Virtuelle Führung. Einfluss der wahrgenommenen Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit des Vorgesetzten auf die Leistungsfähigkeit von virtuellen Teams


Bachelorarbeit, 2019

57 Seiten, Note: 1,1

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie und Forschungsgegentand
2.1. Virtuelle Teamarbeit
2.1.1 Zentrale Aspekte und Besonderheiten
2.1.2 Herausforderungen virtueller Teamarbeit
2.2. Virtuelle Führung
2.2.1 Konfliktlösungsfähigkeit
2.2.2 Kommunikationsfähigkeit
2.3. Forschungsgegenstand und Hypothesen
2.3.1 Konfliktlösungsfähigkeit und Teamperformance
2.3.2 Kommunikationsfähigkeit als Mediator

3. Methodik
3.1. Stichprobe
3.2. Untersuchungsdesign
3.3. Erhebungsinstrumente
3.3.1 Virtualitätsgrad
3.3.2 Konfliktlösungsfähigkeit der Führungskraft
3.3.3 Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft
3.3.4 Leistungsfähigkeit von virtuellen Teams
3.4. Untersuchungsdurchführung
3.5. Datenanalyse
3.5.1 Korrelationsanalyse
3.5.2 Mediationsanalyse
3.5.3 Explorative Analyse

4. Ergebnisse
4.1. Deskriptive Datenanalyse & Reliabilität
4.2. Korrelationsanalyse
4.3. Mediationsanalyse
4.4. Multiple lineare Regression

5. Diskussion
5.1. Diskussion der Hypothesen
5.2. Validität und Reliabilität der Forschung
5.3. Anregungen für weiterführende Studien
5.4. Implikation die Praxis

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Gender-Erklärung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Zusammenfassung

Die Virtualisierung der Arbeitswelt ist aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und den geänderten Rahmenbedingungen aus unserer heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Die Verlagerung von Führungsprozessen in den virtuellen Raum erfordert von den Führungskräften neben den allgemeinen Führungsfähigkeiten eine Reihe von spezifischen Fähigkeiten, die sich aus den besonderen Anforderungen virtueller Arbeitsbedingungen ergeben. Es stellt sich die Frage, über welche individuellen Fähigkeiten und persönliche Kompetenzen virtuelle Führungskräfte verfügen müssen, um eine erfolgreiche Teamperformance im Kontext der konfliktanfälligeren virtuellen Arbeitsformen sicherzustellen. Ziel der vorliegenden Arbeit war es, zu untersuchen, ob die wahrgenommene Konfliktlösungsfähigkeit einer Führungskraft in einer virtuellen Arbeitsumgebung einen Einfluss auf die Teamperformance hat und ob die wahrgenommene Kommunikationsfähigkeit der virtuellen Führungskraft diesen Einfluss mediiert.

Die Datenerhebung erfolgte anhand einer Online-Umfrage unter Mitarbeitern (N = 101), die einem virtuellen Team angehören und dabei einer Führungskraft unterstellt sind. Die Teilnehmer bewerten dabei die Konfliktlösungsfähigkeit der virtuellen Führungskraft anhand eines von Füllenbach (2009) in Zusammenarbeit mit der Universität Hamburg entwickelten Fragebogens. Weiter wurde die Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft anhand der deutschen Fassung des Perceived Leadership Communication Questionnaire (PLCQ) von Schneider, Maier, Lovrekovic und Retzbach (2015) erfasst. Die Teamperformance wurde mithilfe einer Kurzversion des TeamPuls®-Fragebogens von Wiedemann, v. Watzdorf und Richter (2001) abgefragt. Der Virtualitätsgrad wurde in den Dimensionen ‚Medienvermittelte Kommunikation‘ und ‚Geografische Verteilung‘ mit einem von Boos, Hardwig und Riethmüller (2017) entwickelten Screeningverfahren zur Ermittlung von Distanzen in einem räumlich verteilten Team erfasst.

Die Ergebnisse der Korrelations-und Mediationsanalyse zeigen signifikant positive Zusammenhänge zwischen den von den Mitarbeitern wahrgenommenen Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft und der Teamperformance. Allerdings konnte anhand von multiplen linearen Regressionen kein signifikanter Einfluss des Virtualitätsgrads in den Dimensionen ‚Medienvermittelte Kommunikation‘ ‚Geografische Verteilung‘ gefunden werden.

Als Fazit lassen sich aus den gewonnenen Erkenntnissen praktische Handlungsempfehlungen für die Personalauswahl, die Personalentwicklung und Organisationsentwicklung ableiten. Weiter deckte die Studie Forschungslücken auf und gibt Anregungen für die Entwicklung von reliablen und validen Messinstrumenten, unter Berücksichtigung der speziellen Anforderungen virtueller Arbeitsumgebungen.

Abstract

The virtualisation of work has become indispensable in a world where globalisation is progressing and framework conditions have changed. The move of leadership processes to a virtual space requires leaders the development of a set of specific skills that arise from the unique demands of virtual working conditions, next to general leadership skills. The question is which individual skills and personal competencies are required from virtual managers to ensure successful team performance in a context where the virtual work environment becomes increasingly conflict prone. The present work aimed at examining whether the perceived conflict resolution ability of a leader in a virtual work environment influences the team performance and if perceived communication skills of the virtual leader mediate this influence.

The survey was conducted online among employees (N = 101) who were part of a virtual team and reported directly to a manager. The participants assessed the ability of the virtual manager to solve conflicts using a questionnaire which was developed by Füllenbach (2009) in cooperation with the University of Hamburg. Furthermore, the communication skills of the manager were captured through the German version of the Perceived Leadership Communication Questionnaire (PLCQ) developed by Schneider, Maier, Lovrekovic, and Retzbach (2015). Team performance was measured using a short version of the TeamPuls® questionnaire from Wiedemann, v. Watzdorf and Richter (2001). The degree of virtuality was recorded in the dimensions 'mediated communication' and 'geographical distribution' with a screening method developed by Boos, Hardwig and Riethmüller (2017) for the determination of distances in a geographically distributed team.

The results of the correlation and mediation analyses show significant positive relationships between the conflict resolution and communication skills of a manager and the team performance that were perceived by the employees. However, with multiple linear regressions, no significant impact of the degree of virtuality could be found in the dimensions 'mediated communication' and 'geographic distribution.'

Consequently, practical recommendations for personnel selection, human resources development and organisational development can be derived from the findings. Additionally, the study highlighted research gaps and proposed suggestions for the development of reliable and valid measuring instruments considering the specific requirements of virtual work environments.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3.1. Box-Plot-Grafik zur Identifizierung auffälliger Antwortmuster

Abb. 3.2. Geschlechterverteilung (N=101)

Abb. 3.3. Altersverteilung (N=101)

Abb. 3.4. Verteilung des Bildungsgrades (N=101)

Abb. 3.5. Art der Beschäftigung (N=101)

Abb. 3.6. Virtualitätsgrad (N=101)

Abb. 3.7. Merkmale der vier Distanzdimensionen nach Boos et al. (2017, S. 58)

Abb. 3.8. Veranschaulichung des Mediationsmodells (in Anlehnung an Hayes, 2018, S.83)

Abb. 4.1. Streudiagramm der Mittelwerte Konfliktlösungsfähigkeit und Teamperformance (N = 101)

Abb. 4.2. Mediationsmodell (in Anlehnung an Hayes, 2018, S. 83): Zusammenhang zwischen Konfliktlösungsfähigkeit und Teamperformance, mediiert über die Kommunikationsfähigkeit

Abb. A.1. Fragebogen: Einleitungsseite

Abb. A.2. Fragebogen: Datenschutzhinweis

Abb. A.3. Fragebogen: Soziodemographische Daten der Teilnehmer

Abb. A.4. Fragebogen: Virtualitätsgrad

Abb. A.5. Fragebogen: Konfliktlösungsfähigkeit

Abb. A.6. Fragebogen: Kommunikationsfähigkeit

Abb. A.7. Fragebogen: Teamperformance

Abb. A.8. Fragebogen: Abschlussseite

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1. Formen der virtuellen Arbeit (nach Herrmann et al., 2012, S. 27)

Tab. 2.2. Konfliktkarten (in Anlehnung an Hertel & Konradt, 2007, S. 99 f.)

Tab. 2.3. Schwierigkeiten bei der Führung virtueller Teams (Hay Group, 2013, S. 21)

Tab. 4.1. Deskriptive Ergebnisse

Tab. 4.2. Ergebnisse der Kolmogorov-Smirnov-Testa

Tab. 4.3. Bivariate Korrelation nach Pearsons

Tab. 4.4. Multiple lineare Regression: Variable Virtualitätsgrad, Dimension ‚Medienvermittelte Kommunikation‘ und Dimension ‚Geografische Verteilung‘

Abkürzungsverzeichnis

α Cronbachs Alpha

ab indirekter Effekt

β standardisierten Regressionskoeffizienten

CI Konfidenzintervall

df Anzahl der Freiheitsgrade

IuK Informations-und Kommunikationsmedien

M Mittelwert

N Anzahl der Teilnehmer

p Signifikanzniveau

PLCQ Perceived Leadership Communication Questionnaire

r Korrelationskoeffizient

R2 Determinationskoeffizient

SD Standardabweichung

1. Einleitung

Die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung revolutionieren die Arbeitswelt und ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit, wie beispielsweise virtuelle und räumlich verteilte Teams; viele Unternehmen verfügen inzwischen über eine internationale Wertschöpfungskette. Diese Flexibilisierung der Arbeitswelt bewirkt, dass traditionelle Präsenzteams an Bedeutung verlieren. An deren Stelle treten virtuelle Arbeitsgruppen, die über nationale, zeitliche und kulturelle Grenzen hinweg an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten.

Die Zusammenarbeit erfolgt dabei im Gegensatz zu Präsenzteams vermehrt mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK). Dadurch verändern sich Arbeitsorganisation, Kommunikation und die soziale Dynamik in Organisationen (Kölbinger, 2004, S. 185). Die Virtualität der Arbeitsumgebung bringt neben Vorteilen wie Effizienzsteigerung oder Zeit- und Kostenersparnis auch besonderes Konfliktpotenzial mit sich, das die Zusammenarbeit in virtuellen Teams erschweren kann. Virtuelle Führungskräfte müssen neben den allgemeinen Führungskompetenzen eine Reihe spezifischer Fähigkeiten mitbringen, um das Team aus der Ferne aufzubauen und zu steuern. Nach einem modernen Führungsverständnis sind Kommunikation und Beziehungsmanagement zentrale Instrumente personenorientierter Führung (Groß & Hülsbusch, 2007, S. 10), da die Führungskraft über elektronische Kanäle kommuniziert, um Vertrauen aufzubauen, zu motivieren, Konflikte zu lösen und den Zusammenhalt des Teams zu bewirken. Die Führungskraft benötigt ein breites Verhaltensrepertoire, auch kultureller Art, das der hohen Flexibilität des internationalen Umfelds Rechnung trägt (Köppel, 2010, S. 146). Aufgrund der dezentralen Struktur virtueller Teams kann die Führungskraft nicht direkt auf das Verhalten der Mitarbeiter einwirken und stellt die Führungsebene vor neuen Herausforderungen, die in dieser Studie näher betrachtet werden sollen. In diesem Zusammengang stellt sich die Frage, über welche individuellen Fähigkeiten virtuelle Führungskräfte verfügen müssen, um eine erfolgreiche Teamperformance im Kontext der konfliktanfälligeren virtuellen Arbeitsformen sicherzustellen.

Die vorliegende Arbeit versucht diese Frage zu beantworten, um einen Beitrag zu einem bislang noch nicht ausreichend erforschten Konzept zur virtuellen Führung von Mitarbeitern zu liefern. Im Mittelpunkt dieser Studie steht daher die Frage, welchen Einfluss die wahrgenommene Konfliktlösungsfähigkeit von virtuellen Führungskräften auf die Teamperformance ausübt. Zudem wird der Frage nachgegangen, inwieweit die wahrgenommene Kommunikationsfähigkeit von virtuellen Führungskräften den möglichen Zusammenhang von wahrgenommener Konfliktlösungsfähigkeit und Teamperformance mediiert.

Die Erkenntnisse sind besonders für Unternehmen von zentraler Bedeutung. Diese können bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung in die Entscheidungsfindung miteinfließen. So lassen sich beispielsweise neue Personalprofile für die speziellen Anforderungen virtueller Führungskräfte entwickeln, die bei der Personalauswahl berücksichtigt werden.

Die Arbeit ist in einen theoretischen und einen empirischen Teil gegliedert. Im folgenden Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen und der aktuelle Stand der Forschung in den Bereichen virtuelle Teams, Konflikte in virtuellen Teams, virtuelle Führung sowie Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit vorgestellt, woraus die Fragestellung und die Hypothesen abgeleitet werden. Anschließend werden in Kapitel 3 die eingesetzten Methoden erläutert. Dabei wird auf das Untersuchungsdesign, die Erhebungsinstrumente, die Untersuchungsdurchführung sowie die statistischen Methoden eingegangen. Die Forschungsergebnisse der aufgestellten Hypothesen werden in Kapitel 4 präsentiert. Kapitel 5 beinhaltet eine ausführliche Diskussion und Interpretation der Ergebnisse, in denen Schlussfolgerungen und Implikationen für Theorie und Praxis erläutert werden. Abschließend wird in Kapitel 6 ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen gezogen.

2. Theorie und Forschungsgegentand

In diesem Kapitel werden die zentralen Begriffe und spezifischen Merkmale von virtuellen Teams sowie virtueller Führung vorgestellt. Basierend auf den theoretischen Hintergründen und dem aktuellen Forschungsstand werden anschließend Fragestellungen und Hypothesen vorgestellt.

2.1. Virtuelle Teamarbeit

Nachfolgend werden relevanten Grundlagen virtueller Teamarbeit vorgestellt und die Herausforderungen herausgearbeitet, die ein virtuelles Arbeitsumfeld mit sich bringen.

2.1.1 Zentrale Aspekte und Besonderheiten

In der Forschungsliteratur gibt es keine einheitliche Definition von räumlich verteilten bzw. virtuellen Teams. Virtuellen Arbeitsformen werden jedoch drei entscheidende Merkmale zugeschrieben, die einen Einfluss auf die Teamzusammenarbeit ausüben (Boos et al., 2017, S. 12; Gallenkamp, Picot, Welpe & Drescher, 2010, S. 291; Herrmann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S. 28 f.; Hertel, Geister & Konradt, 2005, S. 71 f.):

- Interdependenz: Virtuelle Teams bestehen wie Präsenzteams aus mindestens zwei Mitgliedern, die interaktiv und kooperativ zusammenarbeiten, um gemeinschaftliche Ziele zu erreichen.
- Distanz: In virtuellen Arbeitsformen stehen die Teammitglieder in räumlicher, organisatorischer und ggf. zeitlicher Distanz zueinander. Sie arbeiten ortsungebunden an unterschiedlichen Standorten und ggf. organisationsübergreifend zusammen. Die geografische Verteilung ist ein exklusives Merkmal virtueller Teams und erzeugt die Distanz, die in Präsenzteams in diesem Ausmaß nicht vorliegt. Die geografische Distanz geht häufig mit kulturellen und sprachlichen Unterschieden einher.
- Kommunikation: Der zentrale Aspekt aller Definitionen virtueller Teams ist das Ausmaß der IuK-Nutzung, um die geografische Distanz und oftmals auch die Zeitverschiebung zu überbrücken. Die Kommunikation und Koordination erfolgen überwiegend über elektronische Medien, physische Meetings sind selten.

Wie Tabelle 2.1 veranschaulicht, existiert eine Vielzahl verschiedener Variationen und Abstufungen virtueller Arbeitsformen. Das Spektrum reicht von hybriden Formen, bei denen Mitarbeiter am gleichen Standort virtuelle Medien nutzen, um die Projektarbeit zu koordinieren, bis hin zur unternehmensübergreifenden virtuellen Zusammenarbeit.

Tab. 2.1. Formen der virtuellen Arbeit (nach Herrmann et al., 2012, S. 27)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der vorliegenden Arbeit wird von einer Minimaldefinition virtueller Teams ausgegangen. Diese beinhaltet die räumliche Verteilung des Teams über mehrere Standorte sowie eine nur gelegentliche Face-to-Face-Kommunikation, an deren Stelle in hohem Ausmaß die sogenannte Computervermittelte Kommunikation mittels moderner IuK eingesetzt wird (Konradt & Hertel, 2002, S. 18).

2.1.2 Herausforderungen virtueller Teamarbeit

Die wesentlichen Vorteile virtueller Arbeitsformen stellen gleichzeitig die größten Herausforderungen dar: Um Distanzen und kulturellen Grenzen in und zwischen Organisationen zu überwinden, sind ausgeprägte Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten der Teammitglieder notwendig (Gallenkamp et al., 2010, S. 291). Die Virtualität der Arbeitsumgebung fordert die soziale Dynamik des Teams heraus, was die Zusammenarbeit im Team erschweren kann (Picot & Neuburger, 2005, S. 88 f.). In virtuellen Teams erfolgt der Aufbau von Vertrauen, der Teamidentität und somit der Beziehung zu anderen Teammitgliedern unter erschwerten Bedingungen. Vertrauen entwickelt sich im interpersonalen Kontakt und vertrauensbildende Erfahrungen sind in virtuellen Teams seltener als in Präsenzteams (Maznesvki, Davision & Barmeyer, 2005, S. 96 f.). In der Kommunikation sind die Sach- und Beziehungsebene miteinander verbunden und setzen eine persönliche Verbindung als Vertrauensgrundlage voraus (Kandola, 2006, S. 3). Aufgrund der medienvermittelten Kommunikation wird sich überwiegend auf die Sachebene konzentriert. Hinweisreize wie z. B. Gesten, nonverbale Feinheiten und Kontextinformationen sind für die Teammitglieder schwerer zu erfassen und der persönliche Bezug fehlt (Konradt & Hertel, 2002, S. 34). Darüber hinaus ist die interpersonale Wahrnehmung aufgrund der räumlichen Distanz erschwert, was sich negativ auf die rechtzeige Entdeckung von Konflikten auswirkt. Die Früherkennung ist jedoch eine zentrale Voraussetzung für eine konstruktive Konfliktlösung mit Nutzung des positiven Veränderungspotenzials (Hertel & Konradt, 2007, S. 102 f.). Neben den zentralen Konfliktherden der unzureichenden und fehlerhaften Kommunikation gibt es weitere bedeutende Einflussfaktoren wie ein erschwerter Teamentwicklungsprozess und Führungsprobleme (Köppel, 2010, S. 151).

Bedingt durch die o. g. schwierigeren Rahmenbedingungen gelten virtuellen Teams im Vergleich zu Präsenzteams als konfliktanfälliger. Konflikte gehören zum Alltag jeder Teamarbeit. Jedoch sind die Inhalte und Entstehungsweisen durch die medienvermittelte Kommunikation und die räumliche Distanz in virtuellen Teams spezifisch geprägt. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten in Kommunikations- und Koordinationsprozessen, können wiederum zu Leistungsminderungen führen (Herrmann et al., 2012, S. 173). Tabelle 2.2 veranschaulicht die Konfliktarten, die einen signifikanten Einfluss auf die Performance in virtuellen Teams ausüben (Hinds & Bailey, 2003, S. 623).

Tab. 2.2. Konfliktkarten (in Anlehnung an Hertel & Konradt, 2007, S. 99 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es existieren eine Reihe von Studien, in denen ein positiver Zusammenhang zwischen aufgabenbezogenen Konflikten und der Teamleistung festgestellt wurde, während prozessbezogene Konflikte eine negativen Einfluss auf die Teamleistung hatten (Jehn, 1995. S. 277; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999, S. 22 f.). In der Praxis ist für die Wahl des richtigen Konfliktlösungsansatzes die Kenntnis der Konfliktarten notwendig. So können aufgaben- und prozessbezogene Konflikte inhaltlich über Diskussionen und Verhandlungen gelöst werden, während Beziehungskonflikte effektiv durch eine Intervention über eine dritte Partei gelöst werden können.

Virtuelle Arbeitsumgebungen weisen jedoch auch Faktoren auf, die einen Konfliktverlauf positiv beeinflussen: Die sachorientiertere Arbeitsweise in virtuellen Teams ermöglicht eine konfliktfreie Zusammenarbeit, da Emotionen wie Ärger oder Wut weniger stark ausfallen (Rhoades & O´Connor, 1996, S. 211). Der stärkere Aufgabenfokus reduziert die Wahrscheinlichkeit sozialer Konflikte; virtuelle Teams sind daher besonders für Aufgaben geeignet, die einer sachlichen und emotionslosen Bearbeitung bedürfen. Ein weiterer deeskalierender Aspekt ist, dass unangenehmen Kollegen leichter aus dem Weg gegangen werden kann (Hertel & Konradt, 2007, S. 101).

Ein konstruktiver Umgang mit Meinungsverschiedenheiten im Team ist notwendig, um die positiven Effekte von Konflikten nutzen zu können. Werden Konflikte ausgetragen, können sie als „produktive Spannungen im Sinne von Herausforderungen begriffen werden, deren Bewältigung einen Kompetenzzuwachs bedeutet“ (Hugo-Becker & Becker, 2000, S. 104) und letztlich zu einer Leistungssteigerung führt.

Die Teamleistung zählt zu den zentralen Erfolgsfaktoren für leistungsorientierte Unternehmen. Die Basis für eine gute Teamperformance bildet die Qualität der Zusammenarbeit, die wiederum durch das Verhalten der Teamführung beeinflusst wird (Spisak & Picca, 2017, S. 255). Dementsprechend sollten regelmäßig Teamdiagnosen wie das in der vorliegenden Arbeit verwendete TeamPuls®-Verfahren (Wiedemann et al., 2001) durchgeführt werden, das in Kap. 3.3.4 detailliert vorgestellt wird. Diese Diagnosen bilden eine solide Grundlage, um die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams zu messen und potenzielle Konfliktherde möglichst frühzeitig zu erkennen. Die Ergebnisse können für eine kontinuierliche Verbesserung von Teamprozessen wie auch für die Weiterentwicklung der Führungsqualität verwendet werden. Die Verantwortung für eine gute Teamperformance obliegt der Führungskraft, welche die vorgestellten Herausforderungen der allgemeinen schwierigeren Arbeitsbedingungen virtueller Teams steuert, wie der folgende Abschnitt zeigen wird.

2.2. Virtuelle Führung

Die virtuelle Führung ist eine spezielle Form der Teamführung, bei der die Führung von Mitarbeitern mittels moderner IuK im Vordergrund steht und die Mitarbeiter in räumlicher und ggf. zeitlicher Distanz zu ihrem Vorgesetzten tätig sind (Wald, 2014, S. 357).

Die Hauptaufgaben von Teamleitern virtueller Kooperationen liegen weniger in den traditionellen Managementtätigkeiten und vermehrt im Coaching und der Unterstützung selbstständig agierender Teammitglieder. Die Mitarbeiter werden weniger kontrolliert und verfügen über ein hohes Maß an Eigenständigkeit. Daher sind Führungseigenschaften, die sich an delegativen Managementkonzepten orientieren, essenziell (Hertel & Konradt, 2007, S. 65; Kayworth & Leidner 2002, S. 27). Das sogenannte Management-by-Objectives-Führungsprinzip enthält diese delegativen Führungsinstrumente und räumt den Teammitgliedern die notwendigen Freiräume ein, um eigenständig und gestaltend tätig zu werden. Gleichzeitig werden eindeutige und klare Ziele vereinbart, wobei auf die Priorisierung von Zielen besonders Wert gelegt wird (Gebert, 2014, S. 669). Studien zeigen, dass die generelle Leistung von virtuellen Teams besser ausfällt, wenn die zentralen Elemente des Management-by-Objectives-Führungsstils umgesetzt werden: Vertrauen aufbauen, Zielvereinbarungen, Partizipation und Feedback (Orlikowski, Hertel & Konradt, 2004, S. 43; Konradt, Hertel & Schmook, 2003, S. 75 f.).

In der Studie ‚Leadership 2030‘identifizierte die internationale Unternehmensberatung Hay Group (2013, S. 4 ff.) gemeinsam mit dem deutschen Zukunftsforschungsunternehmen Z_punkt die Megatrends der kommenden Jahrzehnte, die einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitswelt ausüben werden: Globalisierung 2.0, Klimawandel und Auswirkungen auf die Umwelt, demografischer Wandel, Individualisierung und Wertepluralismus, digitaler Lebensstil und digitale Arbeitsweise sowie Technologiekonvergenz. Befragt wurden 289 Mitglieder des Umfragepanels ‚Manager Monitor‘ der Führungskräfte Institut GmbH. Das Panel setzt sich aus Vorstands- und Geschäftsführungsmitgliedern, leitenden Angestellten und hochqualifizierten Fachkräften zusammen und deckt eine Vielzahl von Branchen der privaten Wirtschaft ab. Ein Großteil der Unternehmen operiert weltweit, mit Hauptsitz in Deutschland. Die Studie verdeutlicht, neben den vielfältigen Vorteilen die Risiken und Schwierigkeiten virtueller Führung, die in Tabelle 2.3 dargestellt werden.

Tab. 2.3. Schwierigkeiten bei der Führung virtueller Teams (Hay Group, 2013, S. 21)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Hay-Group-Studie (2013, S. 21) zufolge spielen Teamkonflikte keine übergeordnete Rolle und die Herausforderungen in der Führung liegen in der allgemein schwierigeren Arbeitsgestaltung im virtuellen Arbeitsumfeld, die sich aus der räumlichen Distanz und der medienvermittelten Kommunikation ergeben. Aus den Erkenntnissen der Virtual Teams Survey Reports von RW3 (2010, S. 10; 2016, S. 17) liegt die größten Herausforderung für die Führung in dem Ausgleich des fehlenden Face-to-Face-Kontaktes, dies hat den größten Einfluss auf die Kommunikation (51 %) und das Konfliktmanagement (48 %).

Die Studien verdeutlichen, dass virtuelle Führungskräfte die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten mitbringen müssen, um ihre Teams aus der Ferne zu führen. Die Führungskraft muss in der Lage sein, unter virtuellen Bedingungen Konflikte frühzeitig zu erkennen und diese mit Fingerspitzengefühl und kommunikativem Geschick in die richtigen Bahnen zu lenken, um sie so konstruktiv zu lösen. Die Vermutung liegt nahe, dass die kommunikativen Fähigkeiten einen wesentlichen Einfluss auf die Konfliktlösungsfähigkeit ausüben.

Virtuelle Arbeit bedeutet eine Veränderung der Führungsauffassung und Führungsrollen. Der personenorientierte Aspekt gewinnt an Bedeutung, da Kooperation und Kommunikation wesentliche Erfolgskriterien darstellen (Hertel & Konradt, 2007, S. 24). Voraussetzung hierfür ist die Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit, die als Schlüsselqualifikation jeder Führungskraft zu den Sozialkompetenzen zählt. Kanning definiert soziale Kompetenz als „Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität eigenen Sozialverhaltens – im Sinne der Definition sozial kompetenten Verhaltens – fördert.“ (2015, S. 4) Sozial kompetentes Verhalten einer Person trägt situationsspezifisch dazu bei, eigene Ziele unter Anwendung von sozial akzeptiertem Verhalten zu realisieren (ebd., S. 4).

Die daraus resultierenden hohen Anforderungen an die Sozialkompetenz der virtuellen Führungskraft hinsichtlich der Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit werden in den nachfolgenden Kapiteln näher erläutert.

2.2.1 Konfliktlösungsfähigkeit

Aufgrund der hohen Risikofaktoren virtueller Teams (vgl. Kapitel 2.1.2) müssen Führungskräfte über eine ausgeprägte Konfliktlösungsfähigkeit verfügen, um Konflikte konstruktiv zu lösen. Kreuser, Robrecht und Erpenbeck (2012, S. 21) definieren die Konfliktkompetenz als eine Disposition, mit Konflikten auf eine selbstorganisierte Art und Weise umzugehen.

Die Virtualität mit dem vermehrten Einsatz von IuK und des fehlenden direkten Kontakt erschwert das frühzeitige Erkennen von typischen Konfliktsymptomen. Daher benötigen virtuelle Führungskräfte eine hohe Wahrnehmungsfähigkeit für nicht sichtbare Vorgänge und müssen ggf. lernen ‚Unausgesprochenes‘ deuten zu können (Wald, 2014, S. 360, 376). Gräbnitz (2014, S. 34) betont, dass die Führungskraft darüber hinaus die kommunikativen und methodischen Kompetenzen für die Konfliktprävention und -bearbeitung beherrschen muss. Es wird empfohlen, ein Konfliktmanagementsystem zu implementieren, das auf die spezifischen Besonderheiten virtueller Arbeitsbedingungen ausgelegt ist. Die Konfliktmanagementstrategie basiert auf zwei Säulen. Zum einen sollen durch Präventionsmaßnahmen (z. B. klare Kommunikationsstrukturen, klare Ziele, eindeutige Aufgaben- und Rollenzweisung) unproduktive Konflikte vermieden werden. Zum anderen kommen bei bereits bestehenden Konflikten korrektive Maßnahmen (z. B. klärende Gespräche, Teamentwicklungsmaßnahmen) zum Einsatz. Bei stärkeren Eskalationen empfiehlt sich der Einsatz eines professionellen Konfliktmediators (Konradt & Hertel, 2002, S. 109; Hertel & Konradt, 2007, S. 102).

Konfliktfähige Menschen zeichnen sich nach Becker, Ebert und Pastoors (2018, S. 54) dadurch aus, Konflikten nicht auszuweichen, sondern diese mit einem angemessen Konfliktverhalten anzusprechen und zu bewältigen. Neben den analytischen Fähigkeiten (Untersuchung und Bewertung der Konfliktsituation, Erarbeitung von konstruktiven Lösungen) bilden insbesondere die kommunikativen Fähigkeiten bei der Gesprächsführung eine Grundlage für eine erfolgreiche und konstruktive Konfliktbearbeitung (Füllenbach, Rogmann & Redlich, 2016, S. 271).

2.2.2 Kommunikationsfähigkeit

Der Kommunikation kommt in Führungsprozessen eine äußerst hohe Bedeutung zu, da Vorgesetzte bis zu 90 % ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen, wobei ca. 60 % auf die Kommunikation mit Mitarbeitern entfallen (Steiger & Lippmann, 2013, S. 265). Demnach ist die Kommunikationsfähigkeit eine der wesentlichen persönlichen Kompetenzen für eine erfolgreiche Führung.

Eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit liegt nach Becker et al. (2018, S. 52 f.) vor, wenn die Person über ein gutes Ausdrucksvermögen und Überzeugungskraft verfügt. Das Ausdrucksvermögen beinhaltet die Fähigkeit, die eigenen Ziele, Erfahrungen und Gedanken so zu formulieren, dass die Argumentationskette klar und nachvollziehbar ist, so dass sie von anderen verstanden und umgesetzt werden kann. Die Überzeugungskraft beinhaltet die Fähigkeit, sich kommunikativ behaupten zu können und den Gesprächspartner durch Logik und Argumentationstechniken zu überzeugen, statt ihn zu überreden. Aktuelle Forschungen in Bezug auf Schnittstellen zwischen Kommunikations- und Führungstheorien belegen den positiven Einfluss der kommunikativen Kompetenzen des Vorgesetzten auf organisationspsychologische Konstrukte wie die Kommunikations- und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (Madlock, 2008, S. 72; Steele & Plenty, 2014, S. 311).

In räumlich verteilten Teams stellt die Virtualität mit Verschiebung zu elektronisch vermittelten Medien eine besondere Anforderung an die kommunikativen Fähigkeiten dar (Grote, Manchen Spörri & Springall, 2004, S. 50). Führungskräfte haben die Aufgabe, die Organisationsziele kommunikativ zu vermitteln und für eine zielorientierte Umsetzung zu sorgen. Diese Prozesse werden über die Kommunikation gesteuert, die störanfällig ist und zu Konflikten führen kann. Somit ist die Kommunikationsqualität ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Führung virtueller Teams (Konradt & Hertel, 2002, S. 36) und soll daher in der vorliegenden Arbeit mit Bezug zur Konfliktlösungsfähigkeit und Teamperformance analysiert werden.

2.3. Forschungsgegenstand und Hypothesen

Ziel der Untersuchung ist es, die virtuelle Führung weiter zu erforschen. Die Verknüpfung der Oberthemen Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit der virtuellen Führungskraft und deren Auswirkungen auf die Teamperformance bildet den Kernpunkt dieser Untersuchung. Im nachfolgenden Abschnitt werden die vermuteten Wirkungszusammenhänge erläutert.

2.3.1 Konfliktlösungsfähigkeit und Teamperformance

Um den Einfluss der Konfliktlösungsfähigkeit der Führungskraft auf die Teamperformance zu überprüfen, wird die nachfolgende Hypothese 1 aufgestellt:

H1: Es gibt signifikante und positive Zusammenhänge zwischen der Konfliktlösungsfähigkeit der Führungskraft und der Teamperformance.

H0: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Konfliktlösungsfähigkeit der Führungskraft und der Teamperformance.

Es handelt sich hierbei um eine gerichtete Zusammenhangshypothese, da eine spezifische Effektrichtung hypothetisch vorhergesagt wird (Bühner & Ziegler, 2017, S. 171).

2.3.2 Kommunikationsfähigkeit als Mediator

Die kommunikativen Fähigkeiten haben in Führungsprozessen eine signifikante Relevanz und bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Konfliktbewältigung (Füllenbach et al., 2016, S. 271). Hieraus wird die nachfolgende Hypothese 2 abgeleitet, mit der geprüft werden soll, ob der in Hypothese 1 angenommene Zusammenhang von der Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft mediiert wird.

H2: Eine hohe Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft mediiert den Zusammenhang zwischen der Konfliktlösungsfähigkeit und der Teamperformance.

H0: Eine hohe Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft mediiert nicht den Zusammenhang zwischen der Konfliktlösungsfähigkeit und der Teamperformance.

3. Methodik

In den nachfolgenden Abschnitten wird die Vorgehensweise zur Überprüfung der Hypothesen beschrieben. Im Einzelnen werden die Zusammensetzung der Stichprobe sowie das Untersuchungsdesign erläutert und die eingesetzten Erhebungsinstrumente vorgestellt. Anschließend wird der Untersuchungsablauf beschrieben und zuletzt werden die zur Datenanalyse eingesetzten Methoden erläutert.

3.1. Stichprobe

Insgesamt beteiligten sich 194 Erwachsene an der Umfrage. Vor den statistischen Tests wurde geprüft, ob alle Daten in der Analyse berücksichtigt werden können. 87 Datensätze konnten nicht verwertet werden, da die Teilnehmer nicht die erforderlichen Voraussetzungen erfüllten oder den Fragebogen vorzeitig abgebrochen haben. Zudem mussten sechs Datensätze aufgrund von auffälligen Antwortmustern von der Analyse ausgeschlossen werden. Ausreißer und Extremwerte wurden anhand von Box-Plot-Grafiken (vgl. Abbildung 3.1) identifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Abgleich zwischen Median und Mittelwert der Skalen zeigt eine Differenz zwischen .039 und .069; demnach liegen die Werte nah beieinander und in den Datensätzen wurden keine Auffälligkeiten gefunden. Es handelt sich daher um seltene, aber korrekte Werte, die nicht aus dem Datensatz entfernt werden.

Nach der Datenbereinigung verblieben insgesamt 101 verwertbare Datensätze. An der Studie haben mehr Frauen (54 %) als Männer (46 %) teilgenommen, wie in der folgenden Abbildung 3.2 zu sehen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Altersverteilung wurden Kategorien gebildet. Das Alter des jüngsten Teilnehmers lag bei 18 Jahren, das des ältesten Teilnehmers bei über 60 Jahren. Die Altersgruppe zwischen 30 und 39 Jahren war mit 32 % am stärksten vertreten (siehe Abbildung 3.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung 3.4 zeigt die Verteilung des höchsten Bildungsabschlusses. Die Mehrheit der Teilnehmer verfügt mit 62 % über einen (Fach-)Hochschulabschluss. 9 % haben eine Weiterbildung (z. B. zum Meister oder Fachwirt) absolviert und 7 % der Teilnehmer besitzen eine abgeschlossene Berufsausbildung. Die (Fach-)Hochschulreife besitzen 13 % der Befragten und jeweils 2 % verfügen über einen Realschul- bzw. Hauptschulabschluss. 5 % gaben einen sonstigen Abschluss an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Großteil der Teilnehmer mit 79 % befindet sich aktuell in einem Angestelltenverhältnis, 15 % studieren, während 4 % selbstständig sind. Zudem befinden sich jeweils 1 % Schüler und Beamte in der Stichprobe (vgl. Abbildung 3.5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Details

Titel
Virtuelle Führung. Einfluss der wahrgenommenen Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit des Vorgesetzten auf die Leistungsfähigkeit von virtuellen Teams
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,1
Jahr
2019
Seiten
57
Katalognummer
V1060814
ISBN (eBook)
9783346473868
ISBN (Buch)
9783346473875
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Virtuelle Führung, Konfliktmanagement, Leadership, Virtuelle Teams, Kommunikation, Führung
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Virtuelle Führung. Einfluss der wahrgenommenen Konfliktlösungs- und Kommunikationsfähigkeit des Vorgesetzten auf die Leistungsfähigkeit von virtuellen Teams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1060814

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