Externes Controlling von Klein- und mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung von Gründungsunternehmen


Diplomarbeit, 2002
124 Seiten, Note: 1,8

Leseprobe

Gliederung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Ablauf der Untersuchung
1.3 Abgrenzung des Themas

2 GRUNDLAGE DES KMU-CONTROLLING
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen
2.1.2 Existenzgründungen
2.1.3 Controlling
2.1.4 Unternehmensführung
2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling
2.2.1 Finanzbuchhaltung
2.2.2 Kosten- und Erlösrechnung
2.2.3 Weitere Systeme
2.3 Anforderungen und Grundvoraussetzungen für ein Controlling-System
2.3.1 Die Notwendigkeit zeitnaher entscheidungsrelevanter Informationen
2.3.2 Erforderlicher Input für das Controlling
2.3.3 Grundvoraussetzungen im Unternehmen
2.3.4 Eine Planung als Basis
2.3.5 Kritische Erfolgsgrößen
2.4 Aussagefähiges Berichtswesen als Ergebnis

3 DIE ORGANISATION DES CONTROLLING
3.1 Konventionelle Organisationsformen des Controlling in Groß- und größeren mittelständischen Unternehmen
3.2 Besonderheiten und spezielle Anforderungen bei Klein- und mittelständischen Unternehmen
3.3 Externes vs. internes Controlling

4 AUSGESTALTUNG EINES CONTROLLING-SYSTEMS FÜR KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN
4.1 Der Beginn eines Controlling-Projektes
4.1.1 Fragebogen zur Ausgangssituation
4.1.2 Übermittlung der Daten
4.2 Entwicklung und Implementierung auf Softwaregrundlage
4.3 Einbindung in die Finanzbuchhaltung / Softwaretest
4.4 Der Einführungsprozess
4.5 Weitere Ausgestaltung
4.5.1 Die saisonale Komponente in der Planung
4.5.2 Besonderheiten der Planung bei Existenzgründungen
4.5.3 Prognose / Forecast
4.5.4 Statistische Hilfsmittel
4.5.5 Szenarien
4.5.6 Der ganzheitliche Ansatz der Balanced Scorecard

5 VERDEUTLICHUNG AN ZWEI PRAXISBEISPIELEN
5.1 Junges Unternehmen im Bereich Beratung und Seminardurchführung
5.1.1 Vorstellung des Unternehmens
5.1.2 Einordnung des Unternehmens
5.1.3 Der Aufbau des Unternehmens
5.1.4 Die Organisation des Rechnungswesens
5.1.5 Mission, Vision, Strategische Zielsetzung
5.1.6 Die aktuelle Problematik
5.1.7 Kritische Erfolgsgrößen
5.1.8 Konzeption des Controlling
5.1.9 Aufbau und Ablauf des Reporting:
5.1.10 Kritikpunkte am entworfenen System, Verbesserungspotential
5.2 Gründungsunternehmen im Textileinzelhandel
5.2.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2.2 Einordnung des Unternehmens
5.2.3 Organisation des Rechnungswesens
5.2.4 Mission und Vision
5.2.5 Die aktuelle Problematik
5.2.6 Kritische Erfolgsgrößen
5.2.7 Organisation und Ausgestaltung des Controlling-Systems
5.2.8 Kritische Würdigung

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Der Controlling – Kreislauf

Abbildung 2:

Grundaufbau der Kalkulation

Abbildung 3:

Das System der Kostenrechnung

Abbildung 4:

Investitionsrechnung nach der Kapitalwertmethode

Abbildung 5:

Der Planungsprozess

Abbildung 6:

Die Methode der kritischen Erfolgsgrößen

Abbildung 7:

Stufen der Informationsverdichtung

Abbildung 8:

Controller als Stabsstelle / -abteilung direkt der Unternehmensführung unterstellt

Abbildung 9:

Controller als eigene Linienstelle / -abteilung direkt der Unternehmensführung unterstellt

Abbildung 10:

Controller dem Leiter der Administration unterstellt

Abbildung 11:

Promotoren und Opponenten

Abbildung 12:

internes vs. externes Controlling

Abbildung 13:

Unwirtschaftlichkeiten und ihre finanziellen Auswirkungen

Abbildung 14:

Der Weg von der Datenerfassung zum Berichtswesen

Abbildung 15:

Der Einführungsprozess

Abbildung 16:

Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling

Abbildung 17:

Planung eines Durchschnittsmonates

Abbildung 18:

Visualisierte Planung eines Jahres

Abbildung 19:

Die Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard

Abbildung 20:

Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 21:

Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling

Abbildung 22:

Projekt – Struktur – Plan

Abbildung 23:

Bedarfsermittlung und Empfehlung bei der KIZ ZfE AG

Abbildung 24:

Inhalte des Existenzgründerseminars „Expro“

Abbildung 25:

Aufbau des KIZ – Netzwerkes

Abbildung 26:

Modell der tragenden Hände

Abbildung 27:

Beispielhafte Darstellung der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen Einzelkosten

Abbildung 28:

Aggregierte Deckungsbeiträge der KIZ ZfE AG

Abbildung 29:

Absolute Teilnehmerzahlen einer ZfE im ersten Quartal

Abbildung 30:

Grafische Darstellung der absoluten Teilnehmerzahlen des ersten Quartals

Abbildung 31:

KER für das Unternehmen Maximilian

Abbildung 32:

Ergebnisse der Akquisetätigkeit

Abbildung 33:

Grafische Darstellung des Plan- und Ist- Umsatzes (fiktive Werte)

Abbildung 34:

Aktuelle und zu erwartende Liquidität (Prognose)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen

Tabelle 2:

Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft

Tabelle 3:

Test marktgängiger Buchhaltungs-Software

Literaturverzeichnis

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Bramsemann, Rainer: Handbuch Controlling - Methoden und Techniken, 2., ueberarb. und erw. Aufl., Muenchen [u.a.] : Hanser, 1990

Brüderl, Josef / Preisendörfer, Peter / Ziegler, Rolf: Der Erfolg neugegründeter Betriebe, 2. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot, 1996

Bundesverband Dt. Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling - ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung , 1. Auflage, Berlin: Erich Schmidt, 1989

Dobiey, Dirk / Warging, John J.: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen Ökonomie, 1. Aufl., Bonn: Galileo Press, 2001

Eschenbach, Rolf (Hrsg.): Controlling , 2., ueberarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, 1996

Hahn, Dietger: Planung und Kontrolle - Planungs- und Kontrollsysteme, Planung- und Kontrollrechnung, Controllingkonzepte, Unternehmungsbeispiele, 5., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1996

Hans, Lothar: Grundlagen der Kostenrechnung, 1. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2002

Hans, Lothar / Warschburger, Volker: Controlling, 2., unwes. veraend. Aufl., Muenchen: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1999

Horvath, Peter: Controlling, 1990, 3., neubearb. Aufl., München: Vahlen, 1990

Horváth, Dr. Peter (Hrsg.): Effektives und schlankes Controlling, 1. Aufl., Stuttgart: Schäffler-Poeschel, 1992

Kosmider, Andreas: Controlling im Mittelstand, 2., verb. Aufl., Stuttgart: Schäffler-Poeschel, 1994

Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, Hrsg. Von Prof. Dr. Helmut Diederich, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, 1993

Lanz, Rolf: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 3., ueberarb. und erw. Aufl., Bern und Stuttgart: Verlag Paul Haupt, 1992

Pössel, Wolfgang: Controlling und externe Beratung, 1. Aufl., München: Vahlen, 1991

Preißler, Peter R.: Controlling – Lehrbusch und Intensivkurs, 11., durchges. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1994

Rockart, J.F.: Informations- und Datentechnik, Bd. 1, Harvard Manager (Hrsg.), Hamburg: Harvard Business Review, 1986

DV-gestuetztes Unternehmens-Controlling : internationale Trends und Entwicklungen in Theorie und Praxis / hrsg. von Thomas Reichmann ...mit Beitr. von Jost Baumgaertner .. .. - Muenchen : Vahlen, 1993.

Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15., überarb. und erw. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2000

Vollmuth, Hilmar J.: Führungsinstrument Controlling - Planung, Kontrolle und Steuerung, 6., ueberarb. und erw. Aufl., Planegg: Verl. Wirtschaft, Recht und Steuern, 2001

Wöhe, Günther: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. und erw. Aufl., München: Vahlen, 1996

Zeitschriftenaufsätze

Unternehmenskrisen im Mittelstand – Entwicklung, Symptome, Bewältigung, Schlebusch, Dr. D., Volz, N., Huke, P., in: Die Bank, Heft 7, 1999

Wie strategische und operative Planung erfolgreich verzahnen? – Manfred Grotheer, in: Controller Magazin 3/95, S. 137 ff.

Flashlight Markt, S. 7, http://www.creditreform-magazin.de/page/hefte/cr_06_02_pdf/s_6_7.pdf

Aufsätze

Bernhard, Martin G. – Grundprinzipien der Balanced Scorecard, http://www.symposion.de/ bsc/bsc_03.htm (CD-ROM-Ausgabe)

Friedag, Herwig R., Schmidt, Dr. Walter, Balanced Scorecard – eine Bestandsaufnahme, http://www.home.tonline.de/home/friedag/bsclit14.html (CD-ROM-Ausgabe)

Schlebusch, Dr. Detlev W., Volz, Norbert, Huke, Peggy: Unternehmenskrisen im Mittelstand – Entwicklung, Symptome, Bewältigung, http://www.krisennavigator.de (CD-ROM-Ausgabe)

Kayser, Dr. Gunter, Basel II-Mittelstand vor neuen Herausforderungen, IfM Bonn, 2001, http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf (CD-ROM-Ausgabe)

Internet

Creditreform (2002): http://www.creditreform.de/angebot/analysen

http://www.meome.de/app/de/artcont_portal_news_article_jsp/69656.html

http://business-wissen.de

Bundesministerium für Wirtschaft (2002): http://www.bmwi.de

http://www.themanagement.de

http://www.4managers.de

Aick, Hans (2002): http://www.rkw.de/publikationen/5_6_8_03.html

Deutsche Ausgleichsbank (2002): http://www.dta.de

Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (2002): http://www.hwp.de

Andersen (2002): Wertorientierte Unternehmensführung, http://www.fh-karlsruhe.de/fbw/fachbereich/aktuelles/Praxisgespraeche2002/Vortrag_Andersen_Praxisgespraeche_2002.pdf (CD-ROM-Ausgabe)

DSGV (2002): Situation des deutschen Mittelstandes ist besorgniserregend, http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html (CD-ROM-Ausgabe)

Boehringer Ingelheim (2002): http://www.boehringer-ingelheim.de/pharmakg/home/home.htm (CD-ROM-Ausgabe)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen für die Wirtschaft und Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland ist unumstritten. So stellen sie 99,6 v.H. aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dar und beschäftigen 64 v.H. aller Arbeitnehmer.[1] Allerdings ist deren momentane Situation von akuten Schwierigkeiten geprägt. So ergab eine aktuelle Studie des Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), dass rund ein Drittel aller mittelständischen Unternehmen ohne Gewinn arbeitet. Die Insolven­zen erreichten im Jahr 2001 mit 33.000 Unternehmen einen Höchststand und der Verbandspräsident des DSGV, Dietrich H. Hoppenstedt, bezeich­net die Lage des Mittelstandes als „besorgniserregend“[2]. Eine andere Untersuchung hat gezeigt, dass über 80% der Krisenursachen hausge­macht, also endogener Natur sind. Die exogenen Gründe wie z.B. ein Konjunkturzusammenbruch werden gerne als Entschuldigung benutzt, sie sind aber eher selten wirklich entscheidend für den Niedergang eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens.[3] Dies lässt auf besonders ausgeprägte Führungsprobleme im Bereich der Klein- und mittelstän­disch­en Unternehmen schließen.

Ein Ansatz, um solchen Problemen konstruktiv entgegenzuwirken, könnte der Aufbau eines Controlling -Systems als Führungsunterstütz­ungsin­strumentarium sein. Es ist festzustellen, dass das Be­wusstsein für die Notwendigkeit eines Controlling-Systems bei mittel­ständischen Unterneh­men erst langsam entsteht oder oftmals noch nicht vorhanden ist. Daraus lässt sich schließen, dass dieses Bewusstsein bei Kleinunte­rnehmen, und hierbei ganz besonders bei Existenzgründungen innerhalb dieses Seg­ment­­es, noch weniger ausgeprägt ist.

Ein weiterer Ansporn für eine verbesserte Unternehmenstransparenz und effektivere Unternehmenssteuerung kommt noch von außen auf die Unter­nehmen zu, nämlich von Seiten der Banken und deren Aufsicht. Durch das ab dem Jahr 2006 in Kraft tretende Ab­kommen der Bank für interna­tionalen Zahlungsausgleich mit Sitz in Basel, daher kurz „ Basel II “ ge­nannt, werden sich die bisher geltenden Finan­zierungsregeln weitgehend ändern. Hier stellt ein vorhandenes Controlling-System alleine schon ein qualita­tives Positivmerkmal für das Rating der Kredit­würdigkeit eines Unterneh­mens dar. Aber auch eine höhere Transparenz des Unterneh­mens zur besseren Abschätzung des Kreditrisikos wird von Seiten der Banken gefordert, da bei Defiziten sonst von vorn herein ein höherer Risi­kozuschlag in den Kreditzins eingerechnet wird. Im schlimmsten Fall kann es sogar zur generellen Ablehnung neuer Kreditanträge kommen, wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden.

Dass zwar ein großer Bedarf, aber nur ein geringes Bewusstsein für Controlling in diesem Bereich besteht, kann man beispielhaft an einer Aussage erkennen, die der Autor erst kürzlich von einem Inhaber eines Klein­unterneh­mens zu hören bekam: „Solange ich mit meinem Konto im Plus bin, ist doch alles in Ordnung!“. Diese Sichtweise ist auch durchaus ver­ständlich, da viele Kleinunternehmen und Mittelständler sowie Exis­tenz­gründer in diesem Segment sich vor allem auf die Leistungser­stellung konzentrieren, in der auch normalerweise deren Kernkompe­tenzen liegen. Aspekte der Administration und des Rechnungswesens werden hingegen oft sehr stiefmütterlich behandelt. So wird die Buch­haltung noch gemacht, da sie gesetzlich vorgeschrieben ist, das ausge­arbeitete Zahlen­material wird aber hinterher meist nicht mehr ausge­wertet. Eine Erfolgs­kontrolle sowie eine langfristig angelegte Unterneh­mensplanung und -steuerung sind oft ein völlig fremdes Instrumentarium. Aber gerade dies führt oft zu Schieflagen und Krisen bis hin zur Insolvenz bzw. Konkurs eines Unter­neh­mens.

Ziel dieser Arbeit ist es, Aspekte herauszuarbeiten, welche Daten und Informationen zum einen als Grundlage für ein effektives Controlling in Klein- und mittel­ständischen Unternehmen und hierbei auch für Existenz­gründungen wichtig sind und wie dieses Controlling zum anderen sinnvoll ausgestaltet werden kann. Ein weiteres Ziel ist es, mögliche Schwierig­keiten bei der Einführung darzustellen und hierfür konkrete Lösungsan­sätze aufzuzei­gen. Vor allem die Vorgehensweise bei der Einführung soll hierzu detail­liert dargestellt werden. Als praxisbezogene Arbeit ist es ebenso ein Ziel, die Theorie an Beispielen so deutlich zu machen, dass eine Umsetzung sowohl für die Beispielunternehmen als auch für weitere interessierte Unternehmen leicht zu handhaben ist.

Weiterhin soll ein erster Entwurf eines Controlling-Instrumentes gemacht werden, welches den einzelnen Kleinunternehmer bzw. die Unterneh­mensführung von mittelständischen Unternehmen oder Existenzgrün­dungen dieser Größenordnung zum einen bei der Vielzahl der anfallenden Führungsaufgaben entlasten und zum anderen bei der Qualität der Führ­ungsentscheidungen unterstützen soll. Dies wird hier durch einen exter­nen Berater geschehen, welcher das Unter­nehmen dahingehend unter­stützt, dass durch möglichst exakte und vor allem relevante Informationen inner­halb eines aufgezeigten Entscheidungsspielraumes sehr rationale Entscheidungen ge­fällt werden können.

Der Aufbau eines solchen Systems ist aufgrund der allgemeinen Hetero­genität von Unternehmensstrukturen nicht standardisierbar. Dem Con­trolling kommt hier ganz besonders die Aufgabe zu, ein möglichst flexibel einsetzbares Instrument bereitzustellen, das ein effizientes Informations­management gewährleistet und sich im Zeitablauf den sich ändernden Gege­benheiten an­passen lässt.[4] Hierfür wird die Ausgestaltung und Implementierung durch einen externen Serviceanbieter bzw. Berater auf die sich ergebenden Vor- und Nachteile im Gegensatz zur internen Orga­ni­sation untersucht werden.

Für den Bereich des Controlling in Kleinunternehmen und beson­ders bei Existenzgründungen ist bisher wenig Literatur in Form von Untersuch­ung­en und Veröffentlichungen existent, diese beziehen sich fast aus­schließ­lich auf den Bereich des Mittelstandes. Deren Inhalte waren aber für diese spezielle Arbeit oft nicht sonderlich ergiebig, da die Veröffent­lichung häufig schon lange zurück lag oder aber es keine konkreten An­sätze zur praktischen Um­setzung gab. Aus diesem Grund wird in den folgen­den Ausführungen sehr viel Bezug auf Erfahrungswerte aus der Praxis ge­nommen. Diese hat der Autor zum Teil selbst im Rahmen seiner bisher­igen beruflichen Tätigkeit, besonders bei der KIZ – Zentrale für Exis­tenz­gründung AG, gemacht. Dieses Unternehmen begleitet alleine im aktu­ellen Kalenderjahr etwa 2.600 Entrepreneurs bei ihrem Gründungs­vor­haben und verfügt daher über einen großen Fundus an Erfahrungen in diesem Segment. Viele Erkenntnisse ergaben sich aber auch aus diversen Gesprächen mit Unternehmensgründern, Geschäftsführern und Beratern.

1.2 Aufbau und Ablauf der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptteile untergliedert. Der nach dieser unter Punkt 1 aufgeführten Einleitung folgende theoretische Teil umfasst die Kapitel 2 und 3. Im zweiten Kapitel geht es zum einen um die Defini­tionen der wesentlichen Begrifflichkeiten und zum anderen um Grundla­gen des Rechnungswesen und die erforderliche Basis für die Konzeption des späteren Controlling-Systems. Im dritten Kapitel wird auf die verschie­denen Organisationsformen des Controlling sowie auf die speziellen Unterschiede und Besonderheiten des Controlling in Klein- und mittel­ständischen Unternehmen im Vergleich zu Großunter­nehmen einge­gangen, da hauptsächlich letztere in der einschlägigen Literatur behandelt werden. Weiterhin werden generelle Erkenntnisse aufgezeigt, die bei der Einführung eines Controlling-Systems beachtet werden sollten. Hierbei wird besonders auf die Vor- und Nachteile von interner bzw. externer Organisation des Controlling eingegangen. Dieser letzte Part beruht neben der angegebenen Literatur vor allem auf Er­kenntnissen, die der Autor in Gesprächen mit verschiedenen Controllern, Beratern und Ge­schäftsführern gewinnen konnte.

Das 4. Kapitel ist als zweiter Hauptteil der Arbeit anzusehen. Hier sollen bestimmte Voraussetzungen und sinnvolle Ansätze für ein funktionieren­des Con­trolling in der praktischen Umsetzung aufgezeigt werden. Es handelt sich dabei um detaillierte Ausarbei­tungen, die als Basis für die Konzeption des Berichtswesens im Rahmen des Controlling zur Unter­stützung der Unternehmensführung in der hier untersuchten Zielgruppe dienen. Ziel ist es, die Bedeutung verschiedener Faktoren und ihr Einfluss auf das gesamte System aufzuzeigen und sie bei der Konzeption, der Vor­gehensweise bei der Einführung und bei der Umsetzung besonders zu berücksichtigen.

Kapitel 5 enthält als dritter Hauptteil die vorher ausgearbeitete Konzep­tion, dargestellt an zwei Praxisbeispielen. Anhand dieser Beispielunter­neh­men aus verschiedenen Branchen und ‚Reifegrade‘[5] wird die gesamte Konzeption des Controlling-Systems verdeutlicht. Dieser Teil basiert über­wiegend auf den Ideen des Autors und seiner Vorgesetzten während des vorangegangen Praxissemesters. Nur in sehr beschränktem Maße wurden Ansätze verwandt, die in der Literatur, soweit vom Autor auszumachen, bereits Erwähnung gefunden haben. Sie dienten lediglich zur Anregung, denn ein zielgerichtetes, auf die Bedürfnisse des Unternehmens zuge­schnittenes Controlling-System kann natürlich nicht "von der Stange" kommen, sondern muss auf die Bedürfnisse jedes Unternehmens maß­geschneidert werden. Auf die spezielle Notwendigkeit hierfür wird im folgenden noch eingegangen werden.

1.3 Abgrenzung des Themas

Wie später in Kapitel 2.1.1 beschrieben wird, umfasst der Begriff des Mittel­standes nach der Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Unternehmen mit einer Größe von 10 bis zu 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 500.000,- bis 50 Millionen €. Der Fokus dieser Arbeit richtet sich allerdings eher auf Mittelständler am unteren Ende dieser Bandbreite sowie auf Kleinunternehmen. Desweiteren steht der Bereich der Dienstleister im Vordergrund dieser Untersuchung, weniger jedoch produzierende Unternehmen. Doch mit etwas Phantasie sollte es dem geneigten Leser möglich sein, die Konzeption auch auf Unternehmen des produzierenden Sektors zu übertragen.

Eine weitere wichtige Abgrenzung ist bezüglich des Verständnisses von Controlling vorzunehmen. Verschiedene Sichtweisen hierzu werden unter Punkt 2.1.3 dargestellt. Die im Rahmen dieser Arbeit zugrunde gelegte Definition umfasst die weiteste Sichtweise des Begriffes, nämlich erfolgs­orientierte Planung, Kontrolle und vor allem Steuerung von Unternehmen. Hierbei findet auch ein ganzheitlicher Ansatz, wie ihm besonders die Kon­zeption der Balanced Scorecard Rechnung trägt, Beachtung. Dieser An­satz bringt Transparenz in die unternehmerischen Zusammenhänge und macht eine erfolgsorientierte Unternehmensführung erst wirklich möglich. Dem Bereich des Kosten-Controlling wird in dieser Untersuchung keine heraus­ragende Stellung beigemessen, wie dies häufig in der Litera­tur der Fall ist, die sich mit Großunternehmen besonders im Produktions­sektor beschäftigt. Natürlich ist die Kostenrech­nung aber ein wichtiger Daten­lieferant für das Gesamtsystem, das hier entworfen wird.

2 Grundlage des KMU-Controlling

2.1 Begriffsdefinition

Zu Beginn der Untersuchung gilt es, die wichtigsten Begriffe dieser Arbeit zu klären und gegeneinander abzugrenzen, da diese die Basis für alle weiterführenden Betrachtungen bilden. Dies soll unter Punkt 2.1.1 für die verschiedenen Bezeichnungen der Unternehmen unterschiedlicher Größe erfolgen, die Gegenstand dieser Arbeit sind. Punkt 2.1.2 beschäftigt sich mit einer Form hiervon, der eine besondere Beachtung beigemessen wird, nämlich Existenzgründungen oder auch Gründungsunternehmen. Unter Punkt 2.1.3 werden die verschiedenen Sichtweisen des Controlling-Be­griffes dargelegt und be­gründet, welche Version aus welchem Grund für die weitere Unter­suchung Verwendung finden soll. Punkt 2.1.4 definiert und konkretisiert den Begriff Unternehmensführung, der im folgenden Text sehr häufig Anwendung finden wird. Hierbei werden die zwei grundsätz­lichen Verständnismöglichkeiten des Begriffes beschrieben.

2.1.1 Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen

Zunächst gilt es, den Gegenstand der Untersuchung zu definieren, näm­lich wann es sich um Kleinst-, Klein- oder mittelstän­dische Unterneh­men handelt. Für jene oben genannten verschiedenen Arten von Unter­neh­men existieren mehrere ähnliche Definitionen, die teilweise auch synonym ver­wendet werden. Über diesen Sachverhalt soll zunächst mehr Klarheit geschaffen werden.

Nach Gabler-Wirtschaftslexikon gibt es „keine allgemein akzeptierten statistischen Größen zur Abgrenzung“. Trotzdem werden Unterschiede hinsichtlich der Größe von Unternehmen gemacht. Benutzte Messgrößen hierfür sind meist der Umsatz und die Beschäftigtenzahl, aber auch teil­weise die Bilanzsumme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zwei wesentliche Definitionen, nämlich die vom Institut für Mittelstands­forschung (IfM) und die von der Europäische Union benutzten Abgren­zungskriterien unterscheiden sich nicht nur in ihrer Ausprägung, sondern auch in ihrer Detailliertheit. Hierbei orientiert sich das IfM an den Vorgaben des HGB hinsichtlich der Aufstellungs- und Veröffentlichungspflichten für den Jahresabschluss. Die folgende Übersicht soll diese Abgrenzungskri­terien gegenüberstellen:

Tabelle 1: Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen[6]

Eine weitere Verfeinerung der Untersuchung ergibt sich bei der Euro­päischen Union. Diese benutzt den Begriff des Kleinst - oder auch Mikro­unternehmen bei bis zu 9 Beschäftigten in einem Unternehmen. Klein­unternehmen sind hier Betriebe, die weniger als 50 Personen beschäf­tigen. Diese Firmen dürfen einen Jahresumsatz von höchstens sieben Millionen Euro erzielen oder eine Jahresbilanzsumme von höch­stens 5 Millionen Euro erreichen. Zudem gilt: Sie dürfen sich höchstens zu 25 v.H. im Besitz eines oder mehrerer diese Definition nicht erfüllenden Unterneh­men befinden. Ausnahmen sind öffentliche Betei­ligungs-Gesell­schaften, Risikokapital-Gesellschaften und institutionelle Anleger.

Als mittelständisch gelten hier Unternehmen mit mehr als 50 aber weniger als 250 Be­schäftigten, die nicht im Besitz von einem oder mehre­ren großen Unter­nehmen sind. Weiterhin dürfen sie einen Jahres­umsatz von höchstens 40 Millionen Euro oder eine Jahresbilanz­summe von maximal 27 Millionen Euro aufweisen, um in dieser Kategorie geführt zu werden. Die nachfolgende Tabelle zeigt, welche enorme Bedeutung mittel­ständische und ganz besonders kleine Unternehmen in der deutschen Ge­sellschaft haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft [7]

Die Rechtsform erweist sich hierbei nicht als geeignetes Abgrenzungs­kriterium, da neben Personengesellschaften auch ein erheblicher Anteil

des Mittelstandes schon als Kapitalgesellschaft firmiert. So ist die GmbH

mittlerweile „[...] die den deutschen Mittelstand prägende Rechtsform.“[8]

Charakteristisch für Klein- und mittelständische Unternehmen ist, unab­hängig von den oben aufgeführten Definitionen, die auf quantitativen Größen basieren, aber im allgemeinen auch die qualitative Eigenschaft, dass es sich hierbei um von Eigentümern geführte Unternehmen handelt. Dies ist statistisch gesehen bei 87 v.H. dieser Unternehmen der Fall. Bei weiteren 10 v.H. sind zumindest ein Teil der Gesellschafter auch als Ge­schäftsführer tätig.[9] Es existiert also eine sehr ausgeprägte Einheit von unternehmerischer Verantwortung und persönlichem Eigentum.

2.1.2 Existenzgründungen

Eine besondere Form der Klein- und mittelständischen Unternehmen stellen Existenzgründungen oder auch Gründungsunternehmen dar. Hierbei handelt es sich um Betriebe, die sich in der Phase der Gründung befinden, oder diese bereits abgeschlossen haben, sich aber noch im Aufbau der Geschäftstätigkeit befinden. Als zeitliches Abgrenzungskri­terium soll die von der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) verwendete Zeit­spanne von bis zu 3 Jahren nach der offiziellen Gründung im folgen­den angesetzt werden.[10]

Natürlich gibt es auch Unternehmungen, die von Anfang an nicht in diesen Rahmen passen, d.h. die Kriterien für Klein- und mittelständische Unter­nehmen nicht erfüllen. Dies ist häufig der Fall, wenn große Konzerne einzelne Geschäftsfelder ausgliedern. Ein solches Phänomen tritt oft auf, wenn sich der Mutterkonzern auf sein eigentliches Kerngeschäft konzen­trieren will. Randbereiche werden dann ausgegliedert, teilweise verkauft, häufig aber auch als autonomes Unternehmen, lediglich noch unter Kapi­tal­be­teiligung des Mutterkonzerns, geführt. Als prominentes Beispiel hierfür seien die Bör­sengänge der „Siemens“-Töchter „Epcos“ und „Infineon“ genannt.

Die verschiedenen oben aufgeführten Abgrenzungen der Begriffe sind statistischer Natur und man erhält hieraus alleine noch keine nützlichen Erkenntnisse. Sie sind aber von nicht zu unterschätzender praktischer Relevanz, z.B. für die Förderung mit öffentlichen Mitteln (DtA / ERP / KfW-Existenzgründungs- und Mittelstandsförderung). So können diverse euro­päische, Bundes- oder Landesmittel nur beantragt werden, wenn das an­tragstellende Unternehmen festgelegte Voraussetzungen erfüllt, die an obige Kriterien angelehnt sind.[11] Auf eine genaue Darstellung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da das Angebot an Förderprogrammen nahezu unüberschaubar ist. Die Förderdatenbank des Bundeswirtschafts­minister­iums weist alleine 125 Förderprogramme für Existenzgründer aus.[12] Für weitere Informationen ist hier eine aktuelle Studie des For­schungs- und Beratungsunternehmens für Finanzdienstleistungen „Evers & Jung“ zu empfehlen. Diese untersucht die gängigsten Programme auf ihre Vor- und Nachteile und weist auch auf Schwächen in der Beratung hin.[13]

Aber auch für politische Diskussionen, die aktuell über die Situation des Mittelstandes und auch dessen Besteuerung sowie über erwünschte Neu­gründungen entbrannt sind, sind die oben genannten Abgrenzungs­kri­terien relevant, da hierauf verschiedene Statis­tiken aufbauen, welche Grundlage für eventuell anstehende Entschei­dungen sind.

2.1.3 Controlling

In der Fachliteratur existieren sehr viele Definitionen des Controlling-Begriffes, von denen allerdings keine bisher eine allgemeingültige Bedeu­tung erlangt hat. Fast jeder Autor, der zum Thema Controlling Stellung nimmt, bietet seine eigene Deutung an.

Der hauptsächliche Grund für die Vieldeutigkeit des Begriffes Controlling liegt wohl darin begründet, dass das Controlling „in der Praxis und nicht auf dem Reißbrett der Lehre entstanden ist.“[14] Einigkeit besteht aber immerhin darin, dass die Basis des Controlling im Bereich des betrieb­lichen Rech­nungswesens liegt, bzw. eine Weiterführung oder konse­quente Fortsetz­ung der dort generierten Daten ist.

Es haben sich allerdings im Laufe der Zeit drei wesentliche Sichtweisen herauskristallisiert, die hier näher beschrieben werden sollen. In der be­trieb­lichen Praxis wird der Begriff oft fälsch­licherweise als Kontrolle gese­hen. Kontrolle definiert sich hierbei als der Abgleich von erzielten Ist-Ergebnissen mit den entsprechenden Soll-Vorgaben. Oft wird auch von angestellten Mitarbeitern angenommen, dass es sich um reine Kontrollen ihrer Leistungen handelt. Dies ist aber allein schon von der Übersetzung des englischen Begriffes her eine nicht ausreichende Definition, da „to control“ neben „überwachen“ auch die Bedeutung von „steuern“ oder „regeln“ hat. Die reine Kontrollfunktion wird i.d.R. von einer internen und / oder auch externen Revision ausgeführt. Auf die Problematik dieser Sicht­weise wird in Kapitel 3.2 noch detaillierter eingegangen.

Eine zweite häufig in der Literatur vertretene Meinung versteht unter Con­trolling die Felder Planung und Kontrolle.[15] Dass die Planung zwing­end zum Verständnis des Controlling gehört, lässt sich alleine schon daran erkennen, dass eine Kontrolle ohne eine vorherige Planung über­haupt nicht möglich ist. Eine genaue Definition des Begriffes Planung wird unter Punkt 2.3.3 gegeben. Ein in Deutschland bekannter Vertreter dieser Sicht­weise ist Prof. Dr. Dr. h.c. Hahn mit seiner bekanntesten Veröffentlichung „PuK - Planung und Kontrolle“. Doch ob und welche Konsequenzen aus erkannten Abweichungen gezogen werden, lässt sich aus dieser Definition nicht erkennen.

Die dritte Auffassung, die die Grundlage dieser Arbeit bildet, versteht unter Con­trolling ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Gebiete der Planung, Kontrolle und Steuerung einschließt. Dies ist offensichtlich auch am sinnvollsten, da Planung und Kontrolle nur dann wirklich nützlich sind, wenn die Abweichungen analysiert und geeignete (Gegen-) Steuer­ungsmaßnahmen ergriffen werden. Bei dieser Sicht ist die Steuerung das Kernstück des Controlling. Der Controlling-Prozess lässt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Controlling - Regelkreis

Am Anfang steht die Planung, was bedeutet, zum Teil oft noch nicht klar definierte Unternehmensziele in konkrete Zahlen zu fassen, die dann zu verbindlichen Vorgaben werden.[16] „Eine solche Vorausschau ist unab­dingbar, da sich auf den Märkten ein immer schnellerer Wandel vollzieht und für eine effektive Unternehmenssteuerung die Mitteilung des Gewe­senen alleine nicht aus­reichend ist.“ Auch wird ein Unternehmen immer mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, die zueinander in Beziehung stehen. Daher müssen sie in einem Zielsystem zusam­mengefasst und abge­stimmt werden.[17] Wichtig ist hierbei, den Fokus auf die Ziele zu legen, die in der Hierarchie am höchsten stehen. Am Ende dieses Vor­gangs steht ein konkreter Plan. Konkretisieren sich die zu Beginn der Planungsperiode vorgegebenen Planzahlen, so spricht man von Soll­zahlen. Prinzipiell gilt es in regelmäßigen Abständen, normalerweise monatlich, allerdings sind auch noch kürzere Zeitabstände sinnvoll, die reell erwirtschafteten Ergeb­nisse zu erfassen. Diese Ist-Zahlen werden mit den geplanten Soll-Zahlen verglichen und es wird eine Analyse über den Grad der Abweich­ungen bzw. die prognostizierbare Zielerreichung durchgeführt. Aufgrund der Höhe der (negativen) Abweichungen werden nun ggf. Maßnahmen ge­plant, um die Sollvorgaben wieder erreichen zu können. Der Kreis schließt sich jetzt und beginnt wieder von vorne, evtl. mit der Anpassung der Plan­zahlen in Form von Sollzahlen an die neuen Gegebenheiten, oder mit dem Entwurf eines neuen Planes für eine neue Periode.

2.1.4 Unternehmensführung

Für den Begriff Unternehmensführung hat sich, ähnlich wie auch für den Begriff des Controlling, keine einheitliche Anschauung herausgebildet. Allgemein lässt sich der Begriff aus zwei wesentlichen Sichtweisen be­trachten. Zum einen „bezeichnet man die Tätigkeit der Führungsspitze als leitende (dispositive) Arbeit“[18] oder eben als Unternehmensführung. Es ist also die eigentliche funktionelle und prozessuale Tätigkeit gemeint, näm­lich die Steuerung und Gestaltung des Systems Unternehmen inner­halb seiner Umwelt. Hierbei wird Gestaltung als aktive, modellierende und schöpferische Tätigkeit verstanden und Steuerung als eher reaktiv und lenkend gesehen.[19]

Zum anderen wird die Institution, die die Geschicke eines Unternehmens leitet, als Unternehmensführung bezeichnet. Es sind hiermit die obersten Stellen, oder genauer gesagt Instanzen, an der Spitze der Unter­nehmens­organisation gemeint. Es kommt bei dieser Sicht also ein personeller As­pekt zum Tragen. Beide Sichtweisen sind zum Verständnis dieser Unter­such­ung relevant, welche nun die passende ist, wird sich unschwer aus dem Kontext erkennen lassen oder es wird nochmals präzise darauf hin­gewiesen.

Prinzipiell ist der Bereich Unternehmensführung ein wichtiges Teilgebiet der Betriebwirtschaftslehre und seit langem ein breites Forschungs- und Diskussionsgebiet. Diese „[...]Vielschichtigkeit muss daher auch als ein wesentlicher Grund für die Schwierigkeiten gesehen werden, den Begriff Unternehmensführung allgemeingültig und prägnant zu defi­nieren.“[20] Synonym oder zumindest ähnlich wie Führung werden im fol­genden die Begriffe Lenkung, Steuerung oder Leitung verwendet werden.

2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling

Das Rechnungswesen umfasst von seiner Begrifflichkeit her das gesamte betriebliche Zahlenwerk und hat die beiden Schwerpunkte Finanzbuch­haltung und Kostenrechnung. Investitionsrechnungen sowie betriebliche Statistiken, wie z.B. für den Verkaufs- oder Personalbereich, gehören aber genauso in den Bereich des Rechnungswesens, obwohl sie nicht unter diese beiden Hauptbereiche fallen. Auf die Schwerpunkte Finanzbuchhal­tung, Kostenrechnung, sowie auf verschiedene Investitionsrechenver­fahren soll im folgenden eingegangen werden.

2.2.1 Finanzbuchhaltung

Nach § 238 HGB sind „Unternehmen verpflichtet, Bücher zu führen“. Dies wird im System der doppelten Buchführung durchgeführt, das die Finanz­buchhaltung anwendet, um lückenlos alle „[...] wirtschaftlich bedeutsamen Vorgänge (Geschäftsvorfälle) [...]“[21] aufzuzeich­nen. Sie bildet also die Basisrechnung des Unternehmens. Sind all diese Geschäftsvorfälle einer Periode, in der Regel eines Geschäftsjahres, buchungsmäßig erfasst worden, so wird der Jahresabschluss aufgestellt. Dieser setzt sich zu­sammen aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlust­rechnung (GuV), dem Anhang und ab einer gewissen Größe auch dem Lagebericht. Die Bilanz ist eine Aufstellung aller Vermögens- und Schuldenpositionen „[...] in regelmäßigen Abständen auf Grund gesetzlicher Vorschriften (Jahres­bilanzen) [...]“[22] zu einem bestimmten Zeitpunkt, meistens zum 31.12. eines Jahres. Sie ist also eine Zeitpunktrechnung die Bestände aufzeigt, aber keine Erfolge. Über diese gibt die GuV Auskunft. Sie stellt die Auf­wen­dungen und Er­träge einer Periode gegenüber und ermittelt so den Jahreserfolg, welcher wiederum in die Bilanz einfließt. Da sich die GuV auf das gesamte Jahr bezieht, ist sie „[...] im Gegensatz zur Bilanz eine Zeit­raum­rechnung“[23]. Der Anhang enthält Erläuterungen zu Bilanz und GuV, z.B. über die im Rahmen der gesetzlichen Wahlrechte angesetzten Be­wer­tungsmethoden. Der Lagebericht berichtet über den Geschäftsver­lauf und die Situation des Unternehmens am Markt und gibt einen Aus­blick in die Zukunft. „Dieser ist zwar nicht Element des Jahresabschlusses, dennoch zählt er [...] gegebenenfalls zu den Pflichtbestandteilen der handelsrechtlichen Rechnungslegung.“[24] Ein solcher Bericht muss aber nur für Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größenordnung aufge­stellt werden, die weniger Gegenstand dieser Betrachtung sind.

Die verschiedenen Bereiche der Finanzbuchhaltung werden auch als externes Rechnungswesen bezeichnet, da die Adressaten dieser Rech­nungslegung vor allem außerhalb des Unternehmens zu finden sind. Hierbei handelt es sich u.a. um den Staat, der eine Grundlage zur Be­messung seiner Steuerforderungen braucht. Aber auch Mitbewerber, Kunden und Lieferanten können durch den Veröffentlichungszwang Einblick in dieses Zahlenwerk erhalten. Und nicht zuletzt Banken als Kreditgeber erwarten die Vorlage von Jahresabschlüssen und meist auch von Zwischenberichten, sogenannten betriebswirtschaftlichen Aus­wer­tungen (BWA) und Summen- und Saldenlisten.

Prinzipiell ist eine klare Trennung von Controlling und Kostenrechnung zur Finanzbuchhaltung vorzunehmen.[25] Dies ist sinnvoll, da letztere auf strikten Vorschriften basiert, die nur wenig Gestaltungsspielraum zu­lassen. Das zugrunde liegende Regelwerk hierfür sind die Grundsätze ordnungsge­mäßer Buchführung (GoB). Es handelt sich hierbei um „[...] allgemein anerkannte Regeln, nach denen Bücher zu führen und Bilanzen aufzu­stellen sind.“[26] Die Quellen der GoB sind sehr verschieden und liegen zum einen in Wissenschaft und Rechtsprechung sowie in den Vor­schriften des HGB und des EStG, sie haben sich aber auch aus dem kauf­männischen Brauchtum ergeben.[27] So werden in der Finanzbuchhal­tung auch wirt­schaftliche Tatbestände erfasst, die aus Sicht des internen Rechnungs­wesens als außerordentlich, betriebs- oder periodenfremd bzw. mit einem anderen Wert zu erfassen sind. Darüber hinaus ist die Denk­weise ver­gangenheitsbezogen und nur auf das Erfassen von Tatbe­ständen gerich­tet, also für Zwecke des Controlling nur bedingt geeignet. Im Bereich Con­trolling wirkt man gestalterisch, indem man auf die Ver­gangenheit reagiert und in Hinblick auf die Zukunft agiert. Die im folgen­den Abschnitt beschrie­bene Kostenrechnung wird dieser Voraus­setzung eher gerecht. Sie ist rein objektbezogen, d.h. die Rechnung bezieht sich auf lediglich betriebsin­terne Sachverhalte, die schließlich in die Kalkula­tion von Produkten oder Dienst­leistungen einfließen.

2.2.2 Kosten- und Erlösrechnung

In der Literatur wird die Kostenrechnung, oder auch Kosten- und Erlös­rechnung bzw. Kosten- und Leistungsrechnung, unumstritten als Voraus­setzung für den Aufbau eines Controlling-Systems betrachtet. Soll also ein funktionsfähiges Controlling in einem Unternehmen eingerichtet werden, so gilt es zuerst zu überprüfen, ob eine den Ansprüchen genügende Kos­ten­rechnung vorhanden ist. Ist dies nicht der Fall, so ist deren Einrich­tung eine unabdingbare Maßnahme, die in Abstimmung mit dem geplan­ten Controlling-System durchzuführen ist. Der finanzielle Aufwand hierfür muss allerdings in angemessenem Verhältnis zu dem sich ergebenen Nutzen stehen.

Grundsätzlich greift die Kosten- und Erlösrechnung auf die Daten der Finanzbuch­haltung zurück. Es ist allerdings nicht sinnvoll, alle nach externen Erforder­nissen erfassten Sachverhalte unverändert in diese interne Rechnung zu übernehmen.[28] So ist es notwendig, eine Abgren­zung der gesamten betrieb­lichen Aufwendungen und Erträge zu den rein betrieblich bedingten Vor­gängen, den Kosten und Leistungen, durchzu­führen. Diese können im Rahmen des internen Rechnungswesens aller­dings in einer anderen Höhe bzw. mit einer anderen Bewertungsmethode als in der Finanzbuchhaltung erfasst und verrechnet werden. Insbe­son­dere betrifft dies Abschreibung­en, Zinsen, Wagnisse, Materialanschaff­ungs­preise sowie den kalkulator­ischen Unternehmerlohn.

Die Resultate der Kostenrechnung sind die Kalkulation und die kurzfristige Erfolgsrechnung. Die Kalkulation, oder auch Kostenträgerstückrechnung genannt, dient zur Ermittlung der Herstell- und Selbstkosten der gefertig­ten Erzeugnisse. Der konkrete Aufbau „[...] und die zur Anwendung kom­menden Kalkulationsverfahren sind in hohem Maße vom technologischen Aufbau der Produkte und den zur Anwendung kommenden Produktions­verfahren abhängig.“[29] Nachfolgendes Schaubild soll exemplarisch den Aufbau einer Kalkulation veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundaufbau der Kalkulation[30]

Je nachdem welche Form der Kalkulation gewählt wird, kann noch zwischen fixen und variablen Kostenarten unterschieden werden. Während fixe Kosten unabhängig von der betrieblichen Auslastung anfallen (z.B. Miete oder KFZ - Versicherung), fallen variable Kosten nur mit der betrieblichen Leistungserstellung an. Je höher also die Auslastung, desto höher auch die variablen Kosten. Klassische Beispiele hierfür sind Fertigungsmaterial oder Leistungslohn.

Die kurzfristige Erfolgsrechnung als abschließendes Ergebnis der Kosten­rechnung hat die Ermittlung des „ökonomischen Erfolges der betrieblichen Tätigkeit“[31] für die zugrundeliegende Abrechnungsperiode (i.d.R. ein Monat) zum Ziel. Es wird ein eigenständiges Periodenergebnis ermittelt, das sich von dem Gewinn oder Verlust der Finanzbuchhaltung dadurch unterscheidet, dass zum einen keine betriebs-, periodenfremde oder außerordentliche Geschäftsvorfälle, also kein neutrales Ergebnis, mit einfließen. Zum anderen müssen keine bilanzpolitisch motivierten oder handels- bzw. steuerrechtlichen vorgegebenen Wertansätze zugrunde­gelegt werden. Die Verbräuche an Produktionsfaktoren werden hierbei so bewertet, wie sie für die Aufgaben der Kostenrechnung zweckmäßig sind.[32] Nachfolgendes Schaubild beschreibt das System der Kostenrech­nung, indem es den Weg von der Kostenerfassung bis zur Kalkulation der Absatzleistung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das System der Kostenrechnung

Die erste Vorstufe zur Ermittlung der notwendigen Daten für die Kalku­lation bildet die Kostenarten­rechung. Sie hat zur Aufgabe, den Pro­duktionsfaktorverbrauch vollständig zu erfassen und zu bewerten. Weiter­hin werden hier Angaben gemacht, wie die bewerteten Faktorver­bräuche in den „[...] folgenden Teilsystemen der Kostenrechnung [...]“[33], also der Kostenstellenrechnung und der Kal­kulation, weiterzuverrechnen sind. Hinsichtlich dieser Weiterverar­beitung wird un­terschieden zwischen Einzel- und Gemeinkosten:

Einzelkosten

Kosten, die sich unmittelbar, also direkt und eindeutig, den Kostenträgern (Erzeugnissen und Dienstleistungen) zuordnen lassen, werden Einzelkos­ten genannt. Einzelkosten beziehen sich somit auf die einzelne betrieb­liche Leistungseinheit, die diese Kosten verursacht. Die Verrechnung ist unproblematisch, weil die Faktorverbräuche pro Erzeugniseinheit norma­lerweise in einem Datenbestand vorliegen (z.B. Stücklisten, Mischungs­ver­hältnisse).

Gemeinkosten

Gemeinkosten sind Kosten, die für einige, viele oder alle Erzeugnisse eines Unternehmens gemeinsam anfallen (z.B. Heizkosten, Verwaltung und Vertrieb). Sie können also nur indirekt und nicht eindeutig auf einzelne Kostenträger verrechnet werden. Verursacht werden sie entweder durch mehr als einen Kostenträger oder durch das ganze Unternehmen, wie z.B. Gehälter der Unternehmensführung oder des Werkschutzes. Sie werden vor der kalkulatorischen Verrechnung auf die Absatzleistung der betref­fenden Kostenstellen, also „[...] eigenständigen organisatorischen Teilbe­rei­chen eines Unternehmens [...]“[34], zugeordnet, in denen der entsprech­ende Pro­duktionsfaktorverbrauch stattgefunden hat. Ist die direkte Zu­rechnung der Kosten zwar grundsätzlich möglich, aber aus Wirtschaft­lich­keitsge­sichts­punkten nicht angebracht, weil sie zu viel Arbeitsaufwand verur­sachen würden, so spricht man von unechten Gemeinkosten.[35] Die Verrechnung erfolgt wie bei den „echten“ Gemeinkosten.

Aufgabe der Kostenstellenrechnung ist neben „[...] der Weiterverrech­nung und kalkulatorischen Aufbereitung [...]“[36] der Gemeinkosten aber auch die Planung und Kontrolle der Kosten der jeweiligen Stelle. Es ist hierbei noch zwischen Haupt- und Hilfskostenstellen zu unterscheiden: Während Hauptkosten­stellen Leistungen für die betrieblichen Erzeugnisse er­bringen, leisten Hilfskostenstellen diese für andere betriebliche Teilbe­

reiche. Die Bildung von Kostenstellen ist bei Kleinunternehmen i.d.R. wenig sinnvoll.[37] Der Aufwand, der hier im Rahmen einer komplexen Kosten­­rechnung inklusive inner­betrieblicher Leistungsverrechnung betrie­ben würde, würde den Nutzen wahrscheinlich nicht rechtfertigen. Auf die möglichen Arten der Verrechnung der Gemeinkosten innerhalb der Kosten­stellen soll daher auch an dieser Stelle verzichtet werden.

Weiterführende Beschreibungen zur Kosten- und Leistungsrechnung sollen hier nicht gemacht werden, da diese sonst den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden. Unter Punkt 5 dieser Arbeit wird im Detail auf die jeweils vorhandene oder zu installierende Kosten- und Leistungs­rechnung im jeweiligen Beispielunternehmen eingegangen werden.

2.2.3 Weitere Systeme

Neben der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Erlösrechnung, die die Hauptaufgabengebiete des betrieblichen Rechnungswesens darstellen, soll hier aus Gründen der Vollständigkeit erwähnt werden, dass noch weitere Betätigungsfelder im Rahmen des Rechnungswesens existieren. Zum einen ist dies der Bereich der betrieblichen Statistiken. Solche können über diverse Untersuchungsbereiche geführt werden, wie über den Personalbereich, wo z.B. häufig Statistiken über Fehlzeiten und deren Ursachen geführt werden. Andere Statistiken können sich u.a. auf die Be­reiche Verkauf, Produktion oder Lagerhaltung beziehen.

Weiterhin werden im Rahmen des Rechnungswesen Be­rechnungen durch­geführt, die feststellen sollen, ob mögliche Investitionen erfolgver­sprechend sind, oder nicht. Hierfür werden in der Literatur verschiedene Verfahren disku­tiert, die sich in statische und dynamische Verfahren unterteilen lassen. Statische Verfahren „[...] sind einfache Vergleichs­verfahren. Sie werden als statisch bezeichnet, weil sie zeitliche Unter­schiede im Auftreten von Einnahmen und Ausgaben nicht oder nur unvollkommen berücksichtigen.“[38] Typische statische Verfahren sind

- Kostenvergleichsrechnung,
- Gewinnvergleichsrechnung,
- Rentabilitätsrech­nung und
- Amortisationsrechnung.[39]

Dynamische Verfahren beurteilen, welche zukünftigen Einnahmen und Ausgaben (oder auch Ein- und Auszahlungen) durch eine Investition aus­ge­löst werden. „Diese besondere Berücksichtigung des Zeitfaktors findet bei dynamischen Verfahren vor allem in der Verwendung der Zinseszins­rechnung seinen Ausdruck.“[40] Gebräuchliche Verfahren hierfür sind

- Kapitalwertme­thode,
- interne Zinssatzme­thode und
- Annuitätenmethode.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem beiliegenden Datenträger ist eine in „Microsoft Excel“ gestaltetes Arbeitsblatt beigefügt, das Berechnungen nach der Kapitalwertmethode durchführt. Diese Arbeitshilfe kann, ähnlich wie die unter Punkt 4.5 auf­gezeigten Einzellösungen, problemlos in ein Gesamtsystem integriert werden. Nachfolgend ist ein Ausschnitt hieraus mit Beispielzahlen abge­bildet.

Abbildung 4: Investitionsrechnung nach der Kapitalwertmethode (Ausschnitt aus der beigefügter Arbeitshilfe)

[...]


[1] Vgl. Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf.

[2] Vgl. DSGV (2002), http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html.

[3] Vgl. Schlebusch, D. / Volz, N. / Huke, P., Die Bank 7/1999, S. 452.

[4] Vgl. Reichmann, T. (1993), S. 158.

[5] Als Reifegrade wird hier der erreichte Status im Vergleich mit anderen Unternehmen gleicher Branche bezeichnet. Zur Klassifizierung soll hier neben der Unternehmensgröße auch die Zeit, die das Unternehmen schon am Markt ist und die damit normalerweise erreichten Erfahrungswerte, hinzugezogen werden.

[6] Es handelt sich hierbei um eine eigene Darstellung des Autors. Im weiteren Text werden noch diverse eigene Darstellungen folgen, worauf dann aber nicht mehr explizit hingewiesen wird.

[7] Vgl. EU (2002), http://www.meome.de/app/de/artcont_portal_news_article_jsp/ 69656.html.

[8] Aick, H. (2002), http://www.rkw.de/publikationen/5_6_8_03.html.

[9] Vgl. Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf.

[10] Für weitere Informationen: http://www.dta.de.

[11] Eine solche Förderung wird u.a. auch für Beratungen gewährt, die Unternehmen sich bei der Einführung eines Controlling-Systems nutzen können. Träger sind z.B. das RKW (Landesmittel) oder die Leitstelle für Gewerbeförderung (Bundesmittel).

[12] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (2002), http://www.bmwi.de.

[13] Vgl. Evers & Jung (2001), http://www.eversjung.de.

[14] Bramsemann, R. (1978), S. 9.

[15] Vgl. Lanz, R. (1992), S. 36 ff..

[16] Dem Planungsprozess wird unter Punkt 2.3.3 ein gesondertes Kapitel gewidmet und daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt.

[17] Eine genauere Ausführung hierzu ist unter Punkt 2.3.2.3 zu finden.

[18] Wöhe, G. (1996), S. 97.

[19] Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 9.

[20] Kosmider, A. (1994), S. 8.

[21] Wöhe, G. (1996), S. 965.

[22] Wöhe, G. (1996), S. 999.

[23] Wöhe, G. (1996), S. 997.

[24] Schierenbeck, H. (2000), S.548.

[25] Vgl. Vollmuth, H. (2001), S. 28.

[26] Schierenbeck, H. (2000), S.550.

[27] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S.550 ff..

[28] Vgl. Botta, V. / Arnold, W. / Weinaug, A. / Pech, U. (2002), S.241.

[29] Hans, L. (2002), S. 186.

[30] Eigene Darstellung, Anlehnung an: Hans, L. (2002), S. 186.

[31] Hans, L. (2002), S.236.

[32] Vgl. Hans, L. (2002), S.236.

[33] Hans, L. (2002), S.70.

[34] Hans, L. (2002), S. 123.

[35] Vgl. Botta, V. / Arnold, W. / Weinaug, A. / Pech, U. (2002), S. 246.

[36] Hans, L. (2002), S. 123.

[37] Vgl. Lanz, R. (1992), S. 203.

[38] Schierenbeck, H. (2000), S. 325.

[39] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S.326.

[40] Schierenbeck, H. (2000), S.326.

[41] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S.326.

Ende der Leseprobe aus 124 Seiten

Details

Titel
Externes Controlling von Klein- und mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung von Gründungsunternehmen
Hochschule
Hochschule Fulda  (Finanz- und Rechnungswesen)
Note
1,8
Autor
Jahr
2002
Seiten
124
Katalognummer
V11014
ISBN (eBook)
9783638172844
Dateigröße
1000 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Externes, Controlling, Klein-, Unternehmen, Berücksichtigung, Gründungsunternehmen, Thema Controlling
Arbeit zitieren
Jochen Bloß (Autor), 2002, Externes Controlling von Klein- und mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung von Gründungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11014

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