Beschaffungsmanagement


Hausarbeit, 2001

41 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

2. Aufgaben und Ziele der betrieblichen Beschaffungsorganisation
2.1. Beschaffungsaufgaben
2.2. Beschaffungsorganisation
2.3. Beschaffungsziele

3. Beschaffungsplanung
3.1. Definition
3.2. Zeitplanung
3.3. Preisplanung
3.3.1. Angemessenheit des Einstandspreises
3.3.2. Preisvergleich
3.3.3. Beschaffungspreispolitik
3.4. Mengenplanung
3.4.1. Wirtschaftliche Mengenplanung
3.4.2. Bestellhäufigkeit
3.4.3. Optimale Bestellmenge
3.5. Qualitätsbezogenes Kriterium

4. Beschaffungsprinzipien
4.1. Einzelbeschaffung
4.2. Vorratsbeschaffung
4.3. Bedeutung in der Druckindustrie

5. Beschaffungswege
5.1. Direkte Beschaffung
5.2. Indirekte Beschaffung
5.3. Beschaffung aus dem Ausland
5.4. Kooperative Beschaffung
5.5. Die Wahl des Beschaffungsweges
5.6. Praxisbeispiel: Druckindustrie

6. Outsourcing von Beschaffungsprozessen

7. Beschaffungsabwicklung
7.1. Das Angebot
7.1.1. Die Einholung des Angebotes
7.1.2. Inhalt des Angebotes
7.1.3. Rechtliche Bedeutung des Angebotes
7.2. Die Bestellung
7.3. Der Kaufvertrag
7.3.1. Zustandekommen des Kaufvertrages
7.3.2. Besondere Formen von Kaufverträgen
7.4. Die mangelhafte Erfüllung des Kaufvertrages
7.4.1. Mangelhafte Lieferung
7.4.2. Lieferungsverzug
7.4.3. Annahmeverzug
7.4.4. Zahlungsverzug
7.5. Werkvertrag und Werklieferungsvertrag
7.6. Lieferterminkontrollen

8. Literaturverzeichnis

2. Aufgaben und Ziele der betrieblichen Beschaffungs-funktion

2.1. Beschaffungsaufgaben

Im Rahmen der vorgegebenen Gesamtaufgabe des Unternehmens bestimmen vor allen Dingen die Grundlagen der Absatzwirtschaft die Aufgaben der Beschaffung.

In der weitesten Fassung umfasst die Beschaffung dabei die Verfügungsgewalt über die Objekte sowie sämtlicher Aktivitäten des Transports, der Lagerung und der Entsorgung. Eine engere Fassung des Beschaffungsbegriff sieht hingegen gemäß der Einteilung in die betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz, lediglich die Erlangung der Verfügungsgewalt über die Beschaffungsobjekte vor. Menge, Art, Qualität und Preise der zu beschaffenden Ware; Art der Bestellung und der Umfang der Lagerhaltung sind letztlich die wesentlichen Merkmale dieser Sichtweise.

- Im allgemeinen ergeben sich daraus Aufgaben, wie:
- Information über die Bestände
- Durchführung angemessener Beschaffungsaktivitäten
- Ermittlung von Bezugsquellen
- Bestellung der nach Art und Qualität richtigen Ware zum ausgehandelten Preis in der erforderlichen Menge
- Sicherung der vorgegeben Ziele
- Bereitstellung der Ware für den Absatz.1

Neben diesen allgemeinen Aufgaben kann jedes Unternehmen spezielle Aufgaben für die Beschaffung definieren. Diese könnten wie folgt lauten:

Ermittlung der auf Dauer günstigsten Bezugsquellen für die Ware, Minimierung des Einstandspreises einer Ware durch das Aushandeln von Preisnachlässen, Festlegung optimaler Bestellpunkte, Ermittlung der optimalen Bestellmenge u.ä.

Damit hat die betriebliche Beschaffungsfunktion zusammenfassend die Aufgabe den Versorgungsablauf zu erfüllen und den Bedarf an Inputfaktoren zu decken. Unter der Versorgungsfunktion ist hierbei die Versorgung des Betriebes mit allem, was zur betrieblichen Leistungserstellung benötigt wird, zu verstehen. Somit ist die Beschaffung ein Bestandteil des betrieblichen Leistungsprozesses.2

2.2. Beschaffungsorganisation

Grundsätzlich gilt zu sagen, dass es eine optimale Organisation im Unternehmen nicht gibt. Entscheidungsträger können sich lediglich bemühen, die für ihr Unternehmen geeignete Organisationsform zu finden.

Dabei sind einige zentrale Faktoren zu beachten:

- Größe des Unternehmens
- Branchenzugehörigkeit
- Produktionsstrukturen
- Standortwahl
- Kommunikationsstrukturen u.ä.

Mit Hilfe dieser und weiterer Faktoren soll es Unternehmen ermöglicht werden Organisationen aufzubauen, die dazu beitragen sollen, konkurrenzfähige Beschaffungs-strukturen und ausgewählte Versorgungsstrategien realisieren zu können. Diese müssen den Kriterien der Wirtschaftlichkeit und der Kostenminimierung entsprechen.

Den Bereich der Organisation untergliedert man traditionellerweise in Aufbau - und Ablauf-komponente.

Die Aufbauorganisation ergibt sich aus der “Zuweisung analytisch gewonnener Teilaufgaben und der gegebenenfalls zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen an die einzelnen Aufgabenträger sowie aus der Festlegung der Beziehungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten”3. Dies bedeutet, daß ein Unternehmen aufgrund der Verteilung von Aufgaben und der Abgrenzung von Zuständigkeiten einen hierarchischen Aufbau erhält.

Die Definition eines zeitlichen und räumlichen Rahmen, also die Strukturierung von Geschäftsprozessen ist der Inhalt der Aufbauorganisation.

Für eine aufbauorganisatorische Gestaltung sind nicht nur die Erfassungen aller für die Erfüllung der Beschaffungstätigkeit notwendigen Teilaufgaben von Bedeutung, sondern auch die Zusammenfassung zu Leistungs- und Aktionseinheiten. Eine Strukturierung erfolgt meist nach Funktion, Objekt, Rang oder Phase man nennt dies auch eine Funktions- und Objektorientierung.

Die Funktionsorientierte Betrachtung findet meist nach folgenden beschaffungspolitischen Sichtpunkten statt4:

- Beschaffungsmarktforschung
- Disposition
- Beschaffungsmarketing
- Angebotsbearbeitung
- Bestellwesen
- Terminüberwachung
- Beschaffungscontrolling
-Wareneingang und Warenkontrolle

Bei der objektorientierten Gliederung strukturiert man nach:

- Gütern und Leistungen
- Lieferanten
- Herkunftsländern der Beschaffungsobjekte
- Eigenen Verkaufsprodukten

Die funktionsorientierte Gliederung bietet den Vorteil, dass speziell geschulte Mitarbeiter Arbeiten rationell und effektiv bearbeiten können, besonders dadurch, daß die Arbeitsbereiche in sich abgeschlossen sind. Jedoch entstehen durch die Aufspaltung eines jeden Arbeitsprozesses zusätzliche Kosten durch einen Mehraufwand an Kommunikationsmitteln.

Die Strukturierung nach Gütern und Leistungen ist die am häufigsten verwendete Organisationsform. Dieses Organisationskonzept ist dadurch so attraktiv, da wenige Speziallisten sich auf die Beschaffung bestimmter Warengruppen oder Materialklassen konzentrieren können.

Wie die Beschaffung hierarchisch in die allgemeine Unternehmensorganisation eingegliedert ist, kommt wie erwähnt auf die zentralen Zielsetzungen und die Anforderungen des Marktgeschehens an das Unternehmen selbst an. Modellhaft können für eine hierarchische Eingliederung folgende vier Modelle gesehen werden:

- Stab- Linien- System
- Divisionale Organisation
- Matrixorganisation
- Projektorganisation

Stab-Linien-Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild.2.1. Eingliederung der Beschaffung in eine Stab-Linien-Organisation (in Anlehnung an Strub, 1998, S. 51)

Diese Organisationsform in einem Stab-Linien-System fügt zusätzliche Stabsstellen ein, die helfen sollen, die zunehmende Arbeitsteilung zu vereinfachen. Das klassische Liniensystem wird dabei aufrechterhalten und einzelnen Bereichen werden Stabsstellen angegliedert. Diese sollen die Leitungsaufgaben des Stelleninhabers unterstützen und generell vorbereiten. Dadurch kann eine Dublizierung von aufgaben vermieden werden und eine Transparenz bzw. einheitliche Vorgehensweise geschaffen werden.

Divisionale Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild.2.2. Eingliederung der Beschaffung in eine divisionale Unternehmensstruktur (in Anlehnung an Strub, 1998, S. 54)

Bei der divisionalen Organisationsstruktur, auch Spartenorganisation genannt, bildet man einzelne Einheiten nach Produkten, Produktgruppen, geographischen Regionen oder Geschäftsprozessen. Jede Division kann dabei eigenständige Entscheidungen fällen und besitzt in der Regel ein Budget, welches gegenüber der Unternehmensleitung verantwortet werden muß. Dieses Schema wurde durch die wachsende Geschäftsfähigkeit und die weltweite Ausbreitung von Unternehmensaktivitäten notwendig.

Matrixorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild.2.3. Eingliederung der Beschaffung in eine Matrixorganisation als Querschnitts- oder Servicefunktion (in Anlehnung an Strub, 1998, S. 55)

Werden funktions – und objektorientierte Organisationsstrukturen überlagert, entsteht eine Matrixorganisation. Die Leistungserstellung der Unternehmung erfolgt in den Bereichen Logistik, Produktion, Marketing sowie Forschung und Entwicklung. Dabei kooperieren und nutzen sie den Service der Bereiche Finanzen, Personal und Beschaffung, ohne daß die Geschäftsleitung davon tangiert ist. Die Entscheidungsvollmacht liegt im Kompetenzbereich jeder Abteilung. Hierdurch gelingt es, Spezialkenntnisse mit interdisziplinären Vorstellungen und Lösungsansätzen zu verknüpfen5.

Projektorganisation

Bei der Projektorganisation steht der Prozeß der Beschaffung im Mittelpunkt. Dadurch wird eine Veränderung der traditionell vertikal gegliederten Organisation in horizontale Strukturen notwendig. Die Umsetzung und Institutionalisierung bilden dabei den Abschluß des Prozesses, worin auch der Vorteil dieser Organisationsform steckt. Man kann sich bei der Gestaltung eines Zieles auf einen abgeschlossenen und überschaubaren Prozeß konzentrieren und muß keine gesamte Organisationsstruktur neu entwerfen.

Welche Beschaffungsorganisation im Unternehmen nun zur Anwendung kommt, hängt von der Zielsetzung und dem Unternehmen selbst ab. Auch ein kurzfristiger Auftrag oder eine kurzfristige Veränderung der Marktsituation kann zur Veränderung der Organisationsform führen.

2.3. Beschaffungsziele

Grundsätzlich gilt auch für die Zielstellung der Beschaffung im Unternehmen, dass alle angestrebten Ergebnisse der Beschaffung aus den individuellen Unternehmenszielen abzuleiten sind.

Präzisiert man allgemein gestellte Zielsetzungen, also angestrebte zukünftige Zustände, können drei Richtungen ausgemacht werden. Dies sind die Zielstrebungen hinsichtlich des Inhalts, des Ausmaßes und des zeitlichen Bezugs. Die Gewichtung einer jeden Zielbestrebung ergibt sich immer aus dem Unternehmensziel selbst. Legt ein Unternehmen beispielsweise viel wert auf ein hohes Qualitätsniveau der Endprodukte, so wird man auch im Rahmen der Beschaffung bestrebt sein müssen, Lieferanten mit besonderen Leistungen im qualitativen Bereich zu finden und kann somit das Teilziel “Kostenminimierung” nicht optimal verfolgen.

Da jedoch Ziele stark unternehmensspezifisch bezogen sind, werden meist detaillierte Zielkataloge6 aufgestellt. Zu finden sind dort oftmals konkrete Vorstellungen von Preisen, Lieferzeiten, Serviceleistungen oder das konkrete Bemühungen, die Lieferantenbeziehungen zu verbessern. All das kann als Beschaffungsziel verstanden werden, ist aber nicht zwingend für jedes Unternehmen gültig.

So gibt es ständig veränderte oder ergänzende Veröffentlichungen über den Versuch allgemeingültige Beschaffungsziele aufstellen zu können oder zumindest eingrenzen zu können. Als Beispiel dafür kann z.B. die Unterteilung der Beschaffungsziele nach ihrer Fristigkeit in strategische und taktisch-operative Ziele angesehen werden7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild.2.4. Überblick über strategische und taktisch – operative Beschaffungsziele (in Anlehnung an Piontek, 1999, S. 11)

Somit ist das Ziel der Beschaffung vereinfacht dargestellt, die Festsetzung eines unternehmensbestimmten dominanten Beschaffungszieles, welchem weitere Teilziele untergeordnet sind. Erst nach einer Prüfung der Kompatibilität mit anderen Funktionszielen aus einer Unternehmung ist dieses Ziel als realisierbar anzusehen.

Damit sollte man bei den Beschaffungszielen wohl eher von einer kleinen Strategieplanung reden als von einer simplen Zielsetzung.

3. Beschaffungsplanung

3.1. Definition

Bei der Beschaffungsplanung werden die Gesamtheit aller Kriterien gesammelt, die ein Unternehmen für die Lieferantenauswahl ( die Beschaffung ) heranziehen könnte. Die Ermittlung dieser Kriterien erfolgt in Abhängigkeit von den jeweiligen individuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen des jeweiligen Industriebetriebes.

Dabei sollen Kriterien herangezogen werden, die sich aus dem Grundwesen der Beschaffung ableiten lassen. So soll die jeweilige Abteilung bestrebt sein, das gewünschte Gut zum minimalen Preis, in einer angemessenen Qualität, in der erforderlichen Menge, im richtigen Zeitraum (zum richtigen Zeitpunkt) und am richtigen Ort zu erhalten. Der “Ort” als Kriterium soll dabei eine vernachlässigbare Größe sein, da dieser i. d. R. gegeben und nicht veränderbar ist.

Damit lässt sich die Beschaffungsplanung zusammenfassend mit den Oberkriterien “Preis pro ME”, “Qualität”, “Menge” und “Zeit” beschreiben, welche im Rahmen weiterer Ausführungen durch Unterkriterien zu konkretisieren sind. Diese Konkretisierung ist notwendig, da die Kriterien in der vorliegenden Form nicht messbar sind, sondern einen allgemeingültigen Charakter besitzen. Erst durch eine Spezifizierung durch das jeweilige Unternehmen werden diese Kriterien zu verständlich messbaren Größen.

Im folgenden Teil sollen diese Kriterien vertieft dargestellt werden. Dabei ist beispielhaft von einem Automobilhersteller auszugehen, welcher für die Herstellung von Automobilen Karosseriebleche aus Stahl benötigt8.

3.2. Zeitplanung

Gegenstand des Kriteriums “Zeit” ist die Festlegung des Bestellpunktes. In diese planerische Überlegung fließen Kenntnisse über den täglichen Bedarf und Erfahrungen über den Zeitraum der Beschaffung, also vom Weg der Bestellung über die Lieferung bis zur Einlagerung mit ein.

Weiterhin berücksichtigt wird dabei auch der Mindestbestand.

Da es sich bei diesem Ablauf um alles andere als ein starres Gebilde handelt, sind ständige Änderung z. B. des täglichen Bedarfs zu beachten und führen automatisch zu einer Änderung des Bestellpunktes. Gemeint ist z. B. eine notwendige Erhöhung des Bestandes, wenn sich der tägliche Bedarf erhöht und sich der Beschaffungszeitraum ändert und umgekehrt.

Ebenso kann sich der Bestellpunkt verändern, wenn eventuelle Preiserhöhungen etc. zu erwarten sind und sich daraus Handlungsbedarf im Unternehmen ergibt. Auch besondere Kalendertage, wie Feiertage führen zu Veränderungen des Bestellpunktverfahrens.

Im Unterschied zum Bestellpunktverfahren steht das Bestellrhythmusverfahren. Hier wiederholen sich Bestelltermine periodisch, d. h. es wird zu festgelegten Beschaffungs-rhythmen bestellt.

Im Vergleich dieser beiden Verfahren ist die Art des Gutes der Bestellung zu beachten, da Güter, die einen hohen Mengen- aber niedrigen Wertanteil haben besser für das Bestellrhytmusverfahren geeignet sind als z. B. für das Bestellpunktverfahren. Trotzdem ist das Bestellpunktverfahren allgemein besser den Erfordernissen des Handels gewappnet.

So kann z. B. eine unerwartet hohe Nachfrage beim Bestellrhytmusverfahren zu Versorgungs-lücken führen, was beim Bestellpunktverfahren eher vermieden werden kann.

Am Beispiel des Automobilherstellers eignen sich besonders “die zugesagte Lieferzeit” und “die Zulässigkeit der Lieferzeiteinhaltung”, um die Zeitplanung an einem Praxisbeispiel zu erläutern bzw. anzureißen.

Schon die Lieferzeitzusage muß dabei in jede vorliegende Entscheidung der Zeitplanung einbezogen werden, da sonst Mehrkosten entstehen, die vermieden werden könnten.

Beispielsweise kann eine zugesagte Lieferzeit, die die Vorstellung des Automobilherstellers übersteigt zu Fehlmengenkosten führen, wohingegen eine zugesagte Lieferzeit, die die Vorstellung des Automobilherstellers unterschreitet Lagerkosten etc. verursacht.

Für den Automobilhersteller ergeben sich folgende zwei alternative Handlungsweisen bezogen auf die Lieferzeit.

Entweder gibt es die fiktive Bestellmenge als Grundlage für die Lieferzeitzusage der zur Auswahl stehenden Lieferanten (damit die praxisnahe Anlehnung an das Bestell-rhytmusverfahren) oder es erfolgt eine genauere Unterscheidung nach den notwendigen Mengen. Auf der einen Seite für kleinere Liefermengen (orientiert an den Nachbestellungsmengen) und auf der anderen Seite für große Liefermengen an Karosserieblechen (orientiert an den Bestellungen bei normaler Auslastung bis hin zur maximalen Kapazitätsauslastung des Automobilherstellers). Dieses Verfahren entspricht dem realitätsnäheren Bestellpunktverfahren.

Die Einbeziehung der Zulässigkeit der zugesagten Lieferzeit ergibt sich aus den Erfahrungswerten eines jeden Unternehmers, da es oft zu erheblichen Unterschieden zwischen der zugesagten und der tatsächlichen Lieferzeit gibt. Nicht eingehaltene Liefertermine führen dabei zu Störungen im Betriebsablauf.

Dies muß jedoch individuell für jede Zeitplanung im Unternehmen selbst gestaltet werden und auf die jeweiligen Lieferanten bezogen, abgestimmt werden.

3.3. Preisplanung

Der Beschaffungspreis ist der Preis den der Händler beim Einkauf für die Waren und alle in Rechnung gestellten Leistungen, die mit der Warenlieferung verbunden sind, an den Lieferant zu zahlen hat9. Dabei ist der wohl wichtigste Bezugspunkt des Preises die Beschaffungs-kosten. Sie bestimmen in Verbindung mit dem Verkaufspreis die Höhe der Handelsspannen.

Damit ist auch eindeutig das Ziel des Händlers bei der Preisplanung definiert, nämlich die Minimierung der Beschaffungskosten.

[...]


1 vgl. Vry, 1993, S. 13

2 vgl. John, 1999, S.8

3 vgl. Schwarz 1992, S.22

4 vgl. Strub, S.49

5 vgl. Strub, S.55

6 vgl. Lindner, 1983, S.17f.

7 vgl. Friedl, 1990, S.103

8 vgl. Utermarck, S.4

9 vgl. Vry, 1993, S. 42

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Beschaffungsmanagement
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau  (Wirtschaft und Recht)
Veranstaltung
Beschaffungstheorie
Note
1,7
Autor
Jahr
2001
Seiten
41
Katalognummer
V10855
ISBN (eBook)
9783638171694
Dateigröße
1599 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Sehr dichte Arbeit - einzeiliger Zeilenabstand. 465 KB
Schlagworte
Beschaffung, Beschaffungsplanung, Beschaffungsorganisation, Beschaffungsprinzipien, Beschaffungswege, Beschaffungsabwicklung
Arbeit zitieren
Susann Unger (Autor:in), 2001, Beschaffungsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/10855

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