Instandhaltungsmanagement KMU


Seminararbeit, 2003

22 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

1 Einleitung

2 Begriff der kleinen und mittelgroßen Unternehmen
2.1 Abgrenzung der KMU von Großbetrieben
2.1.1 Generelles
2.1.2 Mögliche qualitative Merkmale
2.1.3 Mögliche quantitative Merkmale
2.2 Die strukturelle Entwicklung von KMU in der Wirtschaft

3 Instandhaltungsmanagement
3.1 Begriff und Umfang der Instandhaltung
3.2 Einordnung der Instandhaltung in den Anlagenlebenszyklus
3.3 Gestaltung der Instandhaltung von Anlagen
3.3.1 Generelles
3.3.2 Ablauf einer Instandhaltung
3.3.3 Arten von Instandhaltungsstrategien
3.3.4 Eigen- oder Fremdinstandhaltung?
3.3.5 Total Productive Maintenance
3.4 Werkzeuge im Rahmen des Instandhaltungsmanagements
3.4.1 Der aktuelle Stand
3.4.2 Bereitstellung von Wissen und Informationen
3.4.3 Kennzahlengestütze Werkzeuge zur Entscheidungsfin- dung
3.4.3.1 Bewährte Methoden
3.4.3.2 Konkrete Beispiele für die kennzahlen- gestützte Entscheidungsfindung

4 Fazit

1. Einleitung

Durch ansteigende Mechanisierungs- und Automatisierungsgrade wurde in den vergangenen Jahren verstärkt der Produktionsfaktor Arbeit durch Kapital ersetzt (vgl. Männel 1999, S.5). Hiervon blieben auch kleine und mittelgroße Unternehmen nicht unbetroffen. Dies führt zu einer zunehmenden Bedeutung des Instandhaltungsmanagements. Es ist immer mehr von un- ternehmerischem Interesse, dass Bereitstellung, Nutzung und die geplante Ausmusterung von Anlagen gut durchdacht und vorbereitet werden. Eine sinnvolle Planung der durchzuführen- den Tätigkeiten hilft dabei, Unternehmensziele transparenter zu machen und produktionsbe- gleitend zu unterstützen. Dem Bereich der Nutzung der Anlagen ist in diesem Zusammenhang besondere Aufmerksamkeit zuzuwenden, da an dieser Stelle der eigentliche Prozess der Anla- geninstandhaltung ansetzt. Diese Ausarbeitung unterscheidet zunächst zwischen kleinen, mit- telständischen Unternehmen (KMU) und Grossbetrieben, um eine thematische Abgrenzung des Anwendungsfeldes des Instandhaltungsmanagements vorzunehmen. Später werden in- standhaltungsspezifische Eigenschaften und Methoden für KMU aufgezeigt. Hier werden Fragestellungen wie z.B. „Eigen- oder Fremdinstandhaltung?“ sowie „welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, eine Instandhaltung durchzuführen und zu organisieren?“ behandelt. Letztlich wird auf zwei für das Instandhaltungscontrolling relevante Werkzeuge zur Entschei- dungsfindung bestimmter Maßnahmen eingegangen: die Situationsanalyse mittels Schadens- klassen und Fragenkatalogen.

2. Begriff der kleinen und mittelgroßen Unternehmen

2.1 Abgrenzung der KMU von Großbetrieben

2.1.1 Generelles

Um kleinere oder mittelgroße Unternehmen anhand von Charakteristika von Großbetrieben abgrenzen zu können, werden in der Literatur qualitative und quantitative Eigenschaften he- rangezogen (vgl. Mugler 1995, S.17ff.).

Quantitative Merkmale wie z.B.: Umsatz, Gewinn oder Mitarbeiterbeiteranzahl lassen sich recht einfach bestimmen und ergeben eine „gute“ Grundlage Unternehmen zu klassifizieren, sie bieten jedoch aufgrund von Zahlenwerten eine eher eingeschränkte Einsicht in das Wesen des Betriebes (vgl. Mugler 1995, S.17ff.).

Zur Vermeidung einer ausschließlich auf Kennziffern basierenden Einteilung, werden auch qualitative Merkmale berücksichtigt. Erst dadurch werden branchenverschiedene Unterneh- men miteinander vergleichbar gemacht (vgl. Mugler 1995, S.17.). Diese qualitativen Merkma- le zielen u.a. auf die Rechtsform, den Führungsstil und die Flexibilität eines Betriebes ab. Allerdings stellt die Ermittlung dieser Werte einen recht hohen Aufwand dar, da diese nicht so einfach gemessen oder abgelesen werden können. Hier bedarf es Beobachtungstätigkeiten, die

gewisse Eigenschaften wie z. B. das Informationswesen innerhalb eines Betriebes einschätzen sollen. Vorstellbar sind hier, bei der Vielzahl und Unterschiedlichkeit der Betriebe die ver- schiedensten Ausprägungen. Oft ist es jedoch so, dass spezielle Eigenschaften bei KMU im- mer wieder ihr Vorkommen finden. Dazu gehören eine geringe Anzahl von Produktionsanla- gen mit flexibler Auslegung und der kleine Personalbestand, dem ein weites Aufgabenspekt- rum übertragen wird (vgl. Schimmelpfeng/Steffen 2000, S. 314).

Abschließend kann gesagt werden, dass es kein festes, eindeutiges Schema zur Abgrenzung von KMU zu Großbetrieben gibt. Vielmehr muss hier eine Entscheidung vor den individuel- len Gesichtspunkten eines einzelnen Betriebes getroffen werden (vgl. Mugler 1995, S. 17).

2.1.2 Mögliche qualitative Merkmale

Die in der Literatur vorkommenden Merkmalskataloge unterscheiden sich sehr stark in ihrem Umfang und in der Gewichtung der einzelnen Merkmale voneinander. Eine nicht zu ausführ- liche, jedoch allen wichtigen Charakteristika gerecht werdende Einteilung bietet folgender Ansatz (Mugler 1995, S. 18 ff.):

(1) „Der Betrieb wird durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, der Leiter und oft auch Eigentümer des Betriebes ist.
(2) Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit.
(3) Der Betrieb erstellt Leistungen nach den individuellen Wünschen der Kunden
(4) Die Kontakte zwischen der Unternehmensleitung sind eng und informell.
(5) Die Organisation ist gering formalisiert.
(6) Der Betrieb kann rasch auf Umweltveränderungen reagieren.
(7) Der Betrieb wird nicht von einem größeren Betrieb, z.B. im Rahmen eines Konzerns, beherrscht.
(8) Der Betrieb hat nur einen kleinen Marktanteil.
(9) Der Betrieb hat nur ein Produkt oder ist wenig diversifiziert.“

Nicht alle der hier aufgezählten Aussagen müssen zwingend zutreffen. Beispielsweise grenzt das siebte Merkmal mittelgroße Konzern- oder Kommunalbetriebe aus dem Kreis von KMU aus, obwohl auch diese Betriebe ähnliche Problemstellungen aufweisen können (vgl. Mugler, ebanda). Zwar müssen hier Entscheidungen und Anweisungen von höherer Ebene getragen und umgesetzt werden, dennoch bleibt in diesem Umfang noch genug Spielraum für den ein- zelnen Betriebsleiter, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Somit sind diese Unternehmungen nicht zwangsläufig aus dem Kreise von KMU auszugliedern(vgl. Schneider 2000, S.8). Auch Punkt acht und Punkt neun erhalten nicht unbedingt in jedem Fal- le Zustimmung. Für einzelne Spezialprodukte ist es möglich, dass Unternehmen eine Mono- polstellung innehalten, in Bezug auf den Gesamtmarkt für ihren Produktbereich allerdings nur

einen kleinen Marktanteil besitzen. Somit können sie innerhalb spezieller Marktsegmente sehr dominant auftreten.

Zur Produktdiversifikation ist anzumerken, dass mancher kleine oder mittelgroße Betrieb in seiner Produktklasse ein relativ breites Sortiment anbieten kann (z.B. Stoll Landmaschinen GmbH, Lengede) (vgl. Schneider 2000, S. 8). Deshalb kommt die größte Bedeutung den Merkmalen eins bis sechs zu.

2.1.3 Mögliche quantitative Merkmale

Auch hierbei gilt, dass es keine allgemeinverbindliche Abgrenzung von kleinen und mittleren Unternehmen zu Großbetrieben gibt (vgl. Mugler 1995, S.29).

Einen möglichen Ansatz, bietet die Einteilung für kleinere und mittelgroße Kapitalgesell- schaften nach § 267 HGB (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grenzen für kleine und mittelgroße Kapitalgesellschaften nach HGB (vgl.EurBilG 2001)

Bei Berücksichtigung dieser Grenzen dürfen mindestens zwei der drei Merkmale nicht über- bzw. unterschritten werden, um noch zu der jeweiligen Größenklasse gezählt zu werden.

Eine weitere Möglichkeit zur Abgrenzung könnte anhand der von der Europäischen Union vorgegebenen Kriterien erfolgen. Hierbei werden Beschäftigtenanzahl, Umsatz und Jahresbi- lanzsumme berücksichtigt. Abbildung 2 zeigt die genauen Grenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzungskriterien für Unternehmensgrößen nach Europäischer Union (Quelle: Schneider 2000, S. 11)

In deutschsprachigen Gebieten wird auch oftmals eine pauschalere Abgrenzung vorgenom- men. Hierbei werden Unternehmen, deren Mitarbeiterzahl unter 500 und deren Jahresumsatz unter 50 Mio. € liegen, noch der Kategorie „kleine und mittlere Unternehmen“ zugewiesen (vgl. Pfohl 1997, S.17).

2.2 Die strukturelle Entwicklung von KMU in der Wirtschaft

Auf kleinere und mittlere Unternehmen sollte ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Sie sind ein wichtiger Leistungsträger der Wirtschaft. Ca. 95% der Industrieunternehmen gehören zu der Gruppe KMU. Der Umsatzanteil liegt bei ca. 40% (vgl. Schneider 2000, S.4).

Durch die Innovationsfähigkeit und Flexibilität in Hinsicht auf Produkte und Produktionsver- fahren und die starke Präsenz auf regionalen Märkten gewinnen die kleinen und mittelgroßen Unternehmen noch mehr an Wichtigkeit. Außerdem bildet die Überschaubarkeit der Unter- nehmen eine gute Grundlage, Kontakte zu Mitarbeitern zu pflegen und Unternehmensziele klar zu definieren und durchzusetzen.

Im Umkehrschluss können die begrenzten Ressourcen bei KMU allerdings auch strukturelle Nachteile bilden. Innovationspotentiale werden durch das Vorhandensein von geringen finan- ziellen Mitteln gebremst, evtl. entstehen extrem autoritäre Führungsstile innerhalb des Unter- nehmens oder es kann passieren, dass die Mitarbeiter aufgrund der vielen Tätigkeiten, die sie zu übernehmen haben, einfach überfordert werden (vgl. Schneider 2000, S.6). Liegen solche Tatbestände vor, ist oftmals ein Sinken der Arbeitsleistung und Motivation der Mitarbeiter zu verzeichnen. Eine Identifikation des Personals mit dem Unternehmen stark negativ beein- flusst.

Interessant sind nicht nur die hier dargestellten strukturellen Vor- und Nachteile von KMU, sondern auch deren Entwicklung. So ist anhand von statistischen Angaben erkennbar, dass von 1980 bis 1990 keine grundlegenden Veränderungen im Bereich der Beschäftigungszah- len, Umsatz und Anzahl bei kleinen, mittleren und großen Betrieben stattgefunden haben (vgl. Schneider 2000, S. 5, Tabelle 1). Umso auffälliger ist die Wandlung, die in den neunziger Jahren stattgefunden hat. Wahrscheinlich auch bedingt durch die Wiedervereinigung Deutsch- lands, fand aber auch zudem eine Strukturverschiebung in der gesamten Wirtschaft statt. So- mit sank die Gesamtbeschäftigungszahl in den neunziger Jahren weit unter das Niveau von 1980. Dieser Beschäftigungsrückgang ist allerdings nur bei den Unternehmen anzufinden, die mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Interessant ist hierbei auch der starke Anstieg des Um- satzes bei eben dieser Unternehmensgröße. Begründung könnte dieses Wachstum in einer Verlagerung von weniger produktiven Erzeugnissen auf KMU finden (vgl. Schneider 2000, S.5).

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Instandhaltungsmanagement KMU
Hochschule
Universität Hildesheim (Stiftung)  (Betriebswirtschaftslehre)
Note
1,7
Autor
Jahr
2003
Seiten
22
Katalognummer
V11205
ISBN (eBook)
9783638174268
Dateigröße
690 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Dichte Arbeit. 349 KB
Schlagworte
Instandhaltungsmanagement
Arbeit zitieren
BSc Hendrik Lüder (Autor), 2003, Instandhaltungsmanagement KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11205

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