Projektportfolios und zentrale Prozesse beim Management beim Beispielunternehmen Elevators. Ziele und Nutzen


Hausarbeit, 2020

29 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen von Projektportfolios
2.1 Begrifflichkeiten
2.1.1 Projekt und Projektportfolio
2.1.2 Projektmanagement
2.2 Ziele und Nutzen
2.3 Portfolio-Organisation
2.4 Portfolioprozesse
2.5 Zusammenfassung

3 Anwendungsteil anhand der Firma Elevators
3.1 Aktuelle Situation des Unternehmens
3.2 Ziele und Nutzen von Projektportfolios
3.3 Gestaltung einer künftigen Portfolio-Organisation
3.4 Zentrale Portfolioprozesse beim Management der Projektportfolios

4 Diskussion und Reflexion

5 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

GmbH - Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IT - Informationstechnik

Mio. - Millionen

s. - siehe

S. - Seite

u. Ä. - und Ähnliches

VDMA - Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau

VUCA - Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Portfolio-Organisation von Elevators

1 Einleitung

In unserer heutigen „VUCA-Welt“ (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) kommt dem effizienten Management von Projekten eine immer höhere Bedeutung zu. Damit Unternehmen in ihrem dynamischen Umfeld mit einem immer stärkeren Wettbewerb erfolgreich am Markt bestehen bleiben können, ist es für sie unumgänglich, sich mit diesem genauer auseinanderzusetzen und ihre Strukturen stetig so anzupassen, dass sie möglichst agil, schnell und effizient arbeiten können.

Die Anzahl von Projekten in Unternehmen steigt außerdem immer weiter an. Dies ist unter anderem seit Jahren in der Baubranche zu beobachten. Allein im Jahr 2019 stieg im deutschen Markt für Aufzüge und Fahrtreppen der reale Auftragseingang gegenüber dem Jahr 2018 um insgesamt sieben Prozent an (s. Anhang 1 S. VI)1. Neben dem erfolgreichen Management einzelner Projekte wird es jedoch ebenso wichtig, diese in ihrer Gesamtheit zu betrachten und geeignete Methoden einzusetzen, die eine Koordination von mehreren Projekten gleichzeitig erlauben.

1.1 Problemstellung

In dieser Hausarbeit wird das mittelständische Unternehmen Elevators betrachtet, welches seit 120 Jahren in der Baubranche im Bereich Personenaufzüge, Lastenaufzüge, Autoaufzüge, Bettenaufzüge, Panoramaaufzüge, Sonderaufzüge und Fahrtreppen tätig ist. Da sich das Unternehmen vor allem durch hohe Qualitätsstandards und kurze Lieferzeiten am Markt profiliert, ist das Tagesgeschäft zu einer problematisch komplexen Angelegenheit geworden. Somit wird das operative Management zurzeit von der Vielzahl an individuellen Projekten, an die hohe Ansprüche gestellt werden, zu stark belastet.

1.2 Zielsetzung

Damit die Firma Elevators die Aufträge entsprechend der Erwartungen ihrer Kunden bearbeiten kann, verfolgt diese Arbeit das Ziel, eine Lösung dafür zu entwickeln, das Tagesgeschäft des Unternehmens zu vereinfachen und eine effizientere Abwicklung der Projekte durch ein gutes Management zu ermöglichen. Die Zielsetzung beinhaltet dabei, den spezifischen Nutzen von Projektportfolios für das Unternehmen herauszustellen, eine künftige Portfolio-Organisation zu gestalten und die zentralen Projektportfolioprozesse für das Unternehmen zu erläutern.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Hausarbeit sollen die theoretischen Grundlagen von Projektportfolios erklärt werden. Diese umfassen die Begriffe Projekt, Projektportfolio und Projektmanagement, außerdem ihre Ziele und Nutzen, die Portfolio-Organisation und wichtige Portfolioprozesse. Die theoretischen Grundlagen werden am Ende des zweiten Kapitels kurz zusammengefasst.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf dem dritten Kapitel, dem Anwendungsteil. Darin wird die Theorie auf die hier betrachtete Firma Elevators übertragen. Nach einer kurzen Vorstellung werden somit spezifische Ziele und Nutzen von Projektportfolios für das Unternehmen herausgestellt, anschließend die künftige Portfolio-Organisation gestaltet und am Ende des Kapitels die zentralen Portfolioprozesse beim Management der Projektportfolios von Elevators erläutert.

Das darauffolgende Kapitel beinhaltet eine knappe Diskussion, einige Schlussfolgerungen für die Praxis und eine Reflexion. Kapitel fünf bildet mit einem kurzen Fazit und Ausblick den Abschluss dieser Hausarbeit.

2 Theoretische Grundlagen von Projektportfolios

Dieses Kapitel klärt einige relevante Begrifflichkeiten, beschreibt danach die Ziele und Nutzen von Projektportfolios und geht anschließend auf die Portfolio-Organisation und Portfolioprozesse ein.

2.1 Begrifflichkeiten

Im Folgenden werden die Begriffe Projekt, Projektportfolio und -management erläutert.

2.1.1 Projekt und Projektportfolio

Ein Projekt ist ein einmaliges, befristetes und kundenorientiertes Vorhaben mit einem definierten Beginn und einem festgelegten Abschluss.2 Meist handelt es sich um eine relativ innovative und damit risikobehaftete Aufgabe, welche aufgrund ihrer Komplexität ein entsprechendes Projektmanagement erfordert.3 Wichtig ist außerdem der Unterschied zum Prozess, welcher eine Tätigkeit darstellt, die sich regelmäßig wiederholt, dadurch nicht neuartig und somit deutlich weniger risikobehaftet ist.4

Vor allem in der Bau- und Immobilienbranche kommt es häufiger vor, dass der Begriff „Projekt“ auch für den Projektgegenstand, also z. B. das entwickelte Produkt, verwendet wird.5 Steffgen und Wegner-Katzenstein nehmen in ihrem Artikel die entscheidende Eigenschaft mit auf, dass jedes Bauprojekt einzigartig ist und dessen Abläufe nur äußerst selten standardisiert sind. Bei jedem Projekt trifft eine Vielzahl von verschiedenen Akteuren mit unterschiedlichsten Interessen für eine begrenzte Zeit aufeinander.6

Wegen der wachsenden Bedeutung von Projektarbeit wird eine übergreifende Steuerung aller Projekte immer wichtiger. Aufgrund vielfältiger Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den Projekten stellt sie sich jedoch als große Herausforderung für die Unternehmen heraus.7 Der Begriff Projektportfolio beschreibt die unbefristete Zusammenfassung mehrerer Projekte, die gemeinsam koordiniert werden sollen, um einen höheren Nutzen zu erzielen, als es bei ihrer einzelnen Betrachtung möglich wäre.8 Das Portfolio wird stetig von einem übergeordneten Management überwacht und gesteuert.9

Je nachdem, welche Kriterien für die Gruppierung der Projekte ausgewählt werden, zeigt das Projektportfolio ein anderes Bild.10 Gängige Klassifizierungen sind nach Keßler und Winkelhofer die Reichweite, fachliche Inhalte, die Größe, die Vorgehensweise oder formale Strukturelemente.11 Die Größe kann z. B. mithilfe der Zeitdauer, den Manntagen und dem Budget beurteilt werden. Schlick führt die Kategorie „Erzeugnisse“ mit auf, in der die Projekte z. B. nach Fahrzeug-, Pumpen-, Motoren- oder Armaturen-Projekte gegliedert werden.12 Haben Projektportfolios einen eher operativen Bezug, da der Fokus auf der Leistungserbringung liegt, können sie entweder orientiert an den funktionalen Abteilungen des Unternehmens (Fertigung, IT, Vertrieb, …) oder orientiert an den Wertschöpfungsketten (Beschaffung, Auftragsabwicklung, Logistik, …) gebildet werden.13

2.1.2 Projektmanagement

Damit ein Projekt ein bestimmtes Ergebnis in bestimmter Zeit und mit bestimmten Ressourcen erreichen kann, ist Projektmanagement erforderlich.14 Somit hängt der einzelne Projekterfolg davon ab, wie gut das jeweilige Unternehmen Projektmanagement praktiziert. Auch innerhalb der Baubranche spielt Projektmanagement eine elementare Rolle, da der Bauzeitenplan eingehalten, Ressourcen genau geplant und Projekte entsprechend der Baukosten kalkuliert werden müssen.15

Das Projektportfolio-Management ist neben der operativen Ebene der Einzelprojekte auch auf der strategischen Ebene der Portfolios tätig.16 Es beinhaltet alle Aufgaben, die die Abhängigkeiten zwischen den Projekten erkennen, knappe Ressourcen effizient verteilen und gewonnene Erfahrungen systematisch für das gesamte Unternehmen nutzen, um schließlich Wettbewerbsvorteile realisieren zu können.17 Die laufende Planung, Priorisierung, Steuerung und Überwachung aller Projekte des Unternehmens machen ein funktionierendes Projektportfolio-Management aus. Eine der wichtigsten Aufgaben besteht darin, die Projekte entsprechend der strategischen und operativen Ziele der Organisation zu selektieren und dafür zu sorgen, dass die richtigen Projekte erfolgreich durchgeführt werden können.18

Dem Projektportfolio-Management übergeordnet ist das Multiprojektmanagement. Dieses umfasst die kontinuierliche Auswahl, Planung, Steuerung und Kontrolle der kompletten Projektlandschaft eines Unternehmens.19 Durch die VUCA-Welt einerseits und dem Fokus auf die wandelbaren Kundenwünsche andererseits gewinnen Methoden wie Scrum oder Kanban, die agile Vorgehensmodelle darstellen, immer mehr an Bedeutung. Das agile Projektmanagement insgesamt setzt auf eine kontinuierliche und im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement sehr flexible Anpassung und stellt eine wesentliche Herausforderung für die Zukunft des Projektportfolio-Managements dar.20 Die Thematik wird aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit jedoch nicht vertieft.

2.2 Ziele und Nutzen

Projektportfolios bringen eine Menge Vorteile mit sich. Sie fokussieren nicht nur den isolierten Erfolg eines einzelnen Projekts, sondern zielen auf eine Gesamtoptimierung ab. Findet eine optimale Priorisierung der Projekte statt, befähigt es das Unternehmen dazu, seine operativen und finanziellen Ziele zu erreichen.21 Ein effizientes Projektmanagement kann sogar zum echten Wettbewerbsvorteil werden, wenn schneller auf Marktveränderungen reagiert wird, als es die Konkurrenz tut.22

Patzak und Rattay zählen vielfältige Nutzen des Projektportfolio-Managements auf. Sie umfassen die Identifikation der für den Unternehmenserfolg notwendigen Projekte, die Priorisierung der Vorhaben und die Feststellung von Projektabhängigkeiten. Weiterhin zählen sie die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten, das Erkennen von Zielkonflikten im Portfolio und den Abbruch derjenigen Vorhaben mit auf, deren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele nicht mehr hoch genug ist.23

Aus einer Umfrage ging hervor, dass die Vorteile von Projektportfolios in der Praxis sogar deutlich messbar sind. So erhöhte sich allgemein die Anzahl der gemanagten Projekte um 25%, die Projektkosten konnten im Durchschnitt um 37% reduziert werden und 59% weniger Projekte scheiterten. Insgesamt erfreuten sich die befragten Unternehmen besonders an der verbesserten Abstimmung zwischen Strategie und Projekt.24

Friedli definiert einige Kriterien als Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen von den oben genannten Vorteilen auch tatsächlich profitieren kann. So sollte das Unternehmen unter anderem über ein Projektmanagement verfügen, welches für das gesamte Portfolio eingesetzt werden kann und klare strategische Ziele haben, die messbar sind. Außerdem spricht er der Akzeptanz, Unterstützung und Verwendung des Portfolio-Managements als ein Instrument zur strategischen Zielerreichung durch die Unternehmensführung und der Organisation insgesamt eine besondere Bedeutung zu.25

2.3 Portfolio-Organisation

Durch die Portfolio-Organisation werden klare Organisationsstrukturen und Instanzen festgelegt, um die Vielzahl der Projekte eines Unternehmens effizient managen zu können. Indem die Ansprechpartner und deren Verantwortlichkeiten eindeutig definiert sind, werden Entscheidungswege innerhalb eines Projektportfolios verkürzt und der Informationsfluss optimiert.26 Während bspw. die in Kapitel 2.1.1 auf S. 4 erwähnten Kriterien, die zur Auswahl der richtigen Projekte und Aufteilung der knappen Ressourcen dienen, von Führungskräften festgelegt werden sollten, ist es im Bereich operativer Projektentscheidungen sinnvoller, sie vom Projektleiter und dessen Team treffen zu lassen.27

Die Instanzen, die für das Projektportfolio-Management bedeutsam sind, können in zwei Gruppen unterteilt werden. Der Projektportfolio-Führungskreis sowie -Controller stellen direkte Projektportfolio-Rollen dar, deren Aufgaben sich auf das gesamte Portfolio beziehen. Daneben existieren projektbezogene Rollen, deren Aufgaben die einzelnen Projekte betreffen. Dies ist beim Projektauftraggeber, Projektleiter, Projekt-Lenkungsausschuss sowie Projektcontroller der Fall. Je nachdem, wie diese Rollen angeordnet werden, ergibt sich daraus die entsprechende Struktur der Portfolio-Organisation.28

Erstmalig ins Leben rufen tut der Projektauftraggeber ein Projekt. Bei externen Kunden ist eine gute Kundenbeziehung, meistens gepflegt vom Projektleiter, wichtig, um aktuelle Statusberichte auszutauschen und bei Änderungen der Kundenwünsche rasch eingreifen zu können.29 Des Weiteren umfassen die Aufgaben eines Projektleiters die anfängliche Projektdefinition, dessen Planung, Organisation und Kontrolle sowie die Führung des Projektteams, um alle Projektziele zu erreichen.30 Der Projektmanager muss die aktuellen Statusberichte ebenfalls an den Projektcontroller übermitteln, welcher für die Projektsteuerung zuständig ist und somit laufend ein Auge auf die Einhaltung der Projektkosten, -dauer und -qualität hat.31 Überwacht wird die Arbeit vom Projekt-Lenkungsausschuss, welcher die oberste Projektinstanz bildet und alle wesentlichen Stakeholdergruppen eines einzelnen Projektes repräsentiert.32

Der Projektportfolio-Führungskreis setzt sich aus einer Vielzahl von Personen zusammen, die für die Projektarbeiten des Unternehmens von Bedeutung sind. Dies umschließt insbesondere die Projektportfolio-Manager, Vertreter der Projekt-Lenkungsausschüsse, und Portfolio-Controller. Zu den übergeordneten Aufgaben des Führungskreises gehören die Entwicklung von Standards wie Prozesse und Methoden für die Projektarbeit, die Festlegung von Kennzahlen, das Wissensmanagement und die Organisation, wie Synergien genutzt werden können. Durch die ganzheitliche Betrachtung des Führungskreises können die Mehrwerte des Projektportfolio-Managements genutzt werden. Dennoch existieren auch Aufgaben, die sich auf konkrete Projekte beziehen. Dazu gehören die Auswahl, Beauftragung und Priorisierung der Projekte, die Feststellung von Synergien zwischen ihnen, die Bestimmung der Projektleiter, das Controlling und der Abschluss von Projekten. Damit der Projektportfolio-Führungskreis seine vielfältigen Aufgaben erfolgreich bewältigen kann, sollten regelmäßige Sitzungen stattfinden.33

Da auf Projekt-Ebene die Projektleiter und -Controller sehr auf ihre konkreten Ziele für das einzelne Projekt fokussiert sind, ist es wichtig, zusätzlich eine unabhängige Instanz zu haben, die sich streng an die Vorgaben des Führungskreises hält. Hierzu dient der Projektportfolio-Controller, dessen Hauptaufgaben darin bestehen, alle Projekte einheitlich und übersichtlich darzustellen, sowie die Methoden und Instrumente des Portfolio-Managements so einzusetzen, dass dem Führungskreis eine effiziente und schnelle Entscheidungsfindung möglich ist. Da er für das einheitliche Controlling aller Projektportfolios zuständig ist, sammelt er regelmäßig sämtliche Projektinformationen, erstellt Analysen und Berichte und macht dem Führungskreis Vorschläge zu möglichen Steuerungsmaßnahmen.34

2.4 Portfolioprozesse

Da die Ressourcen eines Unternehmens im Regelfall nicht ausreichend zur Verfügung stehen, besteht ein erster wichtiger Prozess in der Identifizierung und Auswahl derjenigen Projekte, die die Vision des Unternehmens sowie dessen strategische Ziele am besten unterstützen.35 Dazu sollen Priorisierungskriterien festgelegt, die Projekte einzeln bewertet und dementsprechend priorisiert werden.36 Dafür ist es notwendig, zunächst alle potenziellen Projekte des Planungszeitraumes zu sammeln, wichtige Projektinformationen einheitlich zu dokumentieren, wenn möglich Wirtschaftlichkeitsanalysen durchzuführen und alle Projektbeteiligten umfangreich zu informieren.37 Zudem sollten die jeweiligen Projektleiter bestimmt und die einzelnen Projektziele ausformuliert werden.38 Besonders in der Baubranche ist die richtige Projektauswahl für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, da die Annahme zu riskanter Aufträge im schlimmsten Fall eine Insolvenz zur Folge haben kann.39 Das Projektportfolio sollte letztendlich sowohl aus strategischen als auch operativen Projekten bestehen, um kurz- bis langfristig die Effizienz und den Markterfolg des Unternehmens zu verbessern.40

Wurde das Portfolio einmal entwickelt, heißt dies nicht, dass es für die nächsten Monate erst einmal so bestehen bleiben kann. In der heutigen VUCA-Welt müssen Unternehmen schnell auf Einflüsse reagieren, weshalb das Portfolio-Controlling und ein Risikomanagement zur Krisenbewältigung unerlässlich sind.41 Der Controllingprozess umfasst die laufende, projektübergreifende Kontrolle und Weiterentwicklung des Portfolios, in der alle Projekte wiederholt bewertet und priorisiert werden, sodass das Portfolio ständig an die aktuellen Gegebenheiten angepasst wird.42 Termine, Ressourcen und inhaltliche Zwischenergebnisse werden regelmäßig abgestimmt, um zu prüfen, ob die bestehende Planung noch aktuell ist, die Projektziele weiterhin realistisch sind und aus den bisherigen Erfahrungen bereits etwas gelernt werden konnte.43 Zudem sollten Projektabhängigkeiten, die eventuell auch erst im Laufe der Zeit erkennbar werden, identifiziert und dokumentiert werden, um weiteren Nutzen aus ihnen ziehen zu können.44

Der dritte Prozess im Rahmen des Portfoliomanagements, der hier erläutert werden soll, wird häufig von Unternehmen vernachlässigt, obwohl er großes Potenzial in sich birgt. Bei externen Auftraggebern findet am Ende des Projektes die offizielle Abnahme der Ergebnisse durch den Kunden statt.45 Dabei kann jeder Abschluss von Projekten als wertvolle Investition in zukünftige Aufträge gesehen werden, da die Erfahrungen und das Know-how systematisch weitergenutzt werden können und die inhaltlichen Projektergebnisse dem Portfolio zur Verfügung stehen.46 Zudem wird die Projektorganisation aufgelöst und somit die zuvor durch das Projekt gebundenen Ressourcen freigesetzt.47 Um einen sinnvollen Vergleich von Projekten zu ermöglichen, sowie das neue Wissen sinnvoll anwenden zu können, sollten Projektkennzahlen entwickelt werden. Daneben beinhaltet der Abschluss von Projekten ein Feedback an alle Beteiligten und die Erstellung eines Projektabschlussberichts, welcher über die Projektergebnisse und ausgewertete Projekterfahrungen informiert und vom Projektleiter verteilt wird.48

[...]


1 Vgl. VDMA (2020)

2 Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 99

3 Vgl. Voigt/Schewe (2018)

4 Vgl. Gadatsch (2015), S.3

5 Vgl. Angermeier (2017)

6 Vgl. Steffgen/Wegner-Katzenstein (2017)

7 Vgl. Seidl/Ziegler (2010), S. 115

8 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 503

9 Vgl. Seidl (2011), S. 6

10 Vgl. Hirzel (2019) S. 39

11 Vgl. Keßler/Winkelhofer (2004), S. 32-35

12 Vgl. Schlick (2001), S. 189

13 Vgl. Hirzel (2019), S. 41

14 Vgl. Keßler/Winkelhofer (2004), S. 10

15 Vgl. CAPMO GmbH (o. J.)

16 Vgl. Steine/Eßeling/Mach (2010), S. 159

17 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 504

18 Vgl. Seidl (2011), S. 10

19 Vgl. Hobel/Schütte (2018)

20 Vgl. Jaritz (2019), S. 56-59

21 Vgl. Aston (2019)

22 Vgl. El Arbi/Ahlemann (2013), S. 5

23 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 506

24 Vgl. Gotscharek & Company GmbH (o. J.), S. 11-12

25 Vgl. Friedli (2013), S.1

26 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 509

27 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 512

28 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 509

29 Vgl. Ahlemann et al. (2013), S. 96

30 Vgl. Walter/Berger/Mühfelder (2017), S. 49

31 Vgl. Ahlemann et al. (2013), S. 96

32 Vgl. Ahlemann et al. (2013), S. 98

33 Vgl. Patzak/Rattay (2018), S. 497-499

34 Vgl. Patzak/ Rattay (2018), S. 500

35 Vgl. Ortner/Stur (2015), S. 85

36 Vgl. Seidl (2011), S. 122

37 Vgl. Ahlemann/Arbi/Heck (2013), S. 146

38 Vgl. Walter/Berger/Mühfelder (2017), S. 128

39 Vgl. Ahlemann/Arbi/Heck (2013), S. 144

40 Vgl. Jaritz (2019), S. 63

41 Vgl. Jaritz (2019), S. 65

42 Vgl. Seidl (2011), S. 140

43 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 521

44 Vgl. Seidl (2011), S. 139

45 Vgl. Seidl (2011), S. 141

46 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 523

47 Vgl. Seidl (2011), S. 144

48 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 523

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Projektportfolios und zentrale Prozesse beim Management beim Beispielunternehmen Elevators. Ziele und Nutzen
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
29
Katalognummer
V1040809
ISBN (eBook)
9783346459237
ISBN (Buch)
9783346459244
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Portfoliomanagement, Projektportfolio, Projektportfoliomanagement, Portfolio-Organisation
Arbeit zitieren
Victoria Chemnitz (Autor:in), 2020, Projektportfolios und zentrale Prozesse beim Management beim Beispielunternehmen Elevators. Ziele und Nutzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1040809

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