Möglichkeiten und Probleme des Einsatzes von Marketinginstrumenten im Rahmen branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien

Inhaltsverzeichnis

Übersichtsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Kundenmanagement
2.1 Vom klassischen Transaktionsmarketing zum Customer Relationship Management
2.2 Grundlagen der Kundenbindung
2.2.1 Kundennähe und Kundenorientierung
2.2.2 Kundenzufriedenheit
2.2.3 Kundenbindung
2.2.4 Wechselbarrieren

3 Grundlagen branchenübergreifender Kundenbindung: Strategien und Instrumente
3.1 Strategische Optionen der Kundenbindung
3.1.1 Anbieterbezogene Strategien
3.1.1.1 Unternehmenseigene vs. unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien
3.1.1.2 Branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien
3.1.2 Phasenbezogene Strategien auf Grundlage des Kundenbeziehungslebenszyklus
3.1.2.1 Kundenakquisitionsstrategien
3.1.2.2 Kundenbindungsstrategien
3.1.2.3 Kundenrückgewinnungsstrategien
3.2 Operative Ausgestaltung der Kundenbindungsstrategien
3.2.1 Klassische Marketinginstrumente
3.2.2 Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme
3.2.3 Beziehungsorientierte Strukturierung der Marketinginstrumente
3.2.3.1 Phasenabhängige Instrumente
3.2.3.1.1 Instrumente der Kundenakquisition
3.2.3.1.2 Instrumente der Kundenbindung
3.2.3.1.2.1 Produkt- und Sortimentspolitik
3.2.3.1.2.2 Kommunikationspolitik
3.2.3.1.2.3 Kontrahierungspolitik
3.2.3.1.2.4 Distributionspolitik
3.2.3.1.3 Instrumente der Kundenrückgewinnung
3.2.3.2 Phasenunabhängige Instrumente

4 Möglichkeiten und Probleme des Einsatzes von Marketinginstrumenten im Rahmen branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien
4.1 Erhebungsmethode
4.1.1 Vor- und Nachteile einer schriftlichen Expertenbefragung
4.1.2 Aufbau des Fragebogens
4.2 Auswertung und wesentliche Ergebnisse der Expertenbefragung
4.2.1 Einfluss des Kundenbindungsprogramms auf die vier Marketing - Bereiche der Partnerunternehmen
4.2.2 Einsatz und Bedeutung einzelner Kundenbindungsinstrumente bei branchenübergreifenden Strategien
4.2.2.1 Kommunikationspolitik
4.2.2.2 Kontrahierungpolitik
4.2.2.3 Distributionspolitik
4.2.2.4 Produktpolitik
4.2.3 Einsatz und Ausgestaltung branchenübergreifender Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme
4.2.3.1 Kundenclubs
4.2.3.2 Kundenkarten
4.2.3.3 Bonusprogramme

5 Mobile Customer Relationship Management als Chance branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien
5.1 Technologien, Netzstandards und deren Weiterentwicklung
5.2 Mobile Commerce Dienste und Applikationen
5.2.1 SMS, CB, EMS und MMS
5.2.2 WAP
5.2.3 LBS
5.2.4 Zusammenfassende Bewertung der mobilen Dienste
5.3 Möglichkeiten und Probleme des mCRM

6 Zusammenfassung
Anhang
Literaturverzeichnis

Übersichtsverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1: Die Auswirkungen von CRM auf die Börsenkapitalisierung von Unternehmen – Deutsche Top – Firmen im Vergleich zum Dax

Abbildung 2: Gegenüberstellung anbieterbezogener Kundenbindungsstrategien

Abbildung 3: Klassifikation branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien nach den Dimensionen Reichweite und Organisation

Abbildung 4: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 5: Einfluss des Kundenbindungsprogramms auf die einzelnen Marketing – Bereiche der Partnerunternehmen

Abbildung 6: Einsatz und Bedeutung kommunikationspolitischer Kunden- bindungsmaßnahmen bei Multipartner – Programmen.

Abbildung 7: Einsatz und Bedeutung kontrahierungspolitischer Kunden-bindungsmaßnahmen bei Multipartner – Programmen.

Abbildung 8: Einsatz und Bedeutung distributionspolitischer Kundenbindungs-maßnahmen bei Multipartner – Programmen

Abbildung 9: Einsatz und Bedeutung produktpolitischer Kundenbindungs-maßnahmen bei Multipartner – Programmen

Abbildung 10: Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme

Abbildung 11: Einsatz und Bedeutung branchenübergreifender Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme.

Abbildung 12: Datenerhebung mit Kundenkarten bei Multipartner – Programmen

Abbildung 13: Funktionen branchenübergreifender Kundenkarten.

Abbildung 14: Was Bonuskarten bieten sollten

Abbildung 15: Prinzip eines Bonusprogramms

Abbildung 16: Wie können bei Multipartner – Programmen Bonuspunkte gesammelt werden?

Abbildung 17: Wie können Kunden bei Multipartner – Programmen ihren Punktestand abfragen? .

Abbildung 18: Wie werden bei Multipartner – Programmen die Bonuspunkte aus-gezahlt?.

Abbildung 19: Wofür kann der Kunde seine Bonuspunkte bei Multipartner – Programmen eintauschen?

Abbildung 20: Verbesserung der Kundenbetreuung durch neue Technologien

Abbildung 21: Mobiles Customer Care Management ist keine Vision mehr

Abbildung 22: Chancen und Risiken von UMTS aus Unternehmenssicht

Abbildung 23: Anforderungen an UMTS aus Kundensicht

Abbildung 24: Bedeutung mobiler Dienste bei Multipartner – Programmen

Tabellen

Tabelle 1: Unterschiede zwischen dem klassischem Marketing und CRM

Tabelle 2: Merkmale und Beispiele unternehmenseigener und unternehmens- übergreifender Strategien

Tabelle 3: Typen der Kundenakquisitionsstrategie mit Beispielen

Tabelle 4: Typen der Kundenbindungsstrategie mit Beispielen

Tabelle 5: Typen der Kundenrückgewinnungsstrategie mit Beispielen

Tabelle 6: 4er - Systematik des Marketinginstrumentariums

Tabelle 7: Kundenbindungsinstrumente in den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In einem Markt, der durch steigenden Wettbewerb, schwer einzuschätzende und immer besser informierte Kunden sowie stagnierendes Wachstum gekennzeichnet ist, gewinnen Bemühungen um Kundenbindung an Bedeutung und werden zu einem wichtigen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Sie sind gefordert, ihren Kunden einen Zusatznutzen zu bieten, der das Unternehmen klar von seinen Wettbewerbern abgrenzt.

Deshalb setzen immer mehr Unternehmen Loyalitätsprogramme ein. Solche Kundenbindungsprogramme schaffen für den Kunden einen Mehrwert und verringern dessen Wechselbereitschaft, weil sie sowohl auf emotionaler als auch ökonomischer Ebene Kunden binden können. Sie sind die ideale Plattform, um den Kunden und seine Bedürfnisse kennen zu lernen, ihm maßgeschneiderte Angebote zu offerieren, ihn während seines gesamten Lebenszyklus zu betreuen sowie seine Loyalität aufzubauen und zu festigen.

Die meisten Unternehmen sind jedoch aufgrund ihrer geringen Ressourcen und der momentanen schlechten wirtschaftlichen Situation nicht in der Lage, Kundenbindungsprogramme allein zu realisieren. Aus diesem Grund entstehen immer mehr Programme, die auf der Partnerschaft mehrere Unternehmen beruhen, so genannte Multipartner - Programme.

Der technische Fortschritt und der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung eröffnen dabei völlig neue Chancen. Vor allem das Internet und dessen Weiterentwicklung zu einem mobilen Medium bietet neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.

Einen weiteren Grund für verstärkte Kundenbindungsaktivitäten bietet der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung im Juli 2001. Das fast 70 Jahre alte Rabattgesetz hatte Preisnachlässe von mehr als 3 Prozent grundsätzlich verboten und die Zugabeverordnung begrenzte Geschenke beim Kauf auf nahezu wertlose Kleinigkeiten.

1.1 Problemstellung

Kundenbindung war bisher alleinige Angelegenheit der einzelnen Unternehmen. Doch oftmals sind vor allem kleine und mittelständische Unternehmen aufgrund fehlender Ressourcen nicht in der Lage, erfolgreiche Kundenbindungsstrategien zu realisieren. Aus diesem Grund entstanden die so genannten Multipartner - Programme. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sich mehrere Unternehmen verschiedener Branchen zusammenschließen, die gemeinsame Kundenbindungsziele verfolgen, um damit Synergieeffekte zu erzielen.^[1] Diese Zusammenschlüsse können je nachdem, wie die Ziele der einzelnen Partner aussehen, sehr unterschiedlich zustande kommen und ausgestaltet sein.

Dabei stellt sich die Frage, ob bei Multipartner - Programmen die Voraussetzungen für den Einsatz von Marketing- bzw. Kundenbindungsinstrumenten die gleichen sind, wie bei eigenen Kundenbindungsbestrebungen.

Um diese Frage beantworten zu können wurde im Rahmen einer empirischen Untersuchung eine schriftliche Befragung von Marketing - Experten durchgeführt, die sich mit der Entwicklung und Realisierung solcher Strategien beschäftigen. Das Ziel der Befragung bestand darin, den Einsatz und die Bedeutung einzelner Kundenbindungsinstrumente sowie die Ausgestaltung der Kundenbindungsprogramme in Erfahrung zu bringen. Ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt lag in der Zukunft der Kundenbindungsinstrumente.

Aufgrund der Vielzahl kooperierender Partner ist davon auszugehen, dass signifikante Unterschiede bei der Nutzung des marketingpolitischen Instrumentariums bestehen. Dabei liegt die Vermutung nahe, dass branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien allein nicht ausreichend sind, da sie nicht auf jedes einzelne Partnerunternehmen abgestimmt sein können. Damit eine personalisierte und individuelle Behandlung der Kunden in allen Marketingbereichen möglich wird, sind zusätzlich eigene Kundenbindungsmaßnahmen erforderlich, um die Defizite zu kompensieren.

1.2 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 definiert grundlegende Begriffe des Kundenmanagements, die für das allgemeine Verständnis dieser Arbeit von großer Bedeutung sind. Dazu gehört die Definition des Customer Relationship Managements sowie die Begründung seiner Bedeutung und Entstehung. Im Anschluss erfolgt die Abgrenzung der Begriffe Kundennähe bzw. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Erläuterung von Wechselbarrieren.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Herleitung möglicher Kundenbindungsstrategien und -instrumente. Bei den Kundenbindungsstrategien wurden anbieterbezogene und phasenbezogene Strategien identifiziert. Im Mittelpunkt der anbieterbezogenen Sichtweise stehen die unternehmens- bzw. branchenübergreifenden Strategien, welche durch ihre zwei Dimensionen „Reichweite“ und „Organisation“ charakterisiert werden.

Der Kundenbeziehungslebenszyklus bildete die Basis für die phasenbezogenen Strategien, welche sich in Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsstrategien gliedern lassen.

Danach wurden die Kundenbindungsinstrumente aus dem klassischen Marketinginstrumentarium abgeleitet und anschließend den drei Phasen zugeordnet. Daneben existieren phasenunabhängige Instrumente, wie z. B. die Instrumente des Qualitätsmanagements, Beschwerdemanagement sowie der internen Kundenorientierung.

Kapitel 4 enthält die Beschreibung und Diskussion der genutzten Befragungsmethode und die wesentlichen Befragungsergebnisse. Die in Kapitel 3 identifizierten Instrumente bildeten dabei die Grundlage des Fragebogens.

Welche Chance das Mobile Customer Relationship Management (mCRM) für branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien bietet, wird in Kapitel 5 erläutert. Zunächst werden die technologischen Entwicklungen dargestellt, die mCRM möglich machen. Wobei das Universal Mobile Telecommunications System (UMTS) ganz neue Möglichkeiten der Kundenbindung eröffnet. In diesem Zusammenhang werden die Dienste und Applikationen auf UMTS - Basis vorgestellt und hinsichtlich ihres Kundenbindungspotenzials diskutiert.

Schlussendlich fasst Kapitel 6 alle gewonnenen Erkenntnisse, die für branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien wesentlich erscheinen, kurz zusammen.

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Kundenmanagement

Die nachfolgenden Definitionen und Zusammenhänge bilden die Grundlage des Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit.

2.1 Vom klassischen Transaktionsmarketing zum Customer Relationship Management

Das heutige Marktumfeld ist gekennzeichnet durch einen intensiven Wettbewerb und Konkurrenzdruck aufgrund von Fusionen und Wachstumsbestrebungen. Die Konzentration der Wettbewerber auf Kernkompetenzen zwingt die Unternehmen zu einer Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile, die für andere schwer zu imitieren sind. Ebenso wie die Angleichung der Grundmerkmale vieler Leistungen führt dies zu einem erheblichen Differenzierungsdruck der Unternehmen. Faktoren, wie eine abnehmende Effizienz der traditionellen Werbeaktivitäten und knappe Ressourcen erfordern ebenfalls eine neue Ausrichtung.

Jedoch nicht nur das Marktumfeld verlangt nach neuen Strategien, sondern auch das multioptionale Verhalten des Konsumenten (Smart Shopper). Dieser ist ständig auf der Suche nach Abwechslung (Variety Seeking) und in seinem Kaufverhalten kaum einschätzbar. Dabei erleichtern ihm neue Medien wie z. B. das Internet, sich leichter über Produkte und Alternativprodukte zu informieren. Hinzu kommt, dass ein steigender Bedarf an individualisierten Produkten und Dienstleistungsangeboten besteht.

Die Folge sind eine konstant abnehmende Konsumentenloyalität und stagnierende Märkte, welche nach neuen Managementmethoden sowie nach einer Neugestaltung der Unternehmensstrukturen verlangen.

Dabei hat vor allem der strategische Aspekt an Bedeutung gewonnen. Der Kosten- und Wettbewerbsdruck, der die Unternehmen enorm belastet sowie der Verdrängungswettbewerb als Resultat stagnierender Märkte, führte zu einem Paradigmenwechsel vom klassischen Marketing hin zum Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing.

Das Relationship Marketing umfasst das Management sämtlicher Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens. Vor dem Hintergrund homogener Produkte und Dienstleistungen entwickelte sich vor allem die Kundenbeziehung zum Erfolgsfaktor für Unternehmen.^[2] So entstand das Kundenbeziehungsmanagement, auch Customer Relationship Management (CRM) genannt.

Das CRM ist eine Unternehmensphilosophie und Managementdisziplin bzw. eine Strategie der Unternehmensführung, die den Kunden in allen Bereichen des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt.^[3] Lag früher der Schwerpunkt auf der Kundenakquisition als losgelöste einzelne Transaktion^[4], geht es nun um den „Aufbau und den Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und der Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil des Kunden und des Unternehmens“^[5].

Neben dem Fokus der Kundenorientierung und Produktdifferenzierung besitzt das CRM eine prozessorientierte Sichtweise. Dabei werden alle Unternehmensaktivitäten einbezogen, die mit dem Kunden in Berührung kommen. Homburg und Sieben haben dies in ihrer Definition berücksichtigt. „CRM umfasst die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehungen und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen.“^[6]

In der Tabelle 1 werden die Merkmale des klassischen Marketing mit dem CRM verglichen und die Unterschiede gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Lasogga (2000), S. 343 und Peter (1999), S. 59 und Rapp (2000), S. 23 ff.

Laut einer Studie der Universität Frankfurt am Main und der Arthur Andersen Consulting GmbH, bei der die umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands befragt wurden, nutzen vor allem Unternehmen, die einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind CRM - Systeme und können somit ein überdurchschnittliches Wachstum (im Vergleich zum Marktwachstum der Branche) erzielen.^[7]

Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch die Studie „CRM und Börsenkapitalisierung“ der BBDO Consulting GmbH im Jahr 2000. Sie hat herausgefunden, dass Unternehmen, die ihre Prozesse, Strukturen und Marketingaktivitäten konsequent an den individuellen Kundenbedürfnissen ausrichten und die definierten CRM - Ziele erfüllen, mittel- bis langfristig bessere Unternehmensergebnisse und eine höhere Börsenkapitalisierung erzielen als ihre Wettbewerber. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BBDO Consulting (2000).

Die Abbildung zeigt, dass deutsche Unternehmen, die CRM praktizieren, eine höhere Börsenkapitalisierung erreichen als Unternehmen, die CRM nicht implementiert haben. Dieses Ergebnis ist nicht nur für Deutschland gültig, sondern auch international anwendbar. Dies ging aus dem Vergleich des Index internationaler Top - Firmen mit dem Dow – Jones - Index hervor. Dabei lag der internationale CRM - Index ebenfalls über dem Dow – Jones - Index.

2.2 Grundlagen der Kundenbindung

Studienergebnisse belegen, dass 75 Prozent der Kundenverluste unabhängig vom Produkt sind.^[8] Dabei erzielen Unternehmen mit 20 Prozent ihrer Kunden in der Regel 80 Prozent ihres Umsatzes.^[9] Durch die Ermittlung von Kundenwerten lassen sich diese Stammkunden identifizieren und entwickeln.

Studien von Reichheld & Sasser zeigen, dass eine Senkung der Kundenabwanderungsrate um fünf Prozent pro Jahr eine Steigerung des Gewinns um 25 bis 85 Prozent möglich macht.^[10]

Dieses Gewinnpotenzial einer dauerhaften Kundenbeziehung resultiert aus dem erhöhten Umsatz und einer Senkung der Kosten. Durch Kundenbindung kann die Kauffrequenz der Kunden gefördert werden. Man spricht auch vom Cross – Selling - Potenzial, wenn Kunden dazu bewegt werden können, weitere Leistungen der Firma in Anspruch zu nehmen. Darüber hinaus erhöht sich das Up – Selling - Potenzial. Das heißt, die Einkaufsbeträge steigen aufgrund der abnehmenden Preissensivität.^[11] Einem Neukunden etwas zu verkaufen ist vier- bis sechsmal so teuer, wie einen bestehenden Kunden zum Nachkauf oder Zusatzkauf zu bewegen.^[12] Weiterhin kann ein Unternehmen seine Kundenbetreuungskosten senken, indem es sich auf wichtige Kunden konzentriert und sie in den Entwicklungs- und Produktionsprozess integriert. Auch die Weiterempfehlung zufriedener Kunden senkt die Kosten und erhöht den Gewinn.

Schätzungen zufolge nimmt aktive Kundenbindung lediglich 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen für Kundenakquisition in Anspruch. Dies bedeutet, dass der Aufwand neue Kunden zu gewinnen 5mal höher ist, als bestehende Kunden zu halten.^[13]

Aus diesen eben erwähnten Gründen sollten die Unternehmen nicht nur Wert auf die Kundenakquisition legen, sondern sich auf den Erhalt und den Ausbau ihrer Kundenbeziehungen konzentrieren.

Im folgenden Abschnitt werden nun relevante Begriffe des Kundenmanagements erörtert. Da die einzelnen Begriffe mehrdimensionale komplexe Konstrukte sind, existieren in der Literatur häufig unterschiedliche Definitionen.^[14]

2.2.1 Kundennähe und Kundenorientierung

Die Kundennähe spiegelt sich in der „physischen und psychischen Distanz zum Abnehmer“^[15] wieder. Dies beinhaltet zum einen die räumliche Entfernung zwischen Abnehmer und Anbieter und zum anderen die persönlich wahrgenommene Entfernung. Diese wird dann als groß empfunden, wenn der Anbieter z. B. seine Filiale eine Straße weiter hat, aber nie zu erreichen ist. Kundennähe ist eine wichtige Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.^[16]

Die Kundennähe wird auch oftmals mit der Kundenorientierung gleichgesetzt. Bruhn definiert Kundenorientierung als „die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“^[17].

2.2.2 Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit zeigt, wie zufrieden der Kunde mit dem nachgefragten Produkt oder der Dienstleistung ist. Ein Abnehmer ist dann zufrieden, wenn seine subjektiven Erwartungen in eine Leistung erfüllt oder sogar übertroffen werden.^[18] Sie ist die emotionalen Determinante der Kundenbindung, welche wiederum Voraussetzung für ein effektives CRM ist.

Kundenzufriedenheit stellt eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Kundenbindung dar.^[19] Dies belegen Befragungen von Reichheld, bei denen 65 bis 85 Prozent der gewechselten Kunden angaben, sie waren mit der bisherigen Leistung zufrieden oder sehr zufrieden.^[20]

2.2.3 Kundenbindung

In der Literatur existieren zum Begriff der Kundenbindung unterschiedliche Ansätze. Nachfolgend seien zwei Ansätze vorgestellt.

Nach Diller wird der Begriff der Kundenbindung in nachfragerbezogene und managementbezogene Sichtweise unterschieden.

Aus der nachfragerbezogenen Sichtweise „bezeichnet Kundenbindung die Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen“^[21] und stellt somit einen statischen Zustand dar. Währenddessen Kundenbindung aus managementbezogener Sichtweise eher eine dynamische Komponente beinhaltet. Kundenbindung wird zu einer Aktivität, „die auf die Herstellung oder Intensivierung faktischer^[22] oder emotionaler Bindungen aktueller Kunden gerichtet sind“^[23].

Auch Bruhn und Homburg definieren den Begriff Kundenbindung als Aktivität eines Unternehmens. Danach umfasst Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“^[24].

2.2.4 Wechselbarrieren

Peter definiert Wechselbarrieren als alle Aufwendungen eines Anbieters, die eine Abwanderung seiner Kunden zu einem anderen Anbieter verhindern oder erschweren.^[25] Aus Konsumentensicht sind sie meist mit Wechselkosten verbunden und erhöhen die Kundenbindung. Die Wechselkosten beinhalten z. B. Beendigungskosten, Suchkosten nach einem neuen Unternehmen, Vorteile, die bei Beendigung der Geschäftsbeziehung verloren gehen oder Risikokosten, die durch eine neue Beziehung entstehen.^[26]

Wechselbarrieren sind demnach ökonomische und nicht - ökonomische Hemmnisse.

Ökonomische Wechselbarrieren liegen dann vor, wenn eine Geschäftbeziehung als Investition angesehen wird.^[27] Der Kunde kann die Geschäftsbeziehung nur unter Inkaufnahme hoher Kosten auflösen. Er kann nicht wechseln. Monetäre Abwanderungshemmnisse können z. B. durch Verträge und Treuerabatte initiiert werden.^[28]

Psychische und soziale Wechselbarrieren verstärken die positiven emotionalen Empfindungen des Kunden und erhöhen das Vertrauen gegenüber dem Unternehmen.^[29] Soziale Wechselbarrieren ergeben sich aus der sozialen Einbindung des Kunden in ein Unternehmen und lassen sich oft nicht ganz klar von den psychischen Wechselbarrieren trennen.^[30] Bestehen psychische oder soziale Wechselbarrieren will der Kunde nicht wechseln. Nicht - monetäre Abwanderungshemmnisse schaffen Unternehmen z. B. mit Kundenclubs, die ein Zugehörigkeits- oder Exklusivitätsgefühl erzeugen.

3 Grundlagen branchenübergreifender Kundenbindung: Strategien und Instrumente

Eine strategische Konzeption des Customer Relationship Managements ist Grundvoraussetzung für die Entwicklung und den Einsatz des operativen Instrumentariums.

Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit der Identifikation geeigneter branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien und deren operativer Ausgestaltung.

3.1 Strategische Optionen der Kundenbindung

Kundenbindungsstrategien umfassen alle langfristig festgelegten Verhaltensweisen zur Realisierung langfristiger Geschäftsbeziehungen und legen fest, was mit welchen Maßnahmen über welchen Zeitraum mit welchen Kundengruppen erreicht werden soll.^[31]

Sie ersetzen nicht die bisherigen Marketingstrategien, sondern verlagern nur den Schwerpunkt des Marketingkonzeptes und erweitern bestehende strategische Ausrichtungen eines Unternehmens.

Zu Beginn werden anbieterbezogene Kundenbindungsstrategien erläutert sowie die Bedeutung unternehmenseigener und unternehmensübergreifender Strategien diskutiert. Im Anschluss folgt die Vorstellung der phasenbezogenen Strategien auf Grundlage des Kundenbeziehungslebenszyklus.

3.1.1 Anbieterbezogene Strategien

Aus anbieterbezogener Sicht werden Kundenbindungsstrategien in unternehmenseigene und unternehmensübergreifende Strategien eingeteilt. Unternehmenseigene Kundenbindungsstrategien werden von einem Anbieter initiiert und unternehmensübergreifende Strategien von mehreren Anbietern.

Unternehmens- bzw. branchenübergreifende Strategien unterscheiden sich wiederum nach ihrer Reichweite und Organisation. Daraus ergeben sich die folgenden vier reinen Konstellationen, dargestellt in Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Begriffe unternehmensübergreifende bzw. branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien und Multipartner - Strategien bzw. -systeme werden im Folgenden synonym verwendet.

3.1.1.1 Unternehmenseigene vs. unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien

Unternehmenseigene Kundenbindungsmaßnahmen werden exklusiv für die Kunden eines spezifischen Unternehmens entwickelt und sind derzeit die gebräuchlichste Variante. Unabhängig davon, ob Zusatzleistungen anderer Partnerunternehmen im Programm enthalten sind (z. B. Esso´s Swop - Aktion, Aral´s Danknoten - Aktion), können Bonuspunkte bzw. kumulierte Rabatte nur im herausgebenden Unternehmen gesammelt werden.

Bei unternehmenseigenen Kundenbindungsstrategien erfolgt der Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten meist nur vereinzelt, da die Ressourcen oftmals nicht ausreichend sind, um integrative Kundenbindungsprogramme zu implementieren.

In deutschen Studien wurde festgestellt, dass die Unternehmen selten mit ihrem Customer Relationship Management zufrieden sind.^[32] Nach Schätzungen von Experten scheitern derzeit etwa 60 bis 70 Prozent der Projekte. Grund dafür ist das nicht funktionierende Zusammenspiel einzelner Tools, weil die Integration benachbarter Disziplinen fehlt.^[33] Hier können Kooperationen mit Unternehmen verschiedener Branchen oder Spezialisten Abhilfe leisten.

Deshalb verstärkt sich der Trend zu Multipartner - Strategien. Sie sind gekennzeichnet durch gemeinsame Kundenbindungsaktivitäten mehrerer Unternehmen unterschiedlicher Branchen, um Synergieeffekte zu erzielen.^[34] Der Kunde kann bei allen teilnehmenden Unternehmen z. B. Bonuspunkte sammeln oder Vergünstigungen in Anspruch nehmen.

Man spricht in der Praxis auch von Multipartner - Programmen. Solche Kundenbindungsprogramme sind dadurch gekennzeichnet, dass der Einsatz von Instrumenten nicht isoliert erfolgt, sondern es werden eine Reihe von Maßnahmen in ein strategisch konzipiertes Programm integriert. Multipartner - Programme setzen voraus, dass die Partnerunternehmen wechselseitig Bonuspunkte, Rabatte, Gutscheine und sonstiges akzeptieren.

In Tabelle 2 werden die Unterschiede zwischen unternehmenseigenen und unternehmensübergreifenden Strategien verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an o. V. (2002a), S. 54.

Der Einsatz eigener und übergreifender Kundenbindungsprogramme ist von der Zielstellung des Unternehmens abhängig.

Unternehmenseigene Programme eignen sich vor allem für große Unternehmen, die den Kunden bereits bekannt sind und exklusive bzw. hochpreisige Leistungen vertreiben (z. B. Automobilhandel, Parfümerien). Das Ziel solcher Unternehmen besteht darin, sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren, durch die Positionierung seiner Markenprodukte. Da eigene Kundenbindungsaktivitäten höhere Kosten verursachen, sollte das anbietende Unternehmen die notwendigen Ressourcen besitzen.

Branchenübergreifende Programme eignen sich eher für kleine und mittelständische Unternehmen mit geringen Ressourcen, die Güter des täglichen Bedarfs vertreiben (z. B. Lebensmitteleinzelhandel, Baumärkte) und durch einen Zusammenschluss größere Akquisitions- und Synergiepotenziale erreichen wollen. Für sie ist es weniger von Bedeutung ihre Marken oder Produkte zu positionieren; sie betreiben eher eine Art Einkaufsstätten - Profilierung.

3.1.1.2 Branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien

Aus Unternehmenssicht bieten übergreifender Kundenbindungsstrategien folgende Vorteile. Die Partnerunternehmen erhalten aus den verschiedensten Kaufsituationen Daten über das Verhalten ihrer Kunden. Durch den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen aus verschiedenen Branchen wird eine hohe Frequenz und Bekanntheit erreicht, welche einen höheren Umsatz für die teilnehmenden Partnerunternehmen möglich macht. Branchenübergreifende Strategien eignen sich besonders für solche Unternehmen, welchen die Gestaltung nachhaltige attraktiver Programme aufgrund fehlender Ressourcen und Kapitalkraft nicht möglich gewesen wäre.

Es existieren aber auch Nachteile aus Unternehmenssicht. Überregionale Strategien sind meist breit angelegt und verführen den Kunden eher zum wahllosen Punktesammeln, als zu einer substanziellen Bindung an eines der Partnerunternehmen. Der Kunde baut eher eine Bindung zum Programm oder zur Programm - Marke auf, als zu den Unternehmen.

Vorteile übergreifender Kundenbindungsstrategien aus Kundensicht ergeben aus der Möglichkeit, z. B. Punkte in den verschiedensten Kaufsituationen zu sammeln. Das erfolgreichste Multipartnerprogramm Deutschlands, Payback, hat in allen relevanten Lebensbereichen der Kunden Partnerunternehmen.

Die hohe Komplexität wegen der Vielzahl von Partnern oder der Undurchsichtigkeit der Prämien bzw. Rabatte kann sich aber auch zum Nachteil für den Kunden entwickeln. Selten wissen z. B. Nutzer von Kundenkarten, bei welchen Partner sie Rabatte oder Bonuspunkte bekommen. Auffallend ist, dass überregionale Programme weitaus weniger Partnerunternehmen aufweisen, als regionale. Die Anzahl überregionaler Partner liegt zwischen 10 und 20 Teilnehmern, wobei Webmiles mit rund 40 Unternehmen die meisten Partner hat. Bei den regionalen Kundenbindungskooperationen liegt die Teilnehmerzahl zwischen 50 und mehreren Hundert. Da fällt es schwer, dem Kunden einen echten Mehrwert zu bieten, denn entscheidend ist die Ausgestaltung und Einfachheit eines Programms und nicht allein das Vorhandensein.

Es existieren zwei Dimensionen, wonach sich unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien einteilen lassen. Das sind die Reichweite und die Art der Organisation eines Multipartner- Programms.

Die Reichweite eines Kundenbindungsprogramme orientiert sich entweder regional oder überregional. Darüber hinaus kann man Multipartner - Programme nach ihrer Organisation systematisieren. Sie resultieren zum einen aus Zusammenschlüssen mehrer Unternehmen oder werden von einem spezialisierten Anbieter geleitet.

Beide Dimensionen sind in gewisser Weise abhängig voneinander. So lässt sich in der Praxis beobachten, dass regionale Programme überwiegend aus Zusammenschlüssen entstehen und überregionale Programme meist von neutralen Anbietern (Danova, Webmiles, Loyalty Partner) initiiert werden.

Die Merkmale der zwei am häufigsten auftretenden Konstellationen sind in der Abbildung 3 gekennzeichnet und beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Bei unternehmensübergreifenden regionalen Strategien schließen sich Unternehmen verschiedener Branchen einer Region zusammen. Diese Unternehmen sind z. B. ortsansässig in einer bestimmten Stadt (M - Card für München, Eichstätt CityCard) oder in einem bestimmten Bundesland (Bonuscard Schleswig - Holstein). Damit erhalten Kunden z. B. Bonuspunkte oder Rabatte bei ihrem Bäcker oder ihrer Autowerkstatt. Initiator und Koordinator ist meist ein Energie- oder Versorgungsunternehmen, das ortsansässige Einzelhandelsunternehmen verschiedener Branchen in sein Programm integriert. Dabei werden die Verwaltungs- und Marketingaufgaben oftmals von dem Unternehmen übernommen, von welchem die Partnerinitiative ausging.

Der regionale Charakter eines Kundenbindungsprogramms kann je nach Zielstellung der teilnehmenden Partnerunternehmen großes Potenzial besitzen, weil die Partner den Kunden bekannt sind und eine starke Identifikation mit der Region besteht.^[35] Gerade für den Mittelstand bieten regionale Multipartner - Programme die Chance, an den Vorzügen moderner Kundenbindung teilzuhaben. Die Kosten für den einzelnen Partner sind in der Regel überschaubar.

Unternehmensübergreifende Programme mit überregionaler Reichweite sind Systeme wie Payback, Webmiles oder eCollect. Die Koordinationsaufgaben werden von einem neutralen Anbieter übernommen, der sich auf die Entwicklung und Einführung von Kundenbindungsmaßnahmen spezialisiert hat. Der Herausgeber bzw. Betreiber (z. B. Payback von Loyalty Partner GmbH) verwaltet die bei den teilnehmenden Unternehmen gesammelten virtuellen Währungseinheiten, übernimmt die Kontoführung, die Prämienabwicklung, den Kundenservice und ähnliches.

Daneben gibt es auch Ausnahmen, die sich nicht in die eben erwähnten zwei Konstellationen einordnen lassen. Dazu gehören z. B. Programme, welche zwar regional orientiert sind, aber von einem Anbieter betrieben werden.

Eine solche Ausnahme ist die daCard der Firma Danova, welche City Cards zur regionalen Förderung des Mittelstands entwickelt hat. Danova hat dieses Konzept bereits in sieben Städten z. B. in Schweinfurt, Eichstätt, Oldenburg und Ravensburg umgesetzt und verwaltet deren Kartenaktivitäten.

Das Bonus- Programm von Happy Digits ist ebenfalls ein Sonderfall. Es resultierte aus dem Zusammenschluss der Kundenbindungsaktivitäten der deutschen Telekom AG und der KarstadtQuelle AG, ist jedoch überregional orientiert. Die Betreibergesellschaft von Happy Digits ist die gemeinsame Tochter CAP (Consumer Advantage Programm) GmbH.

Darüber hinaus existieren jedoch Strategien, welche sich zu keiner der vier Konstellationen zuordnen lassen, wie z. B. Multipartner - Programme, die regional und überregional orientiert sind. Dazu gehört z. B. die Bonuscard Schleswig- Holstein. Sie ermöglicht ihren Kunden Bonuspunkte bei regionalen und überregionalen Partnern zu sammeln bzw. einzulösen.

Die Wahl der Partner ist davon abhängig, welche Ziele das Kundenbindungsprogramms für jedes einzelne Unternehmen verfolgt.

Das Ziel regionaler Multipartner - Programme besteht vorrangig in der Bindung der Kaufkraft in der Region. Dies geschieht in den meisten Fällen durch Rabatt- Gewährung. Davon betroffen sind kleine und mittelständische Unternehmen (z. B. Handwerksbetriebe, Nachbarschaftsläden), welche sich gegenüber großen Konzernen behaupten müssen. Häufig sind mehrere Unternehmen derselben Branche Partner regionaler Programme.

Im Rahmen überregionaler Multipartner - Programme wird dies vermieden, damit die Exklusivität der einzelnen Partner erhalten bleibt. Ein weiteres Ziel überregionaler Strategien ist die branchenübergreifende Erhebung und Nutzung von Kundendaten. Aus diesem Grund finden oftmals Bonusprogramme Anwendung.

3.1.2 Phasenbezogene Strategien auf Grundlage des Kundenbeziehungslebenszyklus

Phasenbezogene Strategien orientieren sich an dem Kundenbeziehungslebenszyklus (KBLZ), welcher idealtypisch durch die Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung gekennzeichnet ist.^[36] Sie legen demnach fest, ob ein Unternehmen sich eher auf Kundenakquisition, Kundenbindung oder Kundenrückgewinnung konzentriert.^[37]

Abbildung 4 zeigt den KBLZ mit seinen Kernphasen und den dazu gehörigen Unterphasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn (2001), S. 48.

Die Kundenakquisitionsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass noch keine Geschäftsbeziehung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager besteht. Das Ziel besteht im Aufbau einer langfristigen Beziehung durch die Stimulierung zur Leistungsinanpruchnahme und durch Überzeugung.^[38]

Während der Anbahnungsphase beschafft sich der Kunde Informationen über das anbietende Unternehmen. Der Anbieter möchte den Kunden für sich gewinnen und strebt eine Beziehung zu ihm an. Er muss ihn überzeugen, dass seine Leistungen am besten sind und ihn zur ersten Inanspruchnahme der Leistungen stimulieren.^[39]

Mit der ersten Transaktion beginnt die Sozialisationsphase, in welcher der Kunde erste Erfahrungen mit dem Unternehmen und seinen Leistungen sammelt.^[40] Der Konsument soll langsam an das Unternehmen bzw. seine Leistung gewöhnt werden, damit Problemen während der Leistungsnutzung vorgebeugt werden kann.^[41] Dies ist vor allem bei Individualleistungen angebracht, da sie häufig sehr komplex sind.^[42]

Ökonomisch betrachtet ist die Akquisitionsphase für das Unternehmen negativ, da die Kundengewinnung hohe Kosten verursacht.^[43]

Dies ändert sich dann während der Kundenbindungsphase, in welcher sich die Anbieter – Nachfrager - Beziehung ausweitet. Die Aufgabe besteht darin, Verbundenheit und Gebundenheit zu erzeugen.^[44] Die Wachstumsphase ist durch die Abschöpfung der Kundenpotenziale gekennzeichnet. Ziel des Unternehmens ist es, die Kundenbeziehung profitabel zu gestalten. Dies geschieht durch die Leistungsindividualisierung, damit die Leistung genau den Bedürfnissen des Kunden entspricht und durch gezieltes Cross Selling, welches die Kauffrequenz des Kunden steigert.^[45]

In der Reifephase sind die Kundenpotenziale weitgehend erschöpft. Priorität hat in dieser Phase die Abschöpfung des Erfolgs durch den Aufbau von Wechselbarrieren und die Effizienz - Steigerung.^[46] Es gilt die Erlöse auf dem Niveau zu halten.^[47]

Die Beendigung der Beziehung durch den Kunden findet in der Kundenrückgewinnungsphase statt. In der Gefährdungsphase spielt der Kunde mit dem Gedanken, die Beziehung abzubrechen.^[48] Deshalb müssen Unternehmen ihre Fehler, die sie gemacht haben korrigieren und wiedergutmachen.^[49] Die Auflösungsphase beschreibt die „Kündigung“ der Beziehung durch den Kunden. In der Abstinenzphase nutzt der Kunde die Leistungen des Anbieters nicht mehr, dennoch besteht während dieser Phase die Möglichkeit der Wiederaufnahme der Beziehung.^[50] Das Unternehmen sollte jedoch berücksichtigen, dass bereits ein Kontakt bestanden hat und seine Erfahrungen einbeziehen. Für das Unternehmen bedeutet dies die Wiedergutmachung seiner Fehler und die Verbesserung seiner Leistung.^[51]

Kritisch anzumerken ist allerdings, dass der Kundenbeziehungslebenszyklus keine Allgemeingültigkeit besitzt und nicht den realtypischen Verlauf von Kundenbeziehungen widerspiegelt.^[52]

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Kundenbindungsphase. Ihre Bedeutung wurde bereits in Kapitel 2 erläutert. Die Kundenakquisitions- und Kundenrückgewinnungsstrategie sind für diese Untersuchung zwar von untergeordneter Bedeutung, dennoch werden sie kurz vorgestellt.

3.1.2.1 Kundenakquisitionsstrategien

Zentrales Ziel der Kundenakquisitionsstrategie ist die Gewinnung neuer Kunden. Sie kann weiterhin in Stimulierungs- und Überzeugungsstrategien eingeteilt werden, wie aus der Tabelle 3 hervorgeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 117.

Die Kundenakquisitionsstrategie ist abhängig von den verschiedenen Kundensegmenten. Sind die bisherigen Marktsegmente vollständig bearbeitet, konzentriert sich die Neukunden - Gewinnung auf neue Segmente. Sind alle Segmente erschöpft werden die Akquirierungsstrategien auf neue Märkte ausgedehnt.^[53]

3.1.2.2 Kundenbindungsstrategien

Kundenbindungsstrategien beschreiben die Festlegung zukünftiger Verhaltensweisen eines Unternehmens hinsichtlich des Aufbaus und der Erhaltung von langfristigen Geschäftsbeziehungen zum Kunden.^[54]

Sie kommen dann zum Einsatz, wenn das Unternehmen eine hohe Wechselrate aufweist, immer wieder Neukunden verliert, eine geringe Cross – Selling - Rate aufweist, keine Kostensenkungspotenziale realisieren kann und Kunden hat, welche dieselben Leistungen auch bei anderen Unternehmen beziehen.^[55]

Unternehmen nutzen Gebundenheits- und Verbundenheitsstrategien im Rahmen der Kundenbindung. Gebundenheitsstrategien werden durch den Aufbau von vertraglichen Wechselbarrieren realisiert, während Verbundenheit durch psychologische und soziale Wechselbarrieren aufgebaut wird.^[56]

Die Tabelle 4 zeigt die Strategietypen mit einigen Beispielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 119.

Ökonomische Wechselbarrieren (z. B. Rabatte, Niedrigpreise, Geschenke und Zugaben) können sowohl Gebundenheit, als auch Verbundenheit erzeugen, da sie vom Kunden einerseits als Belohnung empfunden werden und andererseits als Hemmnis, den Anbieter zu wechseln.

3.1.2.3 Kundenrückgewinnungsstrategien

Kundenrückgewinnungsstrategien werden eingesetzt, wenn aktuelle Kunden abwanderungsgefährdet sind oder bereits die Beziehung zum Unternehmen abgebrochen haben. Sie sind dann sinnvoll, wenn die Rückgewinnung der verlorenen Kunden profitabler erscheint, als die Akquisition neuer Kunden.^[57]

In Tabelle 5 sind die beiden Rückgewinnungsstrategien mit einigen Beispielen abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 120.

3.2 Operative Ausgestaltung der Kundenbindungsstrategien

Um Kundenbindungsinstrumente analysieren und entwickeln zu können bedarf es der vorherigen Definition des Begriffs.

Die später erwähnten Kundenbindungsinstrumente werden aus dem klassischen marketingpolitischen Instrumentarium abgeleitet. Daher können Kundenbindungsinstrumente als kundenorientierte Marketinginstrumente betrachtet werden, welche auf den Aufbau und die Stabilisierung bzw. Stärkung von Geschäftbeziehungen zum Kunden abzielen.^[58]

[...]

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^[1] Vgl. Bruhn/ Homburg (2000), S. 22.

^[2] Vgl. Meffert (2000), S. 117.

^[3] Vgl. Schwetz (2000), S. 5.

^[4] Vgl. Dichtl/ Schneider (1994), S. 6-12.

^[5] Wehrrneister (2001), S.16.

^[6] Homburg/ Sieben (2000), S. 7.

^[7] Vgl. Sexauer (2002)

^[8] Vgl. Dowling (2001), S. 3.

^[9] Vgl. Butscher (1998), S. 72.

^[10] Vgl. Reichheld/ Sasser (1991), S. 110 ff.

^[11] Vgl. Hippner/ Wilde (2001), S. 11.

^[12] Vgl. Butscher (1998), S. 73.

^[13] Vgl. Zentes/ Swoboda (2000), S. 179.

^[14] Vgl. Krafft (2002), S. 8.

^[15] Winkelmann (2000), S. 102.

^[16] Vgl. Winkelmann (2000), S. 102 f.

^[17] Bruhn (2000), S. 28.

^[18] Vgl. Wessling (2001), S. 29.

^[19] Vgl. Peter (1999), S. 175.

^[20] Vgl. Reichheld (1993), S. 71.

^[21] Diller (1996), S. 81-94.

^[22] Faktische Kundenbindung beinhaltet vertragliche, technisch – funktionale und ökonomische Bindung.

^[23] Vgl. Meffert (2000), S. 119.

^[24] Bruhn/ Homburg (2000), S. 8.

^[25] Vgl. Peter (1999), S. 117.

^[26] Vgl. ebenda, S. 115 f.

^[27] Vgl. ebenda, S. 118.

^[28] Vgl. ebenda, S. 120.

^[29] Vgl. ebenda.

^[30] Vgl. ebenda, S. 122.

^[31] Vgl. Wilde (2000).

^[32] Vgl. o. V. (2002b)

^[33] Vgl. o. V. (2002c), S. 9.

^[34] Vgl. Bruhn/ Homburg (2000), S. 22.

^[35] Vgl. Wübker (2001), S. 22.

^[36] Vgl. Krafft (2002), S. 198.

^[37] Vgl. Bruhn (2001), S. 115.

^[38] Vgl. Bruhn (2001), S. 116.

^[39] Vgl. ebenda, S. 146.

^[40] Vgl. ebenda, S. 48.

^[41] Vgl. ebenda, S. 152.

^[42] Vgl. ebenda, S. 153.

^[43] Vgl. ebenda, S. 48.

^[44] Vgl. ebenda, S. 116.

^[45] Vgl. ebenda, S. 154.

^[46] Vgl. ebenda, S. 160.

^[47] Vgl. ebenda, S. 48.

^[48] Vgl. Bruhn (2001), S. 50f.

^[49] Vgl. ebenda, S. 163.

^[50] Vgl. ebenda, S. 50f.

^[51] Vgl. ebenda, S. 116.

^[52] Vgl. Payne/ Rapp (1999), S. 93.

^[53] Vgl. Bruhn (2001), S. 118.

^[54] Vgl. Peter (2001), S. 7.

^[55] Vgl. Bruhn (2001), S. 118.

^[56] Vgl. Bruhn (2001), S. 118.

^[57] Vgl. ebenda, S. 120.

^[58] Vgl. Peter (2001), S. 242