Portfoliotechnik in der strategischen Planung

Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung

2. Entwicklung des Portfoliokonzeptes
2.1 Das PIMS- Projekt
2.2 Der Produktlebenszyklus
2.3 Das Erfahrungskurvenkonzept

3. Portfolio- Matrix
3.1 Marktwachstums- Marktanteils- Matrix
3.2 Normstrategien innerhalb des Portfoliokonzeptes
3.3 Neun- Feld- Matrix

4. weiterführende Portfoliokonzepte

5.Praktische Anwendung der Portfolio Management Konzeption

6. Fazit

Quellen:

- Hahn/ Taylor: Strategische Unternehmungsplanung; Strategische Unternehmungsführung Physica- Verlag; 7. Auflage 1997

B. Hedley: „A Fundamental Approach to Strategy Development“ „Strategy and the Business Portfolio“

D. Hahn: „Zweck und Entwicklung der Portfolio- Konzepte in der strategischen Unternehmungsplanung“

F.F. Neubauer: „Das PIMS- Programm und Portfolio- Management“

- Ehrmann: Unternehmensplanung Kiehl Verlag; 3. Auflage 1999
- Günther Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Verlag Vahlen; 20. Auflage 2000
- Klaus H. Dunst: Portfolio Management Walter de Gruyter; 2. Auflage 1983
- Gabler Wirtschaftslexikon auf CD- Rom Gabler Verlag 1997
- Website: ITT Industries: www.ittind.com

1. Einführung

Jede Firma, außer den kleinsten besteht aus mehr als einem einzigen Geschäfts- bzw. Aufgabenfeld. Selbst Firmen die sich auf nur einem einzigen Markt bewegen, haben häufig so große Produkt- differenzierungen, daß eine strategische Ausrichtung der einzelnen Produktgruppen bzw. - spezifikationen eine Abgrenzung erforderlich macht.

Um langfristig erfolgreich zu sein und gleichzeitig das bestehende Risiko zu minimieren, greift man auf die Portfoliotechnik zurück. Diese analysiert und bewertet die einzelnen Schwerpunktfelder einer Unternehmung, ordnet sie ein und läßt eine Zukunftsplanung zu.

Die Portfoliotechnik läßt sich der strategischen Planung zuordnen, da die strategische Planung auf einen langfristig zu bestimmenden Zeitraum ausgerichtet ist.

Der Begriff Portfolio, lehnt sich an dem französischem Wort für Brieftasche, bzw. Behältnis zum verwahren von Wertpapieren „Portefeuille“ an. Heute versteht man darunter die Streuung der sich im Depot befindlichen Wertpapiere, bzw. die zu einer Unternehmung gehörenden Geschäftsbereiche.

Das heutige Verständnis geht auf den Portfolio- Ansatz von Markowitz (1952) zurück und ist ursprünglich der Finanzwirtschaft zuzuordnen. In seinem Werk „Portfolio Selection Theory“, geht Markowitz von einer optimalen Streuung von Wertpapieren für den Anleger aus. Dabei wird nach folgendem Grundsatz vorgegangen: „Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, daß für eine gegebene Höhe des Risikos der erwartete Gesammtgewinn aus dem Portfolio maximiert wird“. Oder umgekehrt:“ Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, daß für eine gegebene Gewinnrate das Risiko des Portfolios minimiert wird“ . Bei der Selektion von Aktien geht man also nicht nach einem gewinnmaximalen Prinzip vor, sondern nach einem gewinnoptimalen Prinzip, das eine ausreichende Risikostreuung vorsieht.

Der Begriff „Portfoliomanagement in der strategischen Planung“ steht für die Umsetzung dieser Grundidee auf das Kernproblem der strategischen Planung, der Geschäftsfeldplanung. Bei diversifizierten Unternehmungen fand diese Methodik Anfang der 1970er Jahre Einzug, wobei General Electric (GE) eine Vorreiterrolle spielte.

Man geht von einer strategischen Ausrichtung der Geschäftsfelder aus, wobei durch gezielte Ausrichtung der einzelnen Felder eine gewinnoptimale Situation erreicht wird. In diesem Zusammenhang spricht man von strategischen Geschäftsfeldern (SGF), welche sich wie folgt definieren.

„Unter strategischen Geschäftsfeldern werden voneinander weitgehend unabhängige Tätigkeitsfelder der Unternehmung verstanden. Sie sind durch eigenständige, kundenbezogene Marktaufgaben, durch gegenüber den anderen SGF klar abgrenzbare Produkte bzw. Produktgruppen und durch eindeutig bestimmbare Kreise von Wettbewerben gekennzeichnet; zudem weisen die SGF im allgemeinen unterschiedliche Marktchancen und Risiken auf“. (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen)

Optimal ist eine klare Abgrenzung der SGF in Konzernen/Unternehmen mit einer Divisional- Organisation. Da sich die einzelnen SGF im Idealfall autark als eigene Profit Center mit eigener Kosten- , Umsatz-, Personal, Produkt- und Investitonsstruktur zu verantworten haben, läßt sich eine klare Abgrenzung der einzelnen SGF klar definieren. Bei einer Divisional- Organisation treten die einzelnen SGF als Unternehmen im Unternehmen auf, eine Neuausrichtung einer einzelnen Division, ob Umstrukturierung oder Auslagerung läßt sich verhältnismäßig einfach durchführen. Allerdings ist eine gute Kommunikation mit der Führung des Konzerns zwingend erforderlich um nicht das Interesse des gesamten Konzerns zu vernachlässigen. Zumeist tritt die Konzernspitze in Form einer Holding auf, mit Töchtern, die eine eigenständige Rechtsform haben.

Portfoliomanagement in der strategischen Planung Sebastian Rißmann Ziel der Portfolioanalyse ist es, im jeweilig zu planenden Zeitraum eine Kombination von SGF zusammenstellen, mit denen die Ziele der Gesamtunternehmung in kommenden Perioden optimal erreicht werden können.

2. Entwicklung des Portfoliokonzeptes

Bei der Entwicklung der heute verwendeten Portfoliokonzepte, spielte die Strategieberatung „Boston Consulting Group“ (BCG) in den 1960er Jahren eine ausschlaggebende Rolle.

Dabei ging die BCG von zwei Ansätzen aus

1. dem PIMS Projekt
2. dem Produktlebenszyklus
3. dem Erfahrungskurvenkonzept

2.1 Das PIMS- Projekt

PIMS steht für Profit Impact of Market Strategy. Es handelt sich dabei um ein empirisches Forschungsprojekt, welches von F. Borch initiiert und von S. Schoeffler geleitet wurde. Das Ziel des PIMS war es aus einer möglichst großen Anzahl von SGF Gesetzmäßigkeiten abzuleiten („laws of the market place“), welche den Erfolg der jeweiligen SGF bestimmen. Durch die Definition der bestehenden Gesetzmäßigkeiten, sollten generelle und branchenungebundene Empfehlungen für die Entwicklung von Strategien gefunden werden.

Auch hier spielte GE zunächst eine führende Rolle. Die Nutzung der Datenbanken war lediglich GE zugänglich.

Mit wachsendem Wunsch nach einer fundierteren Datenbasis, wurde das Projekt zunächst im Marketing Science Institute (Harvard Business School) und später im gemeinnützigen Strategic Planning Institute (Cambridge, MA) angesiedelt.

Heute gehören mehr als 600 Unternehmen und Institutionen zu den Mitgliedern. Sie bilden die Grund- lage für die Erstellung der Datenbanken. Das primäre Ziel gilt der Suche nach generellen Forschungs- aussagen zu den Haupteinflußgrößen auf die Rentabilität eines Geschäfts und zum anderen der Unterstützung bei Untersuchungen zu individuellen Geschäften der Mitgliedsunternehmen .

Basierend auf den ermittelten und analysierten Daten, werden vier Berichte veröffentlicht.

1. Par- Report
2. Strategy Analysis Report
3. Optimum Strategy Report
4. Report on „Look- Alikes“

Portfoliomanagement in der strategischen Planung Sebastian Rißmann

Der Par Report trifft Aussagen zur Rentabilität. Der Begriff Par ist aus dem Golfsport entgriffen und beschreibt in diesem Zusammenhang die Zielsetzung für die einzelnen Rentabilitätsgrößen. Im Golf ist ein Loch mit einer bestimmten, vorgegebenen Anzahl von Schlägen zu spielen, analog werden Rentabilitätsgrößen für Unternehmen bestimmt, die es im Laufe eines Geschäftsjahres zu erreichen gilt.

Weiter wird der Strategy Analysis Report publiziert. Dieser beschreibt die Ermittlung erfolgreicher Strategiekombinationen. Es werden Auswirkungen simuliert, die sich durch die Anwendung verschiedener Strategien in den SGF ergeben können. Als Basis für die Bewertung der einzelnen Strategien, werden Entwicklungen herangezogen, die sich unter vergleichbaren Bedingungen und Verfolgung einer bestimmten Strategie in anderen Unternehmen ergaben.

Hier zeigt sich der Vorteil der PIMS Datenbank. Bedingt durch die große Anzahl verschiedener Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Ländern, läßt sich auf eine große Anzahl von Daten zurückgreifen. Die Erhebung der erforderlichen Daten, sowie die Bewertung der einzelnen Strategieszenarien ließe sich für eine einzelne Unternehmung nur schwer durchführen.

Der Optimum Strategy Report ist die dritte Publikation. Er beschreibt wie der Strategy Analysis Report die Auswirkung verschiedener Strategieszenarien, allerdings wird hierbei das gesamte Unternehmung betrachtet und nicht nur die einzelnen SGF.

Abschließend der Report on „Look- Alikes“ (ROLA). Dieser Report dient der Auffindung von operativen Einzelmaßnahmen wie z.B. der Qualitätsverbesserung, die sich möglichst günstig auf eine Zielsetzung, z.B. die Steigerung des Cash- flow auswirken. Hierfür werden alle SGF aus der Datenbank herausgefiltert, die eine vergleichbare Struktur und Zielvorgabe haben/hatten (look- alikes). Diese look-alikes werden in zwei Gruppen getrennt, erstens die die das Ziel nicht erreicht haben, und jene die es erreichten. Auf der Basis von über 200 Daten aus dem operativen Bereich wird dann danach gesucht, worin sich die Gewinner von den Verlierern unterscheiden.

Es ist jedoch kritisch zu bemerken, daß die Interpretation der Ergebnisse durch die Tatsache eingeschränkt wird, daß die einzelnen Faktoren statistisch gesehen nicht voneinander unabhängig sind. Somit existiert eine hohe Korrelation. Außerdem werden die Ergebnisse in Durchschnittswerten ohne Angabe auftretender Varianzen veröffentlicht.

2.2 Der Produktlebenszyklus

Der Lebenszyklus eines Produktes gliedert sich idealtypisch in fünf Phasen, der Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase. In jeder dieser Phasen ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für die Absatzmenge und daraus resultierend für Umsatz und Gewinn.

Gelingt es, die Lage im Produktlebenszyklus zu fixieren, so können die Absatzmenge, der erwartete Umsatz und damit auch der Gewinn prognostiziert werden. Somit kann eine strategische Ausrichtung innerhalb der langfristigen Produktionsprogrammplanung erfolgen.

Das Ziel sollte dabei sein, eine möglichst gleichmäßige Verteilung der Produkte auf alle Phasen zu haben, um ein ausgeglichenes Portfolio zu erhalten.

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Als wesentlicher Nachteil ist zu sehen, daß empirisch ermittelte Produktlebenszyklen oftmals vom realen Verlauf abweichen. Des weiteren ist nur schwer zu unterscheiden ob es sich (gerade bei langen Produktlebenszyklen) nur um eine kurzfristige Schwankung oder um eine langfristige Veränderung handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Das Erfahrungskurvenkonzept.

In den 1960er Jahren beschrieb die BCG das Erfahrungskurvenkonzept. Ausgehend von empirischen Untersuchungen fand man heraus, daß mit wachsender Produktionsmenge die Kosten der Leistungserstellung gesenkt werden können. Bei Verdoppelung der kumulierten Outputmenge lassen sich die Kosten um 20- 30% senken.

Die Senkung der Kosten läßt sich folgend begründen.

- Degressionseffekt der fixen Kosten
- Kosteneinsparung durch Lerneffekte
- Fortlaufende Verbesserung und Automatisierung
- Produkt- und Verfahrensinnovation
- Spezialisierungseffekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Erfahrungskurvenkonzept ist ein wichtiges Analyse- und Prognoseinstrument Es deutet die Kostensenkungspotentiale an und gibt somit Hinweise auf die Ertrags- und Preisentwicklung. Darüber hinaus können Aussagen über die Veränderung von Marktanteilen gemacht werden.

Weiterhin gilt es zu beachten, daß langfristig die Preise den sinkenden Kosten folgen, da im anderen Falle steigende Gewinnspannen (durch erhöhten Output und damit sinkenden Kosten), neue Anbieter anlocken würden. Die Beobachtung, daß mit steigendem Produktalter die Preise sinken, läßt sich alltäglich machen (z.B. Preise für Computer).

Die zu erwartenden Kostenreduktion ergeben sich jedoch nicht zwangsläufig, sondern sind von der Unternehmensleitung systematisch anzustreben und konsequent umzusetzen.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die bereits auf dem Markt operierenden Firmen über einen Kostenvorteil gegenüber später in den Markt eintretenden Mitbewerbern verfügen, wenn die kumulierte Outputmenge höher ist als die des Wettbewerbs. Sollten Wettbewerber mit hohen Kapazitäten in den Markt eintreten, haben sie nicht den Kostenvorteil, über den die älteren Wettbewerber verfügen. Dies gilt auch, sofern das bereits länger agierende Unternehmen geringere Kapazitäten zur Verfügung hat, als der „Neuling“. Erst mit dem Erreichen von vergleichbaren kumulierten Outputmengen, läßt sich der Kostennachteil kompensieren und eventuell in einen Kostenvorteil umwandeln.

Basierend auf dem Erfahrungskurvenkonzept ergibt sich, daß die Sicherung hoher relativer Markt- anteile und damit hoher (kumulierter) Outputmengen, zentrale Voraussetzung zur Erwirtschaftung hoher Rentabilität sind. Besonders in Märkten mit hohen Wachstumsraten lassen sich die Kosten- senkungspotentiale rasch in die Realität umsetzen, da die Outputmengen schnell ansteigen. Aus diesem Grund ist es erforderlich gerade in Märkten mit Wachstumspotentialen eine Marktführerschaft anzustreben.

Aus der kumulierten Menge der einzelnen, sich am Markt befindlichen Wettbewerber, lassen sich durch Anwendung des Erfahrungskurvenkonzepts Rückschlüsse auf die Kostenstruktur der Wett- bewerber ziehen. Hierbei ist kritisch anzumerken, daß häufig keine hinreichenden Informationen über die jeweils kumulierten Outputmengen vorliegen. Statt dessen greift man auf den Marktanteil zurück, sofern dieser in einem proportionalen Verhältnis zur Produktmenge steht.

Ausgehend von den Grundlagen des PIMS Projektes, des Produktlebenszyklus sowie des Erfahrungskurvenkonzepts wird die strategische Ausrichtung der SGF geplant, zur Analyse und Standortbestimmung, wird hierbei die Marktwachstums- Marktanteils- Matrix herangezogen.

3. Portfolio- Matrix

3.1 Marktwachstums- Marktanteils- Matrix

Die Marktwachstums- Marktanteils- Matrix ist elementarer Bestandteil des Portfoliomanagements und geht ebenfalls auf die BCG zurück. Sie baut auf den Erfahrungen und Ergebnissen der Produkt- Lebenszyklus- Analyse, des PIMS Projektes, sowie des Erfahrungskurvenkonzepts auf.

Unter Zuhilfenahme der Marktwachstums- Marktanteils- Matrix werden die einzelnen SGF bewertet und in eine Matrix übertragen. Hierbei korrespondiert die Abszisse der Matrix mit dem relativen Marktanteil. Die Ordinate repräsentiert das Marktwachstum. Die SGF werden in Kreisform dargestellt, wobei die Größe eines Kreises i.d.R. dem anteiligen Umsatz entspricht. Selbstverständlich können in diesem Zusammenhang auch andere Bezugsgrößen, wie Deckungsbeiträge oder Cash- flow dargestellt werden.

Die so entstehende Matrix wird in vier Felder aufgeteilt, aus diesem Grund spricht man auch von Vier- Feld- Matrix.

Als relativer Marktanteil ist hierbei das Verhältnis der eigenen Unternehmung zum nächst großen Wettbewerber zu sehen, das Marktwachstum stellt die prozentuale Wachstumsrate dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Beurteilung, ob ein SGF über hohes oder niedriges Wachstum, bzw. einen relativen Marktanteil verfügt, sind selbstverständlich produkt- bzw. branchenspezifische Abweichungen und Besonderheiten zu beachten. Von besonderer Bedeutung ist dennoch ein relativer Marktanteil von 1,5 gegenüber dem stärksten Konkurrenten, da ab diesem Punkt gemäß dem Erfahrungskurvenkonzept deutliche Kosteneinsparungspotentiale zum tragen kommen. Ziel sollte dementsprechend sein, für möglichst viele SGF einen relativen Marktanteil von 1,5 gegenüber dem stärksten Konkurrenten zu erreichen.

Die SGF werden durch die Analyse unter Zuhilfenahme der Vier- Feld- Matrix in folgende Gruppen unterteilt

- Stars
- Cash cows
- Question Marks · Poor Dogs

Des weiteren sollten im Rahmen der strategischen Planung noch die Embryos Berücksichtigung finden. Hierbei handelt es sich um Produkte, die sich noch im Entwicklungsstadium befinden. Da diese Produkte bedingt durch Forschungs-, Entwicklungs, und Marktforschungskosten einen hohen Kapitalbedarf ohne dazugehörigen Umsatz haben, müssen Cash- cows zur Kostendeckung vorhanden sein.

Die einzelnen Grundtypen grenzen sich folgendermaßen voneinander ab:

Die Stars zeichnen sich durch hohe Wachstumspotentiale aus. Desweiteren verfügen sie über hohe Marktanteile und erwirtschaften, bedingt durch Ihre Position, hohe Gewinne und Renditen. Allerdings werden zur Erhaltung der starken Position am Markt hohe finanzielle Mittel benötigt. Mit stag- nierenden Wachstum werden sie zu cash- cows und erwirtschaften somit Mittel zur Finanzierung anderer SGF und Produkte.

Produkte, die Ihre Reifephase erreicht haben und „gemolken“ werden, nennt man cash- cows. Ihre signifikanten Eigenschaften sind der hohe Marktanteil und die damit verbundenen Kostensenkungs- potentiale. Weiterhin besteht kein Aufwand, um das Wachstum zu steigern, da die Produkte bereits Ihre Reifephase erreicht haben. Die Rendite ist geringer als die der Stars, jedoch immer noch positiv bis durchschnittlich. Durch die hohen Einnahmeüberschüsse und den damit korrelierten hohen cash- flow, finanzieren die cash- cows das Wachstum der anderen SGF. Optimal ist ein Anteil von 50% am Gesamtumsatz.

Bei den Question marks, handelt es sich um Nachwuchsprodukte, welche sich noch in der Einführungsphase befinden. Eng damit verbunden sind hohe Kosten für die Markteinführung. Ihr Marktanteil ist noch gering, dies soll durch offensive Marktstrategien kompensiert werden. Um ein ausgeglichenes Portfolio zu erhalten, ist es erforderlich die Question marks zu Stars zu machen, da sie über negative Rendite und cash flow verfügen.

Die Poor dogs befinden sich in der Sättigungsphase und verfügen nur über geringe Marktanteile und Wachstumspotentiale. Sie befinden sich in der Endphase des Produktlebenszyklus und erwirtschaften nur noch geringe Überschüsse. Unter Umständen sollten die Produkte komplett aus dem Portfolio entfernt werden. Dementsprechend sind Desinvestitionsmaßnahmen zu ergreifen.

3.2 Normstrategien innerhalb des Portfoliokonzepts

Durch die Einteilung der SGF/Produkte lassen sich Normstrategien ableiten. So sollten für question- marks Offensiv- oder Defensivstrategien ergriffen werden. Der Marktanteil sollte deutlich gesteigert werden, sofern dies unter den gegebenen Marktbedingungen und dem damit verbundenen Liquiditäts- bedarf möglich ist. Die SGF werden zu stars. Sollte dies nicht möglich oder rentabel sein, so sollten die SGF aufgegeben werden.

Durch den negativen Einfluß der poor dogs in Bezug auf den cash - flow müssen mittelfristige Desinvestitionsstrategien verfolgt werden. Ein kurzfristiges Aufgeben der SGF ist in der Regel nicht möglich, da poor dogs einen relativ hohen Umsatzanteil haben.

Die Findung von Normstrategien für die cash- cows erfordert besonderes Fingerspitzengefühl. Es muß entschieden werden, ob die hohen finanziellen Mittel zur Erhaltung des Marktanteils (Konsolidier- ungsstrategie) den cash flow nicht so weit mindern, daß eine Desinvestitionsstrategie vorteilhafter wäre.

Der cash flow, welcher von den cash cows erwirtschaftet wird, ergänzt um die liquiden Mittel, die durch die Liquidation der question marks und poor dogs frei werden, ist primär für die Finanzierung der Investitions- und Wachstumsstrategie der stars einzusetzen.

Die Probleme der Normstrategien liegen in der Fixierung der Grenzen zwischen „niedrig“ und „hoch“. Verstärkt wird dies dadurch, daß viele SGF eine Mittelposition innerhalb der Vier- Feld- Matrix einnehmen. Sie liegen somit auf der Grenze zwischen zwei Kategorien, für diesen in der Praxis häufig auftretenden Fall existieren keine klar definierten Normstrategien.

Die für den Produktlebenszyklus und das Erfahrungskurvenkonzept geltenden Krititkpunkte haben in diesem Bereich auch für die Vier- Feld- Matrix Bestand. Außerdem ist zu bemängeln, daß die Faktoren Marktwachstum und relativer Marktanteil nicht ausreichen, um hinreichende Erfolgspo- tentiale zu bestimmen.

Zur Beseitigung dieser Mängel wurde die Neun- Feld- Matrix eingeführt.

3.3 Neun- Feld- Matrix

Die Neun- Feld- Matrix greift das aus der Vier- Feld- Matrix bekannte Konzept auf und führt es weiter. Einerseits wird das „Marktwachstum“ durch die Marktattraktivität und andererseits der „relative Marktanteil“ durch die Geschäftsfeldstärke ersetzt. Statt einer Differenzierung in „niedrig“ und „hoch“, wählt man „niedrig, mittel und hoch“. Somit ergeben sich neun Felder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Begriffe „Marktattraktivität“ und „Geschäftsfeldstärke“ werden durch eine gewichtete Punktbewertung qualitativ bewertet. Hierzu wird ein Scoring- Modell erstellt, welches verschiedene relevante Kriterien berücksichtigt. Mit Hilfe des Scoring- Modells werden die einzelnen SGF bewertet und in die Matrix eingeteilt.

Typische Bewertungskriterien für die Geschäftsfeldstärke sind z. B. der relative Marktanteil, der Vertrieb oder die Arbeitsorganisation. Marktwachstum, Investitionsattraktivität und Wettbewerbssituation sind typische Ausprägungen der Marktattraktivität.

Durch diese gezielte Analyse können verschiedene Strategien zugrunde gelegt werden. Bei geringer Marktattraktivität und Geschäftsfeldstärke ist eine Abschöpfungsstrategie zu verfolgen. Es ist ein möglichst hoher cash- flow ohne zusätzliche Investitionen zu erzielen. Bei einem nicht ausreichenden cash- flow muß eine Desinvestitionsstrategie verfolgt werden.

Ähnlich dem Vorgehen der Vier- Feld- Matrix, empfiehlt sich eine Offensiv- oder Defensivstrategie (selektive Strategie), wenn ein SGF in beiden Beurteilungskriterien eine mittlere oder für mindestens ein Kriterium eine hohe Stellung einnimmt.

Wenn die SGF in mindestens einem Bereich eine hohe und in dem jeweils anderen Bereich mindestens eine mittlere Position einnehmen, sollte eine Investitions- und Wachstumsstrategie verfolgt werden.

Der Vorteil der Neun- Feld- Matrix liegt in der differenzierten Aufschlüsselung. Allerdings wird dieser Vorteil durch das zwingend notwendige, subjektive Scoring- Modell nahezu außer Kraft gesetzt.

4. Weiterführende Portfoliokonzepte

Aufbauend auf die zuvor beschriebenen Konzepte ergeben sich in der praktischen Umsetzung ständig neue Portfolio- Konzepte, die oft auf ein bestimmtes Bedürfnis der Unternehmung, bzw. eines spezifischen SGF abgepaßt sind. Zu den weiteren Konzepten gehören beispielsweise

- Multifaktoren- Konzept mit Branchenattraktivitäts- /Geschäftsfeldportfolio
- Lebenszyklus- Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions- Portfolio - Ressourcen- Konzept mit Ressourcen-/Produkt- Portfolio
- Technologie- Portfolio
- Ökologie- Portfolio
- Länder- bzw. Regionen- Portfolio

Das Ökologie- Portfolio greift den Gedanken steigenden Umweltbewußtseins auf und bewertet SGF/Produkte in verschieden Kriterien nach Ihrer Umweltverträglichkeit. Das Länder- bzw.

Regionen- Portfolio stellt ein Portfolio auf, welches die Gesamtergebnisse verschiedener Regionen oder Länder in Vergleich stellt. Dies ist besonders für global agierende Konglomerate interessant.

Letztendlich bauen diese Konzepte jedoch auf die zuvor beschriebenen Modellen auf, sie ersetzen sie jedoch nicht, sondern lassen lediglich weiterführende und detaillierte Schlußfolgerungen zu.

5.Praktische Anwendung der Portfolio Management Konzeption

Die Umsetzung der Portfoliotechnik in die Praxis soll am Beispiel ITT Industries verdeutlicht werden. ITT Industries, mit Hauptsitz in Whiteplains, NY, USA, gehört heute zu den am höchsten diversifizierten Unternehmen der Welt. Das Ziel der Unternehmensführung ist es, das Unternehmen mit dem breitesten Portfolio überhaupt zu sein. ITT Industries teilt sich heute in folgende Haupt- geschäftsfelder auf

- Connectors & Switches
- Defense Products & Services
- Pumps & Complementary Products · Specialty Products

Das Portfolio beinhaltet viele spezialisierte Firmen, welche in Ihren Bereichen jeweils zu den Marktführern gehören. Unter anderem gehören Firmen wie Cannon (Connectors & Switches), Nightvision (Defense Products & Services), Flygt und Lowara (Pumps & Complementary Products) zu ITT. Das Portfolio wird ständig analysiert und bewertet, wobei durch Verkauf und Übernahmen eine Risikostreuung und Erfolgsoptimierung geschieht.

In den letzten Jahren wurden Firmen wie Goulds Pumps, Kaman Sciences und Stamford Telecom akquiriert, sowie die komplette Automotive Europe Sparte an die Continental AG veräußert. Das Ziel dieser Transaktion war es jeweils, die Rentabilität zu vergrößern, sowie Wachstumschancen zu nutzen. Gleichzeitig wird ständig bestrebt die Marktführerschaft zu erreichen, da sich daraus, wie beschrieben Kostensenkungspotentiale sowie ein Technologievorsprung erarbeiten lassen.

Das breit gefächerte Portfolio, erstreckt sich nicht nur über verschiedenartigste Branchen, sondern weist auch eine globale Ausrichtung auf. Das Risiko läßt sich somit nicht auf einzelne Branchen verteilen, sondern streut sich auch innerhalb eines einzelnen Geschäftsfeldes auf verschiedene Regionen und Kontinente.

Bedingt durch die Tatsache, daß ITT Industries häufig mehrere marktführende Unternehmen einer Branche in seinem Portfolio hat, ist der Konzern in der Lage nicht nur Synergien zu nutzen, sondern kann teilweise weltweit Märkte kontrollieren, wie es z.B. auf dem Abwasserpumpensektor der Fall ist.

Der Erfolg des Konzerns ist stark abhängig von einer ausgewogenen und positiven Unternehmens- kultur. Aus diesem Grund hat ITT Industries einen weltweiten gültigen „Code of Conduct“ publiziert, dieser beinhaltet „Verhaltens- und Vorgehensmuster“ für Mitarbeiter jeder Hierachiestufe. Des weiteren muß eine uneingeschränkte Kommunikation zwischen allen Unternehmen und der Leitung gewährleistet sein, um eine möglichst objektive Analyse und Ausrichtung jedes einzelnen SGF aber auch der Unternehmung an sich zu erzielen.

6. Fazit

Zusammenfassend läßt sich behaupten, daß die beschriebenen Portfolio- Konzepte einen wesentlichen Bestandteil der strategischen Planung ausmachen. Im Besonderen liegt ihr Vorteil in der nach- vollziehbaren und systematischen Visualisierung der durchgeführten Analysen. Für jedes bewertete interne, wie externe SGF, werden vergleichbare Stärken und Schwächen aufgezeigt. Die Markt- entwicklung sowie die bestimmenden Einflußfaktoren lassen sich ebenfalls mit Hilfe der Matrix visualisieren.

Die SGF lassen sich nach Ihrer Marktposition, sowie Ihrem Umsatzanteil einteilen. Somit besteht die Möglichkeit die Marktentwicklung anhand einer Stärken -und Schwächen- Analyse vorherzusagen und die zukünftige Strategie zu planen.

Ein weiterer, in der Theorie der Portfolio- Analyse unberücksichtigter positiver Effekt ist die verstärkte Kommunikation innerhalb des Unternehmens. In der Praxis müssen unterschiedlichste Unternehmensbereiche und Hierachiestufen miteinander kommunizieren, damit eine fundierte Analyse der einzelnen SGF erstellt werden kann. Auch das Controlling bzw. die Ein- und Durchführung der Strategien erfordert unternehmensweites Zusammenarbeiten. Die innerbetriebliche Kommunikation gehört zu den wichtigsten Erfolgspotentialen einer Unternehmung.

Ein Problem innerhalb des Konzeptes, stellen die zuvor beschriebenen Normstrategien dar. Sie verführen zu einer unkritischen Analyse und führen zu einer Verallgemeinerung. Die spezifischen Problemstellungen der Unternehmung bzw. der Branche werden nur unzureichend Rechnung getragen.

Vergleichbares gilt für die Anwendung der Vier- Feld- Matrix in Zusammenhang mit dem Erfahrungs- kurvenkonzept. Auch wenn die Vier- Feld- Matrix zwei sehr wesentliche Vergleichsgrößen analysiert, so dürfen jedoch keine Pauschalaussagen getroffen werden, die nur auf der Aussage von Modellen beruhen.

Desweiteren ist zu beachten, daß bei mangelnden Kommunikationsstrukturen innerhalb der Unternehmung, schwerwiegende Fehleinschätzungen getroffen werden können, da die zur Verfügung stehenden Daten nicht ausreichend bewertet werden können, bzw. Fachkompetenzträger nicht mit in die Entscheidung oder Datenerhebung einbezogen wurden.

Abschließend läßt sich sagen, daß die gesamte Portfolio- Konzeption ein unerläßliches Konzept zur Standortbestimmung ist und durch den Bestand von Normstrategien Entscheidungshilfen gibt, allerdings sollte, wie bei jedem Modell, eine differenzierte Betrachtung nicht außen vor bleiben. Eine Verknüpfung der hier beschriebenen Technik mit anderen Planungsmethoden (Szenariotechnik) und einer genauen Kenntnis des Marktes mit Entwicklungschancen und Risiken stellt aber dennoch eine verläßliche Methode zur Verfügung. Die auf der Portfoliotechnik basierten Entscheidungen sollten aber genug Flexibilität aufweisen, um auf Veränderungen schnell und präzise reagieren zu können.