Too motivated? Über mögliche negative Auswirkungen von Motivation in Principal-Agent-Beziehungen

Seminararbeit , 2006 , 23 Seiten , Note: 1,7

Führung und Personal - Sonstiges

Unternehmen suchen motivierte Mitarbeiter, die sich durch eine hohe Arbeitsmoral auszeichnen.
Durch eine talentierte und motivierte Belegschaft sollen Wettbewerbsvorteile
gesichert und ausgebaut werden. Oftmals soll bereits im Rekrutierungsprozess
sichergestellt werden, dass nur motivierte und engagierte Mitarbeiter eingestellt werden
und verschiedene Aktivitäten innerhalb des Unternehmens sollen die Motivation der
vorhandenen Belegschaft wenn möglich steigern. Doch unter bestimmten Bedingungen
kann Motivation im Rahmen von Principal-Agent-Beziehungen zu Problemen führen.
Diese Arbeit wird sich im Folgenden damit befassen, die negativen Auswirkungen der
Motivation anhand eines Modells von Van den Steen (2005) zu betrachten. Welche
Bedingungen müssen gegeben sein, damit Motivation Agency-Probleme hervorruft?
Worin bestehen diese Probleme?
In Kapitel 2 wird zunächst ein klassisches Principal-Agent-Modell betrachtet und die
verschiedenen Formen der Motivation erläutert. Kapitel 3 erläutert ein Modell von Van
den Steen (2005), welches eine Analyse der Auswirkungen von Motivation im Rahmen
einer Principal-Agent-Beziehung ermöglicht. Sollte Motivation tatsächlich nicht
wünschenswert sein und wenn ja, weshalb? In Abschnitt 3.2. werden eine Erweiterung
des Modells und dessen komparative Statik betrachtet. Zudem wird gefragt, wie sich die
Aussagen des Modells verändern, wenn zentrale Annahmen aufgegeben werden.
Kapitel 4 fasst schließlich die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse des Modells
nochmals zusammen.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Principal-Agent-Theorie und die Rolle der Motivation
2.1. Der klassische Principal-Agent-Ansatz
2.2. Extrinsische Motivation
2.3. Intrinsische Motivation

3. Motivation: Sind negative Effekte möglich ?
3.1. Das Grundmodell
3.2. Das erweiterte Modell
3.2.1. Komparative Statik
3.2.2. Wegfall der Annahme unterschiedlicher Auffassungen

4. Zusammenfassung

Literaturhinweise:

1. Einleitung

Unternehmen suchen motivierte Mitarbeiter, die sich durch eine hohe Arbeitsmoral aus- zeichnen. Durch eine talentierte und motivierte Belegschaft sollen Wettbewerbsvorteile gesichert und ausgebaut werden. Oftmals soll bereits im Rekrutierungsprozess sichergestellt werden, dass nur motivierte und engagierte Mitarbeiter eingestellt werden und verschiedene Aktivitäten innerhalb des Unternehmens sollen die Motivation der vorhandenen Belegschaft wenn möglich steigern. Doch unter bestimmten Bedingungen kann Motivation im Rahmen von Principal-Agent-Beziehungen zu Problemen führen.

Diese Arbeit wird sich im Folgenden damit befassen, die negativen Auswirkungen der Motivation anhand eines Modells von Van den Steen (2005) zu betrachten. Welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit Motivation Agency-Probleme hervorruft? Worin bestehen diese Probleme?

In Kapitel 2 wird zunächst ein klassisches Principal-Agent-Modell betrachtet und die verschiedenen Formen der Motivation erläutert. Kapitel 3 erläutert ein Modell von Van den Steen (2005), welches eine Analyse der Auswirkungen von Motivation im Rahmen einer Principal-Agent-Beziehung ermöglicht. Sollte Motivation tatsächlich nicht wünschenswert sein und wenn ja, weshalb? In Abschnitt 3.2. werden eine Erweiterung des Modells und dessen komparative Statik betrachtet. Zudem wird gefragt, wie sich die Aussagen des Modells verändern, wenn zentrale Annahmen aufgegeben werden. Kapitel 4 fasst schließlich die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse des Modells nochmals zusammen.

2. Principal-Agent-Theorie und die Rolle der Motivation

Zu Beginn dieses Kapitels soll zunächst das Standardmodell der Principal-Agent-Theorie betrachtet und seine wichtigsten Annahmen und Aussagen dargelegt werden. Anschließend werden die verschiedenen Formen der Motivation erläutert. Es wird gezeigt, dass neuere Beiträge der Principal-Agent-Theorie sich der Thematik der Motivation auf verschiedene Weise annehmen.

2.1. Der klassische Principal-Agent-Ansatz

Die klassische Principal-Agent-Theorie (Alchian & Demsetz, 1972; Ross, 1973; Jensen & Meckling, 1976; Holmström, 1979) beschreibt die Beziehung zwischen einem risikoneutralen Prinzipal und einem risikoaversen Agenten. Der Prinzipal ( z.B. der Besitzer eines Unternehmens) delegiert dabei bestimmte Aufgaben an den Agenten ( z.B. einen Manager oder Mitarbeiter), der diese in seinem Sinne erfüllen soll. Es stellt sich nun die Frage, wie der Prinzipal erreichen kann, dass der Agent genau das tut, was er von diesem wünscht. Der Agent muß für seine Arbeitsanstrengungen in irgendeiner Form kompensiert werden, da höhere Anstrengungen für ihn ein höheres Arbeitsleid bedeuten und seinen individuellen Nutzen mindern. Beide Akteure schließen deshalb zunächst einen Vertrag w(y) ab, der die Kompensation des Agenten in Abhängigkeit des produzierten Outputs regelt^[1]. Daraufhin wählt der Agent eine Aktion a (Anstrengung), welche der Prinzipal jedoch nicht beobachten kann, weil es schlichtweg unmöglich oder prohibitiv teuer ist^[2]. Es liegen daher asymmetrisch verteilte Informationen vor. Der Output wird nicht ausschließlich durch die Aktion des Agenten bestimmt. In die Produktionsfunktion [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] geht die Störgröße [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] ein, welche äußere, nicht kontrollierbare und unsystematische Einflüsse auf den Output erfasst. Nachdem der Output auf diese Weise bestimmt ist, bekommt der Agent die im Vertrag festgelegte Kompensationszahlung. Ein fixer Lohn [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] würde einen ineffizient niedrigen Arbeitseinsatz des Agenten nach sich ziehen, da ihm der Fixlohn auf jeden Fall zusteht und Arbeitsanstrengung seinen individuellen Nutzen mindert.

Die Principal-Agent-Theorie legt deshalb nahe, einen leistungsorientierten Lohn zu vereinbaren, um sicherzustellen, dass zwischen den Zielen des Agenten und des Prinzipals Kongruenz herrscht. Ein variabler Leistungslohn, der dem Agenten den Anreiz gibt sich im Interesse des Prinzipals zu verhalten, kann etwa die lineare Form [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] annehmen, wobei [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] den fixen Lohnanteil und [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] den Anteil des Agenten am produzierten Output bezeichnet. Die Aussage, die die Principal-Agent-Theorie trifft ist, dass die Kompensation des Agenten möglichst eng an die erbrachte Leistung des Agenten gekoppelt werden sollte (Stiglitz 1987). Der optimale Bonuskoeffizient [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] hängt dabei von der Unsicherheit in der Produktion, dem Grad der Risikoaversion und dem Arbeitsleid des Agenten ab^[3].

Die Prinzipal-Agent–Theorie sieht demnach variable Leistungslöhne (sog. „pay-for-performance“) als geeignet an, den Agenten zu den gewünschten Tätigkeiten zu motivieren^[4]. Dies deckt sich mit Beobachtungen aus der Praxis: Fixe Grundlöhne verlieren in der letzten Zeit mehr und mehr an Bedeutung. Pay-for-performance hat speziell im Managementbereich z.B. in Form von Boni oder Aktienoptionen stark zugenommen^[5]. War der Anteil des fixen Gehalts bei den CEO´s der im S&P500 gelisteten Firmen 1992 noch bei 41%, fiel dieser Anteil bis 1999 auf 19%. In Deutschland lag der variable Lohnanteil von Geschäftsführern internationaler Unternehmen immerhin bei 37%.

2.2. Extrinsische Motivation

Die Sichtweise des Menschen als homo oeconomicus führt in der Principal-Agent-Theorie dazu, dass monetäre Anreize über den relativen Preiseffekt das Angebot an Arbeitsanstrengung erhöhen. Die Kosten möglicher Drückebergerei (shirking) steigen. Dieses Ergebnis beruht auf der Tatsache, dass in diesem Ansatz nur die extrinsische Motivation berücksichtigt wird^[6]. Wenn ein Wirtschaftssubjekt das von ihm im Rahmen seiner Arbeit verdiente Geld dazu verwendet Bedürfnisse außerhalb der Arbeit zu befriedigen, so ist es extrinsisch motiviert ^[7]. Das Einkommen wird dazu verwendet sich bestimmte materielle Bedürfnisse zu erfüllen. Geld stellt dann nur das Mittel zum Zweck aber nicht den Zweck an sich dar. Wird also im Rahmen einer Principal-Agent-Beziehung z.B. eine Bonuszahlung eingeführt, so handelt es sich dabei um eine extrinsische Motivation.

2.3. Intrinsische Motivation

Im Gegensatz zur ökonomischen Sichtweise eines rational agierenden Wirtschafts­subjekts, herrscht in der Psychologie und Soziologie eine andere Auffassung über menschliches Verhalten. In der Soziologie spielt die Ausrichtung des Verhaltens an gesellschaftlichen Normen eine große Rolle, in der Psychologie steht dagegen das Individuum selbst im Mittelpunkt der Betrachtung. Normen und Präferenzen sind nicht stabil, sondern dem Wandel unterworfen.

Sowohl in der Soziologie wie auch der Psychologie ist das Konzept der intrinsischen Motivation schon seit einiger Zeit verbreitet^[8]. Menschliches Verhalten kann damit auch dann erklärt werden, wenn es sich für den betrachteten Akteur (monetär) nicht auszahlt. Wenn ein Wirtschaftssubjekt eine Handlung deswegen ausführt oder ausführen will, weil es diese Tätigkeit selbst als interessant ansieht oder ihm diese sogar Vergnügen bereitet, so ist das Wirtschaftssubjekt intrinsisch motiviert. Die Handlung wird ihrer selbst Willen unternommen und nicht etwa, weil das Individuum dafür bezahlt (d.h. extrinsisch motiviert) wird. Die Tätigkeit selbst ist in diesem Fall unmittelbar die Bedürfnisbefriedigung.

Um die Auswirkungen der intrinsischen Motivation zu berücksichtigen, befassen sich neuere Forschungsansätze im Rahmen der Principal-Agent-Theorie damit, dieses Konzept in die Betrachtung zu integrieren. Die intrinsische Motivation hat auf Principal-Agent-Beziehungen verschiedene Auswirkungen, die aber im klassischen Principal-Agent-Modell völlig ignoriert werden. Frey und Jegen (2000) weisen auf genau dies hin, wenn sie der ökonomischen Theorie vorwerfen, dass sie nur die extrinsische Motivation berücksichtige, die intrinsische Motivation dagegen aber entweder als nicht existent ansehe oder als Konstante behandle. Frey vertritt die Ansicht, dass unter bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation des Agenten durch extrinsische Anreize verdrängt wird. Dieser Effekt der „verborgenen Kosten der Belohnung“ wurde von Frey als sog. Verdrängungseffekt (crowding-out effect) in die Ökonomie eingeführt^[9]. Intrinsische und extrinsische Motivation sind demnach nicht additiv und monetäre Anreize lösen nicht die gewünschten Folgen aus. Wird der relative Preiseffekt (höhere extrinsische Motivation) durch den Verdrängungseffekt (Minderung der intrinsischen Motivation) dominiert, so ist der Gesamteffekt der extrinsischen Anreize auf die Leistung sogar negativ^[10].

Bénabou und Tirole (2003) wollen mit ihrer formalen Analyse von Principal-Agent-Beziehungen ökonomische und sozialpsychologische Standpunkte über die Auswirkungen von extrinsischen Motivatoren in Einklang bringen. Sie untersuchen die versteckten Kosten der Belohnung im Sinne von Frey (s.o.) und arbeiten heraus, wann extrinsische Anreize nicht wie erwünscht funktionieren. Im Gegensatz zu Frey führen sie eine informationsbasierte Analyse durch, die Bedingungen aufzeigt, wann es zu einem Verdrängungseffekt kommt und wann die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize sogar noch befördert wird. Wenn beide Parteien über perfekte Informationen verfügen, findet keine Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivatoren statt. Bei asymmetrischen Informationen (d.h. mindestens eine Partei verfügt über private Informationen) kommt es jedoch zum Verdrängungseffekt. Bénabou und Tirole (2003) kommen im Einklang mit der Sozialpsychologie zu dem Schluss, dass extrinsische Leistungsanreize kurzfristig nur eine schwache Bekräftigung darstellen, langfristig jedoch eine negative Bekräftigung sind. Sie betonen daher in ihrem Modell die langfristigen Auswirkungen auf die Motivation.

[...]

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^[1] Vgl. dazu: Gibbons, Robert (2005): Incentives Between Firms (and Within), Management Science,

Vol. 51, No. 1, S. 2.

^[2] Man spricht in diesem Zusammenhang deswegen auch von „hidden action“.

^[3] Zur formalen Bestimmung von siehe: Gibbons, Robert (2005): Incentives Between Firms (and

Within), Management Science, Vol. 51, No. 1, S. 3.

^[4] Auch neuere Beiträge weisen darauf hin, dass es durchaus Situationen gibt in denen extrins. Anreize

sehr gut funktionieren. Siehe dazu Gibbons (1997) und Lazear (2000).

^[5] Vgl. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (2000): Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hrsg.): Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, S.78 ff.

^[6] Vgl. dazu: Frey, Bruno S. und Reto Jegen (2000): Motivation Crowding Theory: A Survey of Empirical Evidence, CESifo Working Paper No. 245, S.3.

^[7] Vgl. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (2000): Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hrsg.): Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, S.24 ff.

^[8] Vgl. De Charmes (1968) und Deci (1975).

^[9] Vgl. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (2000): Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hrsg.): Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, S.29 f.

^[10] Als etwa in den neunziger Jahren in einem Ort in der Schweiz ein Endlager für Nuklearabfälle gebaut werden sollte, waren laut einer Untersuchung über 50% der Bürger bereit das Lager ohne finanzielle Entschädigung zu akzeptieren. Als eine Entschädigungszahlung angeboten wurde, war nur noch knapp ein Viertel dazu bereit. Siehe dazu: Frey, Bruno S. und F. Oberholzer-Gee (1997): The Cost of Price Incentives: An Empirical Analysis of Motivation Crowding-Out, in: American Economic Review 87, S 746- 755.

• Hochschule: Universität Konstanz
• Veranstaltung: Motivation, Incentives and Compensation
• Note: 1,7
• Autor: Simon Peglow (Autor:in)
• Jahr: 2006
• Seiten: 23
• Katalognummer: V110912
• ISBN (eBook): 9783640158041
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Auswirkungen, Motivation, Principal-Agent-Beziehungen, Motivation, Incentives, Compensation