Marketingkonzept und Produkteinführung. Das Beispiel der Universitätsmedizin in Mainz


Hausarbeit, 2021

43 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 VORSTELLUNG DER AUSGANGSSITUATION
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1.2 Vorstellung des neuen Produkts / der neuen Dienstleistung
1.3 Der Markt
1.3.1 Produktpolitik
1.3.2 Distributionspolitik
1.3.3 Kontrahierungspolitik
1.4 Marktunterscheidung

2 MARKTANALYSE
2.1 Markoumfeld
2.2 Mikroumfeld
2.3 Katholisches Klinikum Mainz
2.4 Paulinen Klinik Wiesbaden
2.5 Kooperationspartner

3 STRATEGISCHE MARKETINGPLANUNG
3.1 Marketingziele
3.2 Marktsegmentierung
3.3 Marktfeldstrategie
3.4 Wettbewerbsstrategie
3.5 Markenstrategie

4 KOMMUNIKATIONSKONZEPT
4.1 Kommunikationspolitische Instrumente
4.2 Budgetplanung
4.3 Controlling

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

ANHANG
Anhang 1:

1 Vorstellung der Ausgangssituation

1.1 Vorstellung des Unternehmens

In dieser Arbeit wird ein umfangreiches Marketingkonzept für die Universitätsmedizin der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz erstellt. Jährlich werden mehr als 340.000 Patienten stationär und ambulant versorgt. Mit über 8.000 Beschäftigten und 3.400 Stu­dierenden gehört die Uniklinik Mainz zu einer der Größten in Rheinland-Pfalz.

Das Unternehmen ist der Gesundheitsbranche zuzuordnen. Insgesamt gibt es 1.400 Betten und der Umsatz liegt bei 821 Millionen Euro.

Die Uniklinik Mainz bietet eine große Vielfalt an Leistungen an. Die Leistungen sind in verschiedenste Institutionen, Einrichtungen und Zentren aufgeteilt. Mit dazu zählen: Ab­teilung für Hygiene und Infektionsprävention, Allergiezentrum Rheinland-Pfalz, Apo­theke der Universitätsmedizin Mainz, Augenklinik und Poliklinik, ..Zentrum für Or­thopädie und Unfallchirurgie und das Zentrum für seltene Erkrankungen des Nervensys­tems. Eine umfangreiche Übersicht aller Kliniken, Leistungen und Institutionen sind in Anhang 1 aufgelistet.

Genauer betrachtet wird die 1. Medizinische Klinik. Insgesamt sieben Stationen mit mehr als 100 Betten und einer Vielzahl an ambulanten Behandlungen werden hier Patieninnen und Patienten mit Verdauungserkrankgungen (Gastroenterologie), Nierenerkrankungen (Nephrologie), rheumatischen und entzündlichen Erkrankungen (Rheumatologie), Er­krankungen an Drüsen (Endokrinologie und Stoffwechsel), Infektionserkrankgungen (In- fektiologie) sowie Schwerstkranke auf unserer Intensivsation. Die 1. Medizinische Klinik arbeitet interdisziplinär gemeinsam mit dem Studienzentrum und anderen Fachabteilun­gen an einer stetigen Verbesserung von Diagnose- und Behandlungsmethoden. Die 1. Medizinische Klinik umfasst insgesamt 55 leitende Mitarbeiter, darunter Assistenzärzte, Oberärzte, Leitende Oberärzte und die Direktionsebene. Zusätzlich sind Pflegepersonal und Verwaltung in der 1. Medizinischen Klinik tätig.

1.2 Vorstellung des neuen Produkts / der neuen Dienstleistung

In der 1. Medizinischen Klinik soll eine neue Station eröffnet werden. Mit dieser Dienst­leistung wird sich das Marketinkonzept dieser Arbeit befassen. Es soll eine Wahlleis­tungsstation eröffnet werden. Wahlleistungen sind grundsätzlich Wunschleistungen, wel­che von den Patienten selbst bezahlt werden. Wählbar sind beispielsweise Extras bei der Unterbringen, bei der Arztwahl und bei der medizinischen Versorgung. Es sind Extraleis­tungen die über die notwendige und Versorgung hinausgehen. Die Wahlleistungen der neuen Station werden in drei Kategorien aufgeteilt.

- Kategorie 1: Unterkunft
- Kategorie 2: Ärztliche Wahlleistungen
- Kategorie 3: Medizinische Wahlleistungen.

Kategorie 1: Patienten haben die Möglichkeit, im Vorfeld selbst festzulegen, ob sie gerne in einem Einzel- oder Zweibettzimmer untergebracht werden möchten. Auf der Wahlleis­tungsstation können zusätzlich weitere Extras hinzu gebucht werden. Auf der neuen Wahlleistungsstation soll es vor allem um Komfort gehen, den es in regulären Zimmern nicht geht. Die Kategorie 2 und 3 spielen bei der Wahlleistungsstation nicht die zentrale Rolle. Somit fällt die Kategorie der Unterkunft in den Bereich eines Produkts, welches mit vielen Dienstleistungen verknüpft ist. Folgende Tabelle zeigt die Leistungen und Dienstleistungen der neuen Wahlleistungsstation.

Tabelle 1: Leistungen der Wahlleistungsstation der Uniklinik Mainz (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kategorie 2: Während zu den allgemeinen Krankenhausleistungen grundsätzlich nur die Behandlung durch den diensthabenden Arzt gehört, können Patienten bei ärztlichen Wahlleistungen eine persönliche Behandlung durch die Wahlärzte im Krankenhaus ver­einbaren. Wahlärzte sind die Ärzte der Station, die über besondere Qualifikationen und Erfahrungen in ihrem medizinischen Gebiet verfügen. Die genannten Preise verstehen sich für die Kategorie 1. Für die Kategorien 2 und 3 fallen zusätzliche, individuelle Kos­ten an.

Kategorie 3: Hierzu gehören Behandlungen, für die es keine medizinische Notwendig­keit gibt. Auch erweiterte Leistungen im Zusammenhang mit den allgemeinen Kranken­hausleistungen fallen in diese Kategorie, z.B. Laborleistungen. Ebenso können Alterna­tivleistungen angeboten werden, die von der vorgesehenen Standardbehandlung abwei­chen, z.B. neuartige Implantate oder Operationsmethoden. Ein Patient hat die Möglich­keit diese Leistungen zusätzlich zu wählen, vorausgesetzt sie entsprechen den fachlich anerkannten Standards in der Medizin und werden in der betreffenden Station durchge­führt.

Ziel der Wahlleistungsstation ist es, den Aufenthalt der Patienten so angenehm wie mög­lich zu gestalten. Krankenhausbesuche fallen nicht unter die Erholung, somit gilt es hier das Angebot eines „Upgrades“, wie es auch in anderen Branchen, wie z.B. der Hotellerie üblich ist, anzubeiten.

1.3 Der Markt

1.3.1 Produktpolitik

Im Bereich der Produktpolitik wird sich mit dem zu vermarktenden Angebot befasst. Das übergeordnetete Ziel der Produktpolitik ist dabei die Bereitstelltung des im Hiblick auf die Unternehmens- und Marketingziele optimalen Absatzprogramms bei gegebenen Kos­ten (Diedrich, 2018, S. 8). Die drei Zielkategorien sind:

- Konsumentengerichtete Ziele: Anpassung der Produkte und deren Nutzen an die Erwartungen der Kunden
- Konkurrenzgerichtete Ziele: z.B. die Abhebung oder Differenzierung von der Konkurrenz
- Absastzmittlergerichtete Ziele: Ausrichtung der Produkte auf die Bedürfnisse des Handels

Im Planungsprozess der Produktpolitik werden zunächst das Angebot und anschließend die nutzenstiftenden Eigenschaften der einzelnen Produkte definiert um dann die weiter­führenden und daraus enstehenden Dienstleistungen abgeleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Planungsprozess der Produktpolitik (mod. nach Olbrich, 2006, S.108)

Bei der Bestimmung des Angebots unterscheidet man in Angebotsbreite und Angebots­tiefe. Während bei der Angebotsbreite z.B. die Anzahl an Wahlleistungzimmern festge­legt werden, bestimmt die Angebotstiefe die Ausstattung der Zimmer und Angebote der zusätzlichen Dienstleistungen.

Werden neue Angebote in das bestehende Angebot aufgenommen, spricht man von An­gebotsdiversifikation (Blatter-Constatin & Gantner, 2002, S.66-67). Dabei werden drei Arten unterschieden:

- Horizontale Diversifikation: Neues Produkt im Zusammenhang mit dem übrigen Angebot
- Vertikalte Diversifikation: Erweiterung der Wertschöpfungskette
- Laterale Diversifikation: Leistungsangebot wird branchenfremd erweitert.

Das Angebot kann als Bündel von nutzenstiftenden Eigenschaften gesehen werden. In diesem Zusammenhang wird zwischen Grundnutzen und Zusatznutzen (Erbauungsnutzen und Geltungsnutzen) unterschieden (Olbrich, 2006, S. 109).

- Grundnutzen: Funktionale Eigenschaften
- Zusatznutzen: Erbauungsnutzen plus Geltungsnutzen

- Erbauungsnutzen: Befriedigt individuelle Bedürfnisse (z.B. Freude an den Dienstleistungen)
- Geltungsnutzen: Befriedigt sozialorientierte Bedürfnisse (z.B. Prestigezu­wachs durch Nutzung des Angebots)

Ein weiteres wichtiges Merkmal von Produkten ist die Qualität. Hier wird zwischen ob­jektiver und subjektiver Qualität unterschieden. Die objektive Qualität repräsentiert die objektive Eignung eines Produkts zur Erfüllung eines bestimmten Zwecks. Die subjektive Qualität, auch wahgenommene Qualität, umfasst die Leistungselemente, die tatsächlich von einem Konsumenten erwünscht werden (Olbrich, 2006, S. 111).

Bei der weiterführenden Gestaltung der Wahlleistungsstation geht des darum, dem Pro­dukt eine persönliche Note mitzugeben. Nicht selten entscheidet Individualität darüber, ob ein Kunde das Produkt nutzt. Verschiedenste Qualitätsmerkmale, verbunden mit Kre­ativität und Aktualität unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit können hier zu m Er­folg führen.

Im Zuge der neuen Wahlleistungsstation geht es allerdings auch um Prestige und Image der Klinik. Eine Klinik im heutigen Standard sollte ihren Kunden (Patienten) den be­schrieben zusätzlichen Komfort anbieten können. Die Kaufkraft, die Nachfrage und auch die entsprechende Zielgruppe ist national sehr weit verbreitet und ein wirkliches Risiko wird mit dem Angebot der neuen Station nicht eingegangen.

1.3.2 Distributionspolitik

Auch im Krankenhausmarkt wird der Wettkampf um Kunden immer härter. In Zeiten von Patienten-Bewertungssystemen und Krisenmanagement gewinnt das Marketing für Kran­kenhäuser zunehmend an Bedeutung.

In der Distributionspolitik (auch Vertriebspolitik) wird festgelegt, wie das Produkt den Weg zum Kunden findet. In einem ersten Schritt werden die Vertriebsarten festgelegt. Dabei wird zwischen Direktvertrieb und indirektem Vertrieb unterschieden. Der indirekte Vertrieb erfolgt über Vermittler oder ein Franchise-Model (Gründer, 2018).

Direktvertrieb: Hier steht der direkte Kundenkontakt im Vordergrund, weil das Produkt vom Unternehmen direkt an den Endkunden verkauft wird. Dies macht besonderes bei beratungsintensiven Produkten Sinn, weil hier die Beratungsqualität beim Verkauf eine sehr wichtige Rolle einnimmt. Beim Direktvertrieb fehlt die große regionale und natio­nale Abdeckung.

Indirekter Vertrieb: Zwischen dem Unternehmen und dem Endkunden wird ein Zwi­schen-Vermittler geschaltet. Hier bedarf es eine sorgfältige Auswahl der Vermittler. Kos­ten, Reputation und Geschäftsbedingungen sind zentrale Faktoren, die bei der Auswahl berücksichtigt werden müssen. Es können mehrere Vertriebspartner gleichzeit genutzt werden um eine große Reichweite zu generieren.

Im nächsten Schritt wird eine grundsätzliche Vertriebsrichtung festgelegt, um passende Vertriebswege auszuwählen. Die zentrale Frage hierbei ist, über welche Vertriebswege das Produkt den Zielkunden angeboten werden soll.

Die Wahlleistungsstation wird primär über den Direktvertrieb vermarktet. Es existieren hier wesentlich zwei Distributionskanäle. Der erste Kanal besteht aus Verwaltungsmitar­beitern, die in der Klinik angestellt und direkt mit dem Kunden interagieren. Der zweite Vertriebskanal setzt sich aus Vertriebs- und Regionalpartnern zusammen, die ebenfalls mit den Kunden (Patienten) im direkten Kontakt stehen und beispielsweise die Kunden (Patienten) an die Klinik überweisen. Bereits bei der Überweisung an die Klinik, kann das Produkt erwähnt und angeboten werden. Zusätzlich werden hauptsächlich Online­Vertriebswege verwendet. Das Internet bietet viele Chancen, in diesem Fall über den Di­rektverkauf, da es sich um beratungsintensive und komplexe Angebote handelt. Hierbei wurden produktbezogene Faktoren, Kundenbezogene Faktoren, Kokurrenzbezogene Faktoren, Unternehmensbezogene Faktoren und rechtliche Faktoren berücksichtigt.

- Produktbezogene Faktoren: Die Wahlleistungsstation hat einen hohen Wert, ist nicht Lagerfähig oder transportierbar und enthält jede Menge Dienstleistungen und Serviceleistungen. Somit befinden wir uns in einem Teil des Dienstleistungs­marketings.
- Kundenbezogene Faktoren: Die Kunden (Patienten) können ihren Krankenhaus­aufenthalt upgraden und somit gilt es hier potentielle Kunden direkt anzusprechen um den Bedarf zunächst anzubieten und gegebenenfalls offen zu kommunizieren. Das Produkt muss direkt an den Kunden vermarktet werden.
- Konkurrenzbezogene Faktoren: Im Rhein-Main Gebiet gibt es wenige Kliniken ohne eine eigene Wahlleistungsstation, somit gilt es hier den Nachholbedarf ab­zudecken um mit der Konkurrenz gleichziehen zu können.
- Unternehmensbezogene Faktoren: Die Wahlleistungsstation ist ein Zusatzangebot für die Kunden (Patienten) und finanziert sich bei einer bestimmten Auslastung von selbst. Finanzielle Mittel für die Vermarktung wurden ausreichend bereitge­stellt, sodass die angestrebte Auslastung mit einem guten Marketingkonzept er­reicht werden kann.

1.3.3 Kontrahierungspolitik

Unter Kontrahierungspolitik versteht man alle preisbeeinflussenden Aktivitääten, die das Entgeld für den Kauf eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung betreffen. Dieser Bereich bezieht sich auf die Preispolitik, die Rabattpolitik, die Absatzfinanzie­rungspolitik und die Liefer- und Zahlungsbedingungen.

Die Preisfestlegung ist bei der Wahlleistungssation von internen als auch externen Fak­toren Abhängig (Blatter-Constatin & Gantner, 2002, S.73).

- Externe Faktoren: Angebot und Nachfrage, Anzahl Marktteilnehmer, Konsumen­tenverhalten, Gesetze
- Interne Faktoren: Produktlebenszyklus, Kostenstruktur, Marketing-Ziele

Die Preisbildung kann nach diversen Kriterien erfolgen. Dazu gehört zum einen die kos­tenorientierte Preisbildung, welche in der Praxi aufgrund ihrer einfachen Berechenbarkeit und Überprüfbarkeit weit verbreitet ist (Blatter-Constatin & Gantner, 2002, S.76). Es gint zwei Unterscheidungen:

- Progressive Kalkulation: Preis = Produktionskosten plus Gemeinkosten und Ge­winn
- Retrograde Kalkulation: Der Marktpreis dient als Ausgangslage. Es wird die Menge (Break-Even Point) berechnet, die nötig ist um die fixen Kosten zu decken zu können (Deckungsbeitragsrechnung).

Um möglichst viele Kunden auf der Produkt aufmerksam zu machen, werden oft attrak­tive und niedrige Preise angeboten. Die zentrale Frage ist ganz klar, wie tief der Preis gestaltet werden kann. Die Preisuntergrenze (bei linearem Gesamtkostenverlauf = kurz­fristig variable Kosten) ist hierbei die Bemessungsgrundlage. Die langfristige Preisunter­grenze entspricht demnach den Gesamtkosten (Fixkosten und variable Kosten) (Blatter­Constatin & Gantner, 2002, S. 77).

Im Falle der Wahlleistungsstation ist der Preis anhand der Auslastung bemessen. Der Break-Even-Point ist bei einer durchschnittlichen Auslastung von 70% erreicht. Ver­gleichswerte von Konkurrenten und erste Umfrageergebnisse lassen auf eine Auslastung von >90% schließen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Preistransparenz. Der Kunde (Patient) bekommt ge­nauestens aufgelistet und beschrieben, was er für den zu zahlenden Preis erhält.

Die folgende Tabelle zeigt unterschiedliche Preisstrategien, welche in der Preispolitik angewendet werden können.

Tabelle 2: Preisstrategien (mod. nach Blatter-Constatin, 2006, S. 78)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Wahlleistungsstation wird die Preiskonstanz angewendet. Ein fixer Preis, der für Qualität steht und der Kunde (Patient) transparent erkennen kann, welche Leistungen er für diesen Preis erhält.

1.4 Marktunterscheidung

Die Produkt-Matrix nach Ansoff beschreibt vier Basisstrategien um bestehende oder neue Märkte zu erreichen.

- Marktdurchdringung: in bestehenden Märkten werden bestehende Leistungen angeboten, es wird eine Marktbesetzung und Marktverdrängung angestrebt.
- Marktentwicklung: auf neuen Märkten werden bestehende Leistungen angebo­ten, es wird eine Internationalisierung und Marktsegmentierung angestrebt.
- Produktentwicklung: auf bestehenden Märkten werden neue Leistungen ange­boten, es wird eine Produktinnovation und Produktdifferenzierung angestrebt.
- Diversifikation: auf neuen Märkten werden neue Leistungen angeboten.

Auf die Marktstrategie wird in Kapitel 3.3 näher eingegangen, folgend wir der neue Markt beschrieben und vom bisherigen Markt abgegrenzt.

Die Uniklinik Mainz strebt an, neue Märkte für die Wahlleistungsstation zu erschließen. Sowohl neue geografische Märkte, als auch neue Abnehmergruppen werden mit dem neuen Produkt angesprochen.

Der „alte geografische Markt“ kann mit einer Darstellung des Einzugsgebiets gleichge­setzt werden. Auf einer Landkarte werden die Patientenzahlen je Postleitzahlgebiet und die geografische Lage der Einweiser und Konkurrenzen dargestellt. Hieraus lässt sich entsprechend ableiten, aus welchen Bereichen wie viele Patienten kommen und wie dies im Verhälnis zu den Einweisern und Konkurrenten steht. Doch diese Erkenntnis reicht oft nicht aus, um mögliche Wachstumspotenziale zu erkennen und Strategien für die Zu­kunft zu entwickeln. Es fehlt schlichtweg die Relation zum tatsächlichen Markt. Wie viele Patienten gibt es überhaupt im Einzugsgebiet? Wie ist der Marktanteil der Uniklinik Mainz? Somit werden die Daten mit Hilfe des statistischen Bundesamtes erhoben. Diese können so aufbereitet werden, dass für das relevante Einzugsgebiet die Anzahl der be­handelten Patienten ermittelt werden. Anschließend erfolgt die Aufbereitung der Leis­tungszahlen des Hauses nach Postleitzahlen und der ermittelten Zahl, das Ergebnis ist das Marktpotenzial.

Somit wird der „alte geografische Markt“ anhand von Postleitzahlen und behandelten Patieten bestimmt.

Der „neue geografische Markt“ geht über die Grenzen des Einzugsgebiets hinaus. Die Wahlleistungsstation kann grundsätzlich von jedem Patienten der Bundesrepublik und auch von internationalen Kunden (Patienten) in Anspruch genommen werden. Somit wer­den die geografischen Grenzen von zugewiesenen Postleitzahlen auf unbestimmte Aus­weitungen der Grenzen erweitert. Die Wahlleistungsstation ist nicht auf Einweisungen angewiesen, sondern kann die Betten entsprechend der Nachfrage schon vorab reservie­ren und belegen. Die Belegung gleicht einem Hotelcharakter verbunden mit der medizi­nischen Behandlung.

Zur Änderung und Ausweitung des geografischen Marktes kommt die Ausweitung der Abnehmergruppe hinzu.

Wie bereits dargestellt, wurden die Patienten aus einem fest bestimmten Gebiet (geregelt durch Postleitzahlen) in die Uniklinik eingewiesen. Durch die Ausweitung der geografi­schen Grenzen, verändert sich entsprechend auch die Abnehmergruppe. Aus einem klei­nen, fremdbestimmten Kreis wird der neue Markt nun offen und individuell sein. Kunden (Patienten) außerhalb dieses vorher festgelegten Kreises gehören nun zum neuen Markt und können die Wahlleistungsstaation in Anspruch nehmen.

Selbstverständlich können die beiden alten und bestehenden Märkte ebenfalls das neue Produkt beanspruchen. Durch die Ausweitung über die Grenzen Deutschlands hinaus, können jedoch erheblich mehrere Abnehmer erreicht werden.

2 Marktanalyse

2.1 Markoumfeld

Die Konzipierung und Anwendung des Ansatzes eines Marketingkonzeptes verspricht Unternehmen ein rentables Wirschaften im Vergleich zu ad hoc Maßnahmen ohne stra­tegische Einbettung im Gesamstsystem. Die hierzu konzeptionelle Kette von Umwelt- und Unternehmensanalyse mit anschließender Kristallisation, der Zielsetzung, Erarbei­tung der Marketingstrategien und vor allem der Umsetzung des Marketing-Mixes ist un­umgänglich. Die Umweltanalyse spielt dabei eine wichtige Rolle, da hier geklärt wird, ob Potential bei Kunden und auf dem Markt für das Produkt bestehen, wie start sich der Wettbewerbt darstellt und ob die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen günstig sind.

Um die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten der beurteilen zu können, werden zunächst das Makro- und das Mikroumfeld analyisiert und beurteilt. In der Makroumfeldanalyse wer­den allgemeine Entwicklungen und Trends einer Gesellschaft betrachtet und erläutert, die den Einfluss auf die Produkte des Unternehmens haben können und als eher marketing­unspezifisch zu brachten sind (Becker, 2013, S. 92ff.). Durch die PESTEL Analyse wer­den diese externen Bereich systematisch aufgearbeitet und abschließend analysiert (John­son et al., 2016, S.62). Folgende Tabelle zeigt die Makroumfeld (Umweltanalyse) nach dem PESTEL-Modell (Walsh et al. 2013, S.146f.):

Tabelle 3: Makroumfeldanalyse nach PESTEL (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Marketingkonzept und Produkteinführung. Das Beispiel der Universitätsmedizin in Mainz
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
43
Katalognummer
V1059896
ISBN (eBook)
9783346475275
ISBN (Buch)
9783346475282
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marktanalyse, Produktpolitik, Distributionspolitik, Kontrahierungspolitik, Makroumfeld, Mikroumfeld, Strategische Marketingplanung, Marktsegmentierung, Markenstrategie, Kommunikationskonzept, Budgetplanung, Controlling
Arbeit zitieren
Christian Bürkel (Autor:in), 2021, Marketingkonzept und Produkteinführung. Das Beispiel der Universitätsmedizin in Mainz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1059896

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