit fur den Einzelnen durch Synergieeffekte verringert werden (Ili 2010, 60; Bausch 2014, 7; Raster 2015, 22f).

Weiters kann ein Wissensvorsprung generiert werden, indem sich das Unternehmen an Start-Up Projekten oder Forschungsprojekten von Universitaten und Forschungseinrichtun- gen beteiligt. Denn hierdurch erlangt es einen Uberblick uber die laufende Wissenschaft und Technik und kann bei Bedarf auf neuwertige Technologien zuruckgreifen (Ili 2010, 60; Raster 2015, 22f).

Ein weiterer Vorteil von Open Innovation stellt die Auslizenzierung oder der Verkauf von Projekten dar, welche eine weitere Einnahmequelle fur die Open Innovation Akteure bietet. Vor allem durch die Zusammenarbeit mit externen Mitarbeitern konnen firmeninterne Prob- leme aufgedeckt werden, die aufgrund von langjahrigen Routinearbeiten zu Betriebsblind- heit gefuhrt haben (Ili 2010, 60; Raster 2015, 22f).

Durch den Wissensaustausch und die Erarbeitung von gemeinsamen Milestones, welche durch Open Innovation initiiert werden, konnen Lernprozesse zwischen den Beteiligten ent- stehen und verstarkt werden. In einem interaktiven und innovierenden Prozess zwischen Mitarbeiter fuhlen sich oftmals unzufrieden, weil keine Eigentumsrechte bei Projekten, an denen sie arbeiten, entstehen. Mittels einer Open Innovation Initiative wird es den Mitarbei- tern ermoglicht ihre Ideen und Leidenschaften in ein gemeinsames Projekt miteinzubringen. Dadurch entwickeln sie ein hoheres Engagement (Apiumhub 2017, online).

In nachstehender Grafik (Abbildung 10) werden die relevantesten, strategischen Ziele fur die Ausubung von Open Innovation abgebildet. Diese Daten ergaben sich aus der Analyse von Befragungen grower Unternehmen (N=91) unter der Leitung von Fraunhofer und UC Berkeley.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Open Innovation Executive Survey Fraunhofer & UC Berkeley 2011, 18

Es ist hier erkennbar, dass neue Partnerschaften und Technologieerforschung die treiben- den Krafte fur Open Innovation sind (Brunswicker, Chesbrough 2013, 18).

3.7.2 Risiken

In Open Innovation ist es unvermeidbar unternehmensinterne Informationen zu veroffentli- chen und die Suchwege und Fahigkeiten der internen Abteilungen zu schutzen. Die erfor- derliche teilweise bzw. vollige Aufgabe der Vertraulichkeit birgt deshalb ein gropes Risiko.

(Weinsberg 2012, 28). Dies kann sich in einem unbeabsichtigten Informations- und Wis- sensabfluss nach auBen darstellen. Durch die Offnung der Unternehmensgrenzen und die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren besteht die Gefahr, dass Betriebsgeheimnisse of- fenbart werden oder abwandern. Dies wurde fur das fokale Unternehmen bedeuten, dass die Aufrechterhaltung seiner Kernkompetenz bedroht ware und folglich die eigene Wettbe- werbsposition geschwacht ware (Ili 2010, 60).

Eine weitere Schwierigkeit, welche Open Innovation mit sich bringt, ist die Entstehung von Komplexitat, da viele Prozesse mit den Akteuren abgestimmt werden mussen. Um eine effiziente Zusammenarbeit zu gewahrleisten, mussen einzelne Knotenpunkte abgestimmt werden zur Vermeidung von Konflikten. Die Abhangigkeit von den innovierenden Parteien ist im Open Innovation-Ansatz erhoht. Gerade bei gemeinsamen Projekten mit einem inno- vativen Output stellt sich die Frage des geistigen Eigentums. Die Zurechnung bzw. die ge- rechte Aufteilung fuhrt in vielen Fallen zu Konflikten (Raster 2015, 22f).

Die Einfuhrung eines Inside-Out-Prozesses fuhrt oftmals zu Konflikten und Widerstande der eigenen Entwicklungsabteilung. Der damit verbundene Aufwand ist oftmals sehr groB und fuhrt zu einer Anpassung der gesamten Unternehmenskultur und des vorhandenen Pro- zesscontrollings (Husch 2015, 105).

Das sogenannte „NIH-Syndrom“ (Not-Invented Here) kann den Innovationserfolg negativ beeinflussen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter alle Ideen, die nicht von innen heraus erzeugt werden, per se abgelehnt werden. Es ist vielmehr eine negative Haltung der Mitarbeiter gegenuber externen Ideen und Innovationen und ein mangelndes Vertrauen in dessen Er- folg. Dieser Begriff wurde vor allem in der Zeit der geschlossenen Innovation gepragt, wo nur auf interne Quellen zuruckgegriffen wurde (Chesbrough 2006, 30).

Eine weitere Herausforderung in Open Innovation ist es geeignete User fur die Open Inno­vation Prozesse zu finden, wodurch das Human Ressource Management stark beansprucht wird (Sandmeier 2011, 164).

Reibungsverluste konnen beispielsweise durch die Mitarbeiter entstehen, die aus verschie- denen Kulturen stammen und in Open Innovation situationsbedingt zusammenarbeiten mussen (Sandmeier 2011, 163).

Oftmals wird in Open Innovation auf das Risiko hinweg gearbeitet, dass Kernkompetenzen im Unternehmen vernachlassigt werden (Sandmeier 2011, 164).

Nachstehende Grafik zeigt die unterschiedlichen Barrieren fur die Einfuhrung neuer Inno- vationsmodelle. Dabei werden die Ergebnisse nach BranchengroBe differenziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leitner et. al. 2015, 30

Bei obiger Grafik ist die Wichtigkeit von internem Knowhow die am haufigsten angefuhrte Barriere. Diese Barriere wird von den Unternehmen mit mehr als 500 Beschaftigten am haufigsten genannt. Signifikante Unterschiede lassen bei den Barrieren lange, interne Prozeduren, Mangel an finanziellen Mitteln und der Bildung einer entsprechend offenen Unternehmenskultur erkennen.

3.8 Voraussetzungen/Erfolgsfaktoren des Open Innovation-Ansatzes

Dass Open Innovation viele Vorteile fur innovative Unternehmen bergen kann, wurde im Kapitel 3.7 ausfuhrlich beschrieben. Die Wirksamkeit des Open Innovation-Ansatzes ist erst gegeben, sofern organisatorische, kulturelle und kommunikative Voraussetzungen getrof- fen worden sind (Weinsberg 2012, 20).

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Ende der Leseprobe aus 130 Seiten

Details

Titel
Die Nutzung der Standardisierung in Open Innovation Prozessen
Hochschule
Fachhochschule Salzburg
Note
1
Autor
Jahr
2020
Seiten
130
Katalognummer
V1039716
ISBN (eBook)
9783346454584
ISBN (Buch)
9783346454591
Sprache
Deutsch
Schlagworte
nutzung, standardisierung, open, innovation, prozessen
Arbeit zitieren
Anita Gruber (Autor), 2020, Die Nutzung der Standardisierung in Open Innovation Prozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1039716

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