Wettbewerbsstrategien von Messegesellschaften


Hausarbeit (Hauptseminar), 2001

20 Seiten


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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Zum Messebegriff
1.1 Definition des Messebegriffs
1.2 Messetypologie
1.3 Dienstleistungscharakter von Messen
1.4 Messen im Marketing-Mix

2. Bedeutung des Wettbewerbs für Messegesellschaften

3. Wettbewerb
3.1 Zum Wettbewerbsbegriff
3.2 Einordnung des Wettbewerbs in die Marketing-Planung

4. Wettbewerbsanalyse
4.1 Definition und Arten der Wettbewerbsanalyse
4.2 Wettbewerbsanalysen von Messegesellschaften

5. Wettbewerbsstrategie
5.1 Zum Strategiebegriff
5.2 Theoretische Ansätze zu Wettbewerbsstrategien
5.3 Der Ansatz nach Porter
5.4 Strategietypen nach Porter
5.5 Wettbewerbsstrategien von Messegesellschaften
5.5.1 Ziele von Messegesellschaften
5.5.2 Einfluß der Standortfaktoren auf Messen
5.5.3 Das Wettbewerbsumfeld von Messegesellschaften
5.5.4 Fazit: Strategieempfehlungen für Messegesellschaften

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Zum Messebegriff

1.1 Definition des Begriffs Messe

Die Messe ist in der Gewerbeordnung (§64 GewO) folgendermaßen definiert:

(1) „Die Messe ist eine zeitlich begrenzte, im allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellt und überwiegend nach Muster an gewerbliche Wiederverkäufer, gewerbliche Verbraucher oder Großabnehmer vertreibt.“1

Herauszuheben sind hier der Marktcharakter (Abbild eines Systems von Angebot und Nachfrage bestimmter Branchen), der regelmäßige Veranstaltungsrhythmus (meist am gleichen Ort), die zeitliche Begrenzung und die Order- bzw. Verkaufsfunktion. Insbesondere der letztgenannte Aspekt grenzt die Messe von der Ausstellung ab, bei der die Informationsfunktion im Vordergrund steht.2

1.2 Messetypologie

Im allgemeinen lassen sich Messen anhand der folgenden Kriterien näher kategorisieren:3

- Bedeutung der Messe

Je nachdem, welcher Kreis oder welches Einzugsgebiet angesprochen werden soll, spricht man von internationalen, nationalen, überregionalen, regionalen und lokalen Messen.

- angebots- und ausstellerbezogene Messe

Angebotsbezogene Messen sind Universalmessen (verschiedene Branchen) und Fachmessen (branchenspezifisches Leistungsangebot), ausstellerbezogen sind dagegen Branchen- bzw. Mehrbranchenmessen.

- Funktion der Messe

Hierzu zählen die Order- bzw. Verkaufsmessen, auf der Aufträge unmittelbar auf der Messe vergeben werden.

1.3 Dienstleistungscharakter von Messen

Messen bieten zum einen Investitionsdienstleistungen1 für Aussteller. Zum anderen bieten sie sowohl Investitionsdienstleistungen für Besucher (wenn es sich um Fachbesucher handelt) als auch Konsumdienstleistungen2 (wenn es sich um Privatbesucher handelt).3

Messegesellschaften besitzen spezielle Charakteristika, die sie von anderen Dienstleistungsunternehmen unterscheiden. Aussteller und Besucher gehen praktisch als „Fremdfaktoren“ in den Ablauf einer Messe ein. Die Aussteller sind einerseits Abnehmer von Investitionsdienstleistungen, andererseits beeinflussen sie durch ihre Eigenleistung das Gesamtergebnis der Messe. Das gleiche trifft auch für die Besucher zu, die gleichzeitig Leistungen in Anspruch nehmen und durch ihren Messebesuch am Erfolg der Messe mitwirken.4

1.4 Messen im Marketing-Mix

Insbesondere für die Aussteller stellt die Messe ein zentrales Marketing- Instrument dar.5 Dies betrifft alle vier klassischen Bestandteile des Marketing- Mix. Die Aussteller können auf Messen ihre Produkte und Leistungen präsentieren (Produktpolitik), über ihre Preis- und Konditionenpolitik sowie über Distributionswege informieren und Messen zu Zwecken der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit nutzen.

Gerade der letztgenannte Punkt hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, da Messen immer mehr zum Austauschplatz von Informationen geworden sind.

2. Bedeutung des Wettbewerbs für Messegesellschaften

Die Messewirtschaft hat sowohl international als auch insbesondere in Deutschland einen hohen Stellenwert. Dies drückt sich in eindrucksvollen Werten aus:1

- deutsche Messegesellschaften hatten 1999 einen Jahresumsatz von 4,5 Milliarden DM,
- sechs der am Umsatz gemessen größten Veranstalter finden sich in Deutschland,
- von den global führenden Messen finden etwa zwei Drittel in Deutschland statt,
- jährlich werden ca. 130 überregionale Messen mit mehr als 160.000 Ausstellern durchgeführt,
- in Deutschland sind rund 100.000 Menschen im Messewesen tätig.

Somit gehört die Messewirtschaft zu den wichtigsten Dienstleistungsbranchen. Diese Daten unterstreichen die hohe Bedeutung des Wettbewerbs und die Notwendigkeit der Beachtung der Konkurrenz im Messewesen.

Messen befinden sich national wie international unter starkem Wettbewerbs - druck.

Nach Ziegler gleicht der Wettbewerb unter Messegesellschaften „einer Gratwanderung zwischen thematischer Vielfalt, vollständiger Repräsentation der Branchen, struktureller Anpassung an die Veränderungen des Marktes sowie Differenzierung des Veranstaltungsangebotes.“2

Er vergleicht die nationale und weltweite Entwicklung mit einer aufwärtsgerichteten Spirale, womit er eine Angebotsverbesserung und ein steigendes Niveau in der Messewirtschaft in den letzten Jahren meint.3

3. Wettbewerb

3.1 Zum Wettbewerbsbegriff

Wettbewerb kann man definieren als „Rivalitätsbeziehung zwischen Wirtschaftssubjekten, die dadurch bedingt ist, daß jeder der Betroffenen mit seinem Angebot bei Bedarfsträgern zum Zuge kommen will.“1

Der Wettbewerb ist also dadurch gekennzeichnet, daß sich jeder Marktteilnehmer bemüht, andere Teilnehmer zu übertreffen. Dabei spielen Ungewissheit und Unsicherheit eine wichtige Rolle, weil dadurch Tatsachen (z.B. Produktinnovationen) aufgedeckt werden, die ohne Wettbewerb unbekannt oder ungenutzt blieben.2

Erst durch diese Faktoren kommt es zu einem funktionierenden Wettbewerb.

3.2 Einordnung des Wettbewerbs in die Marketing-Planung

Der Wettbewerb ist in die Marketing-Planung eines Unternehmens miteinzubeziehen. Die Marketing-Planung (mit Planung meint man „die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns“3 ) dient allgemein dazu, ein klares Konzept unter Berücksichtigung von Zielmärkten und angestrebten Ergebnissen zu erarbeiten.4 Man kann die Planungsschritte grob in die strategische und die operative Planung einteilen, wie es beispielsweise in dem Schema von Köhler5 geschieht.

Ausgehend von einer Situationsanalyse und der Suche von Zielmärkten geht man zur Planung des Marketing-Mix über. Von Bedeutung für die Betrachtung des Wettbewerbs sind in diesem Schema zum einen die Situationsanalyse (Untersuchung der eigenen Marktposition), die den Ausgangspunkt für weitere strategische und operative Planung darstellt, und zum anderen langfristige Marketing-Planungen (Marktbearbeitungsalternativen), die schon Teil der strategischen Planung sind. Im Rahmen der Situationsanalyse wird unter anderem die Wettbewerbsanalyse durchgeführt. Ein Teil der langfristigen Marketing-Planung ist die Festlegung von Wettbewerbsstrategien. Auf die Begriffe Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategie wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

4. Wettbewerbsanalyse

4.1 Definition und Arten der Wettbewerbsanalyse

Wettbewerbsanalysen haben die Aufgabe, durch das Sammeln und Bewerten von Marktdaten „sowohl strategische als auch operativ-taktische Planungen und Entscheidungen“ zu unterstützen und „frühzeitig auf sich abzeichnende Chancen und Risiken im Wettbewerb“ hinzuweisen.1 Dabei sind immer sowohl derzeitige als auch potentielle Konkurrenten auf dem Markt zu beachten.

Dabei lassen sich zwei Vorgehensweisen unterscheiden: die querschnittsorientierte und die kontinuierliche Wettbewerbsanalyse.2

Im Rahmen der querschnittsorientierten Analyse sollen alle wettbewerbs- relevanten Faktoren in einem Zeitpunkt überprüft werden. Hierbei geht es zuerst um allgemeine Marktdaten, die für die Wettbewerbsanalyse von Bedeutung sind, z.B. die Entwicklung der Branche. Danach wendet man sich der Wettbewerbssituation des eigenen Unternehmens zu, dazu gehören:

- existierende und geplante Produkt-Markt-Beziehungen,
- Identifikation und Bewertung aktueller und potentieller Konkurrenten,
- Analyse der eigenen Stärken und Schwächen bezüglich der Wettbewerber,
- Herausarbeitung von Wettbewerbsvorteilen.

Um die Analyse transparenter zu machen, empfiehlt es sich, nicht nur die Gesamtunternehmensebene zu betrachten, sondern auch Analysen für strategische Geschäftseinheiten (hierunter versteht man einzelne Tätigkeitsfelder in einer Unternehmung3 ) durchzuführen.

Da diese Art der Analyse meist sehr aufwendig ist, wird sie in der Regel nur in großen zeitlichen Abständen oder bei einer grundsätzlichen Neuorientierung der Marketing-Planung angewandt.

Dieses Problem wird durch die kontinuierliche (längsschnittorientierte) Wett bewerbsanalyse umgangen. Hier werden zu mehreren Zeitpunkten Analysen durchgeführt, die zum einen der regelmäßigen Wettbewerbsbeobachtung und zum anderen der Wettbewerbsfrüherkennung dienen sollen.

Um die Menge an Informationen nicht zu groß werden zu lassen, beschränkt man sich bei der Wettbewerbsbeobachtung auf einige für das Unternehmen wichtige Bereiche, die genau beobachtet werden. Durch diese Vorgehensweise erhöht man die im Wettbewerb entscheidende eigene Reaktionszeit und schützt sich so vor der auf Wettbewerbsmärkten herrschenden Unsicherheit und Ungewissheit. Um wettbewerbsbeeinflussende Faktoren frühzeitig erkennen und bewerten zu können, bedient man sich der Wettbewerbsfrüherkennung. Hier ist insbesondere die Entwicklung von Frühindikatoren entscheidend.

In größeren Unternehmen ist es sinnvoll, die Wettbewerbsanalyse innerhalb der Unternehmensorganisation (z.B. Stäbe innerhalb der Marketingabteilung) einzugliedern, in kleineren Unternehmen ist es meist ausreichend, Projektteams einzurichten, die die Aufgabe der Wettbewerbsanalyse übernehmen.

4.2 Wettbewerbsanalysen von Messegesellschaften

Zunächst sollte man sich Klarheit über die Branchenstruktur verschaffen. Damit sind nationale und internationale Märkte gemeint, auf denen Messegesellschaften tätig sind. Quellen für diese Marktdaten sind beispielsweise Datenbanken, wie sie der Ausstellungs- und Messeausschuß der Deutschen Wirtschaft e.V. (AUMA), der von verschiedenen Verbänden ge- tragen wird, zur Verfügung stellt. Der AUMA versucht mit einer selbst entwickelten Verfahrensordnung, den Wettbewerb unter den Messe- gesellschaften zu beschränken, etwa durch die Erstellung eines Messekalenders zur Vermeidung von Überschneidungen verschiedener Messen, die zu Unwirtschaftlichkeit führen würden.1

Im nächsten Schritt sollte man sich über die Positionierung der eigenen Messegesellschaft im klaren sein. Besonders hilfreich ist dabei die Durchführung einer Stärken-Schwächen-Analyse, bei der man die eigenen Stärken und Schwächen denjenigen der Konkurrenz gegenüberstellt und so seine eigenen Wettbewerbsvorteile herausstellt. Ein geeignetes Verfahren hierzu stellt die SWOT-Analyse dar (strengths, weakness, opportunities, threats). Bei diesem Verfahren geht es darum, die derzeitige und zukünftige Situation des eigenen Unternehmens zu beschreiben.

Bezüglich der derzeitigen Situation muß man die Stärken und Schwächen (strenghts/weakness) herausarbeiten, bezüglich der zukünftigen Situation die Chancen und Risiken (opportunities/threats). Die folgende Tabelle gibt Beispiele, welche Faktoren bei einer Messegesellschaft das Ergebnis einer SWOT-Analyse sein könnten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Institut für Messewirtschaft und Distributionsforschung (2000), o.S.

Bei der Verwendung von Portfolio-Analysen bietet sich die von dem Beratungsunternehmen McKinsey entworfene Marktattraktivitäts-Wett- bewerbsvorteil-Matrix1 an. Die Faktoren Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil setzen sich dabei wiederum aus Einzelfaktoren zusammen (z.B. Marktgröße, Umfeldsituation, relative Marktposition etc.).

Probleme bei der Analyse

Die Wettbewerbsanalyse wird dadurch erschwert, daß die Messegesellschaften untereinander schwer vergleichbar sind, da sie meist eine unterschiedliche Struktur bezüglich Art und Anzahl der Aussteller bzw. Besucher und der Messekonzepte besitzen. Hinzu kommt die Heterogenität von Messen aufgrund ihres Dienstleistungscharakters, die ebenfalls die Vergleichbarkeit erschwert. Durch die fortwährende Veränderung und Anpassung der Messen an den Markt kann man auch das Konzept des Produktlebenszyklus kaum anwenden, das als „Beschreibungsmodell der Absatz-, Umsatz- und Deckungsbeitragsent- wicklung eines Produktes während seiner Lebensdauer im Markt“2 verstanden wird.

5. Wettbewerbsstrategie

5.1 Zum Strategiebegriff

Ausgehend von der Wettbewerbsanalyse und der Herausstellung der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens kann man nun zur Planung der Wettbewerbsstrategie übergehen, die Teil der oben erwähnten strategischen Marketing-Planung ist.

Allgemein kann man Strategien als „spezifische Maßnahmenbündel zur Zielerreichung“ bezeichnen.1

Ziele, d.h. angestrebte Zustände, kann man in Unterziele (z.B. Erstellung einer Dienstleistung) und Oberziele (z.B. Gewinnmaximierung) unterteilen2, wobei Unterziele nur dazu dienen, das Oberziel zu erreichen. Eine weitere Unterscheidung von Zielen stellen Sach- und Formalziele dar3. Sachziele sind auf Objekte, etwa die Herstellung von Produkten oder Leistungen gerichtet, Formalziele hingegen auf Erfolgskriterien wie Gewinn oder Umsatz.

Strategien weisen die folgenden Merkmale auf4:

- sie sind langfristig orientiert,
- zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen (beispielsweise hoher Marktanteil, einzigartige Produkte, Kostenvorteile, hohe Kundenbindung etc.) werden Leistungspotentiale ausgenutzt,
- Erfolgspotentiale sollen gesichert werden,
- definierte Unternehmensziele sollen verwirklicht werden.

Neben einer Strategie für das Gesamtunternehmen ist es empfehlenswert, strategische Geschäftseinheiten (SGE) zu bilden. Unter dieser Einheit versteht man Tätigkeitsfelder, die sich nach Produkten, Kunden und Wettbewerbern von anderen Aktivitätsbereichen eines Unternehmens unterscheiden.5

Die SGE sollten in sich homogen, aber untereinander heterogen sein, damit es nicht zu Redundanzen kommt.

5.2 Theoretische Ansätze zu Wettbewerbsstrategien

Es existieren verschiedene Ansätze und Konzepte als Ausgangspunkt für Wettbewerbsstrategien. Die meisten Ansätze kommen aus dem Bereich der Mikroökonomie, die sich allerdings in der Regel auf ganze Märkte beziehen und nicht die Betrachtung einzelner Unternehmen in den Vordergrund rücken.1 Daneben haben sich noch drei Konzepte durchgesetzt, die verschiedene Sichtweisen bezüglich des Wettbewerbs repräsentieren: der Ansatz von Porter, der ressourcenorientierte Ansatz und der koalitionstheoretische Ansatz. Der Ansatz nach Porter geht vom Wettbewerbsumfeld aus, das ein Unternehmen auf dem Markt umgibt, und ist daher marktorientiert. Der ressourcentheoretische Ansatz stellt hingegen die Ressourcenausstattung und das Ressourcenmanagement eines Unternehmens in den Mittelpunkt. Mit seinen Ressourcen bildet ein Unternehmen Kernkompetenzen, um somit Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Ist das Unternehmen in der Lage, diese Kernkompetenzen zu verteidigen, verschafft es sich langfristige Wett- bewerbsvorteile.2

Ein Bindeglied zwischen diesen Konzepten stellt der koalitionstheoretische Ansatz dar, bei dem versucht wird, Wettbewerbsvorteile durch Zusammenführung mehrerer Kernkompetenzen von verschiedenen Koalitionsteilnehmern zu erreichen. Beispielsweise kann ein Messeveranstalter die Kompetenzen von Ausstellern und die der Messestadt (z.B. bezüglich der Infrastruktur) zusammen für eine erfolgreiche Messe nutzen.

Da das Konzept von Porter das Unternehmen mit seinem Wettbewerbsumfeld in den Vordergrund stellt und Ansatzpunkte für weitergehende Theorien bietet, wird dieses Konzept im folgenden Abschnitt näher betrachtet und auch später für die Erläuterung der Wettbewerbsstrategien von Messegesellschaften herangezogen.

5.3 Der Ansatz nach Porter

Nach Porter resultiert die von einem Unternehmen geplante Wettbewerbs strategie aus „den Relationen des Unternehmens zu seinem relevanten Umfeld, das soziale und ökonomische Komponenten umfaßt.“1

Porters Modell bezieht sich auf bestimmte Branchen (also z.B. die Messe- branche) und dient dazu, die Wettbewerbssituation innerhalb dieser Branche zu beschreiben. Die folgende Abbildung zeigt die fünf Triebkräfte des Wettbe- werbs nach Porter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 918.

Neben diesen fünf Kräften sind noch zwei weitere Wettbewerbskräfte zu nennen, die man ebenfalls im Umfeld eines Unternehmens findet. Zum einen sind dies die Verhandlungsstärke und das Verhalten der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerorganisationen, die Einfluß auf das Wettbewerbsverhalten eines Unternehmens haben, und zum anderen die Eingriffe des Staats oder anderer Institutionen.2 Dies könnten beispielsweise Verbände oder Kommunen sein, die gleichermaßen wie das Unternehmen am Erfolg der Unternehmung interessiert sind.

Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter werden nachfolgend näher erläutert.

- Die Wettbewerber innerhalb einer Branche stehen zueinander in einer Rivalitätsbeziehung. Der Wettbewerb zeigt sich bezüglich der Preise, neuer und verbesserter Produkte und Leistungen sowie einer Änderung der Kommunikationspolitik, etwa durch Werbekampagnen. In der Regel reagieren die Wettbewerber mit Gegenmaßnahmen.
- Die Bedrohung durch den Markteintritt potentieller neuer Konkurrenten ist von den „existierenden Eintrittsbarrieren, der Marktattraktivität sowie den Reaktionen der etablierten Wettbewerber abhängig.“1 Solche Markteintrittsbarrieren könnten z.B. Kostenvorteile der im Markt bereits bestehenden Unternehmen sein.
- Die Verhandlungsstärke der Lieferanten zeigt sich bei der Änderung der Preise oder der Qualität von Gütern, welche die Wettbewerbsposition der von Lieferanten abhängigen Unternehmen beeinflussen kann.
- Durch geänderte Anforderungen der Abnehmer in bezug auf Preis oder Leistungen wird ebenfalls auf die Branche eingewirkt.
- Eine weitere Gefahr geht von Ersatzprodukten (Substitutionsprodukten) aus.

5.4 Strategietypen nach Porter

Um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und erfolgreich zu verteidigen, bieten sich drei verschiedene von Porter vorgeschlagene Strategietypen an: Kostenführerschaft, Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte (Segmentierungsstrategie).2

- die umfassende Kostenführerschaft

Der Wettbewerbsvorteil dieser Strategie ist der Kostenvorsprung, der dadurch erreicht wird, daß man zu niedrigeren Kosten als die Konkurrenz produziert, bedingt durch den Erfahrungskurveneffekt und durch Pro- duktionsanlagen effizienter Größe. Ein weiterer Vorteil ist die Schaffung von hohen Markteintrittsbarrieren.3 Risiken ergeben sich aus techno- logischen Veränderungen, die sich negativ auf die Erfahrungskurve auswirken könnten, und dadurch, dass man sich fast ausschließlich auf die Kosten konzentriert und weniger auf andere Aspekte wie etwa die Qualität von Produkten oder Leistungen.

- Differenzierung

Man versucht, ein einzigartiges Produkt oder eine Leistung zu erstellen, mit dem bzw. der man sich von den Wettbewerbern absetzen kann. Durch diesen Wettbewerbsvorteil lassen sich höhere Preise auf dem Markt realisieren. Durch die Markenbindung verringert sich die Preis- empfindlichkeit der Abnehmer, und der Kostenvorsprung rückt in den Hintergrund.1 Das Hauptproblem dieser Strategie besteht darin, daß der Wettbewerbsvorteil durch Nachahmung des Produktes oder der Leistung durch die Konkurrenz verlorengehen kann.

- Konzentration auf Schwerpunkte (Segmentierungsstrategie)

Hierbei beschränkt man sich bei der Marktbearbeitung auf einzelne oder mehrere Marktsegmente oder Marktnischen, auf die die Strategie der Kostenführerschaft oder Differenzierung oder beide gleichzeitig angewandt werden. Die Gefahr hierbei ist, daß sich die Marktsegmente und der Gesamtmarkt im Laufe der Zeit angleichen können und die Unterschiede zum Gesamtmarkt und somit die Wettbewerbsvorteile verschwinden können.

Man erkennt, daß sich sowohl die Differenzierungsstrategie als auch die Strategie der Kostenführerschaft gleichermaßen auf Gesamtmärkte oder auf bestimmte Marktsegmente anwenden läßt.

Chancen zur Erreichung von Rentabilität sieht Porter vor allem für größere Unternehmen mit hohen Marktanteilen sowie für kleinere, auf Segmente spezialisierte Unternehmen.2

5.5 Wettbewerbsstrategien von Messegesellschaften

5.5.1 Ziele von Messegesellschaften

Zunächst ist es wichtig festzustellen, was die Ziele einer Messegesellschaft sind, die durch bestimmte Strategien erreicht werden sollen.

Wie bei anderen Unternehmensformen findet man auch bei Messe- gesellschaften die Einteilung der Ziele in Sach- und Formalziele, wie sie in Abschnitt 5.1 definiert sind. Das Sachziel besteht in den einzelnen Messen und Veranstaltungsprogrammen selbst, während das Formalziel das Streben nach Umsatz und Erhalt des Unternehmenspotentials umfaßt.1 Sach- und Formalziele können gleichermaßen in das Oberziel von Messen einfließen, es ist aber festzustellen, daß gerade das Sachziel sehr bedeutend ist. Erst wenn das Sachziel von Messen, nämlich „die Schaffung eines vollkommenen Punktmarktes“2, erreicht ist, werden auch die angestrebten Formalziele erlangt. Daher kann man das Sach- oder Leistungsziel als das Oberziel von Messegesellschaften ansehen.3

Alle weiteren Ziele sind nur Mittel zum Zweck, um das Oberziel der Messe optimal zu erreichen.

5.5.2 Einfluß der Standortfaktoren auf Messen

Ein wichtiger Einflußfaktor auf den Wettbewerb von Messegesellschaften ist der Standort der Messe. Standortentscheidungen gehören zu den langfristig zu treffenden strategischen Entscheidungen. Bedrohungen können von Konkurrenzstandorten ausgehen, da Messen zu anderen Standorten abwandern könnten oder die Konkurrenz alternative Veranstaltungen anbieten könnte.4 Bei den Standortfaktoren unterscheidet man zwischen Umweltparametern, die von außen auf die Messe wirken und nicht beeinflußt werden können, und den Aktionsparametern, die direkt durch die Messegesellschaft beeinflußt und gestaltet werden können. Diese einzelnen Faktoren gehen mehr oder weniger stark gewichtet in die Standortentscheidung ein.

Bei den Umweltparametern sind beispielsweise folgende Faktoren zu beachten:1

- Wirkungsraum (Einzugsgebiet, Bedarfsstruktur, Konkurrenzsituation, Marktpotential, Lage der Stadt, Image der Stadt etc.),
- Tradition (Bedeutung des Messeplatzes, kulturelles Leben etc.),
- Infrastruktur (Verkehrs- und Nachrichtenwesen, Personal etc.),
- Verkehr (Verkehrsführung, Parkmöglichkeiten, Verkehrslage etc.),
- Beschaffung (Arbeitskräfte, Kapitalbeschaffung etc.).

Die Aktionsparameter können sich auf Absatzaspekte (Messekonzept, Image der Produkte, Preise, Serviceleistungen etc.), Beschaffungsaspekte (Versorgung der Besucher und Aussteller, Hallenstruktur etc.) und auf Produktionsaspekte (Serviceeinrichtungen, Pressedienst etc.) beziehen.2

Diese Standortfaktoren müssen nicht zwangsläufig bei allen Messen gleichzeitig auftreten, ebenso handelt es sich meist um Kombinationen mehrerer Faktoren.

5.5.3 Das Wettbewerbsumfeld von Messegesellschaften

Auch auf Messegesellschaften wirken die von Porter vorgeschlagenen Triebkräfte des Wettbewerbs, die in Abschnitt 5.3 vorgestellt wurden. Nachfolgend werden diese Kräfte in bezug auf Messegesellschaften konkretisiert.3

- Wettbewerber in der Branche

Um die Wettbewerber in der Branche einzuschätzen, ist zunächst das Branchenwachstum zu beobachten, also die Zahl der Messegesellschaften und der Konkurrenzveranstaltungen und auch die Größe der Hallen- und Freiflächen der Wettbewerber.

- potentielle neue Konkurrenten

Hier spielen besonders die Markteintrittsbarrieren eine bedeutende Rolle. Dies sind Aspekte wie Größe der Messe, Kapitalbedarf, Differenzierung der Messeprodukte und -leistungen und Kostenvorteile (z.B. durch Subventionen).

- Einflußder Lieferanten- und Abnehmer

Durch den speziellen Dienstleistungscharakter von Messen werden Aussteller und Besucher gleichzeitig zu Lieferanten (Mitwirkung am Messeerfolg) als auch zu Abnehmern (Inanspruchnahme von Messe- leistungen). Bei der Entscheidung über Strategien ist auf diese Besonderheit zu achten.

- Ersatzprodukte

Messeprodukte und -leistungen können von anderen Formen der Kommunikation gefährdet werden, beispielsweise andere Werbemittel, Öffentlichkeitsarbeit oder neue Medien wie das Internet.

- Institutionen

Hierbei sind bei der Strategiefindung Institutionen wie der Staat oder Verbände in Betracht zu ziehen, die u.a. die Wirtschaftsförderung einer Region oder eines Landes zum Ziel haben.1

- Wie bei anderen Unternehmensarten ist auch hier der Einfluss der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen nicht zu vernachlässigen.

5.5.4 Fazit: Strategieempfehlungen für Messegesellschaften

Aus den genannten Möglichkeiten zur Gestaltung von Wettbewerbsanalysen und -strategien ergeben sich zwei grundsätzliche Empfehlungen für die Entscheidung von Messegesellschaften über die Wahl von Strategien.2 Auf der einen Seite sollte sich die eigene Gesellschaft bestmöglich auf dem Markt den Wettbewerbern gegenüber positionieren, Wettbewerbsvorteile schaffen und diese verteidigen.

Andererseits sollte man versuchen, das Wettbewerbsumfeld zu seinen Gunsten zu beeinflussen, Bedrohungen frühzeitig erkennen und diese Bedrohungen möglichst neutralisieren.

Literaturverzeichnis

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Görgen, Walter (1995): Wettbewerbsanalyse, in: Handwörterbuch des Marketing (Hrsg.: Tietz, Bruno/Köhler, Richard/Zentes, Joachim), 2. Aufl., Stuttgart 1995.

Huber, Annekatrin (1994): Wettbewerbsstrategien deutscher Messegesellschaften, Frankfurt am Main-Berlin-Bern u.a. 1994.

Institut für Messewirtschaft und Distributionsforschung der Universität zu Köln (2000): Downloads (2000), http://www.uni-koeln.de/wiso- fak/messe/downloads.htm, 9.4.2001, o.S.

Köhler, Richard (1993): Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organisation, Controlling, 3. Auflage, Stuttgart 1993.

Koppelmann, Udo (1997): Marketing: Einführung in Entscheidungsprobleme des Absatzes und der Beschaffung, 5. Aufl., Düsseldorf 1997.

Müller-Hagedorn, Lothar (1996): Einführung in das Marketing, 2. Aufl., Darmstadt 1996.

Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans (1997): Marketing, 18. Aufl., Berlin 1997.

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Tettinger, Peter J./Wank, Rolf (1999): Gewerbeordnung, 6. Aufl., München 1999.

Ziegler, Rainer (1992): Messen - ein makroökonomisches Subsystem, in: Handbuch Messe-Marketing (Hrsg.: Strothmann, Karl-Heinz/Busche, Manfred), Wiesbaden 1992.

[...]


1 Tettinger/Wank (1999), S. 679.

2 Vgl. Huber (1994), S. 10.

3 Vgl. Huber (1994), S. 21-23.

1 Bei Investitionsdienstleistungen geht der Kauf von Organisationen (z.B. Unternehmen) aus.

2 Bei Konsumdienstleistungen geht der Kauf von Endverbrauchern aus.

3 Selinski (1995), S. 65.

4 Selinski (1995), S. 64.

5 Strothmann (1995), Sp. 1891.

1 Vgl. hierzu im folgenden AUMA (1999), o.S.

2 Ziegler (1992), S. 121.

3 Vgl. Ziegler (1992), S. 121.

1 Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 1086.

2 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 53.

3 Eisenführ (1996), S.13.

4 Vgl. Köhler (1993), S. 5.

5 Vgl. Köhler (1993), S. 8.

1 Görgen (1995), Sp. 2719.

2 Vgl. Görgen (1995), Sp. 2720-2726.

3 näheres dazu siehe Abschnitt 5.1.

1 Vgl. Huber (1994), S. 50.

1 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 912.

2 Müller-Hagedorn (1996), S. 140.

1 Koppelmann (1997), S. 72.

2 Vgl. Eisenführ (1996), S. 15.

3 Vgl. Huber (1994), S. 53.

4 Vgl. Huber (1994), S. 25.

5 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 1078.

1 Vgl. Huber (1994), S. 29.

2 Vgl. Robertz (1999), S. 107.

1 Huber (1994), S. 31.

2 Vgl. Huber (1994), S. 30.

1 Huber (1994), S. 32.

2 Vgl. Huber (1994), S. 33-35.

3 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 921.

1 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 920.

2 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 919.

1 Vgl. Huber (1994), S. 53.

2 Huber (1994), S. 54.

3 Vgl. Huber (1994), S. 54.

4 Vgl. Huber (1994), S. 59-60.

1 in Anlehnung an Huber (1994), S. 61.

2 in Anlehnung an Huber (1994), S. 62.

3 Vgl. hierzu Institut für Messewirtschaft und Distributionsforschung (2000), o.S.

1 Vgl. Huber, S. 57.

2 Vgl. Institut für Messewirtschaft und Distributionsforschung (2000), o.S.

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Details

Titel
Wettbewerbsstrategien von Messegesellschaften
Hochschule
Universität zu Köln
Veranstaltung
Marktforschung und Marketing
Autor
Jahr
2001
Seiten
20
Katalognummer
V105793
ISBN (Buch)
9783640116355
Dateigröße
510 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
allg. Definition von Messen Wettwerb
Schlagworte
Wettbewerbsstrategien, Messegesellschaften, Marktforschung, Marketing
Arbeit zitieren
Stephan Jackowski (Autor), 2001, Wettbewerbsstrategien von Messegesellschaften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/105793

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