Erfolgsfaktoren bei der Besetzung und dem Management von IT-Projektteams


Hausarbeit, 2021

21 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Einordnung in die Organisationsstruktur
2.2 Zusammenhang Projektteam und Projekterfolg
2.3 Rollen in einem IT-Projektteam
2.3.1 Das interne Projektteam
2.3.2 Das externe Projektteam

3 Besetzung von IT-Projektteams
3.1 Phasen der Teamzusammenstellung
3.2 Entwicklungsphasen eines Projektteams
3.3 Anforderungen an die Projektmitarbeiter
3.3.1 Kompetenzen in einem Projektteam
3.3.2 Weitere weiche Faktoren / Weitere Modelle
3.4 Ableitung Erfolgsfaktoren

4 Management von IT-Projektteams
4.1 Rahmenbedingungen für motivierte Projektteams
4.2 Einfluss der Führung in Projektteams
4.3 Motivation des Projektteams und Stärkung des Teamgeistes

5 Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teamzusammenstellung für komplexe IT-Projekte im Phasenverlauf (in Anlehnung an Jurisch, Thomas, Von Zitewitz, Jessica (2006), S. 22)

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Maslow (In Anlehnung an Holtbrügge, D. (2018) S. 15)

Abkürzungsverzeichnis

IT Informationstechnologie

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten des digitalen Wandels sehen sich viele Unternehmen mit Themen wie Transformation, Automatisierung und Digitalisierung konfrontiert. Damit oft einhergehend sind umfangreiche IT-Projekte, die Prozess und Abläufe im Unternehmen grundlegend verändern. Solche Eingriffe in bestehende, funktionierende Strukturen bergen große Risiken. So kann es im Veränderungszeitraum bspw. zu Systemausfällen oder zu Leistungseinbrüchen im Unternehmen kommen. Gleichzeitig bedingt der Abschluss eines Projektes nicht zwingend eine Verbesserung der betreffenden Prozesse oder die Effizienz. Aus diesen Gründen ist die Frage nach wesentlichen Erfolgsfaktoren für IT-Projekte zentral.

Bei einem Großteil der heutigen IT-Projekten werden aufgrund der Komplexität moderner Systeme Experten unterschiedlicher Gebiete für einen begrenzten Zeitraum zur Umsetzung des Projektes zusammengebracht. Sie bilden zusammen das Projektteam. Aufgrund ihrer Erfahrungen, ihrem Austausch und ihrem zielgerichteten Zusammenarbeiten entscheidet sich, in welche Richtung sich ein Projekt entwickelt und wie es abgeschlossen wird. Sicherlich ist das Zusammenspiel dieser verschiedenen Akteure nicht der einzige Erfolgsfaktor eines IT-Projektes, aber einer der Maßgeblichsten.1

Gerade durch die Komplexität sozialen Zusammenlebens des Menschen ist die Aufgabe der Teamzusammenstellung und die Führung dieses Teams eine Herausforderung. Nicht zuletzt kommen in IT-Projektteams oftmals Menschen unterschiedlicher Kulturen, Fachbereiche und Ansichten zusammen. Gemeinsam profitieren sie von ihrem breiten Wissensschatz und nutzen diesen für das Projekt. Diese verschiedenen Personen in einem Team zusammenzuführen und einen „Teamgeist“ zwischen ihnen zu generieren ist bei der Initialisierung die zentrale Aufgabe, um einen erfolgreichen Verlauf des IT-Projektes zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Forschungsfrage für diese Projektarbeit:

Welche Faktoren bei der Besetzung von IT-Projekten und dem kontinuierlichen Management haben maßgeblichen Einfluss auf das Projekt und sollten daher optimiert werden?

1.2 Zielsetzung

Im Zuge der Projektinitialisierung, bei der das Projektziel festgelegt wird und der Pro­jektauftrag mit allen beteiligten Personen und Unternehmenseinheiten abgestimmt wird, steht auch die Teamzusammenstellung im Vordergrund.2 Insbesondere diese Auswahl von Personen für das Projektteam hat einen großen Einfluss auf das gesamte Projekt und sollte daher sorgfältig und aufgrund von objektiven Kriterien getroffen werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Evaluation relevanter Erfolgskriterien in diesem Prozess Untersuchungsgegenstand sein. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst einige Grundlagen rund um die Themen Aufbau- und Ablauforganisation, Projektteam und die Einbettung von Projekten in die Unternehmensorganisation aufgezeigt.

Im Folgekapitel Besetzung von IT-Projektteams werden aufbauend konkrete Erfolgsfaktoren bei der Auswahl von Projektmitarbeitern diskutiert. Insbesondere in Bezug auf verschiedene Projektrollen, benötigte Kompetenzen und andere Faktoren wird analysiert, welche Personen sich für ein bestimmtes Projekt eignen. Gleichzeitig wird der gesamte Ablauf des Prozesses der Teamzusammenstellung skizziert.

Der zweite Teil der Forschungsfrage bezieht sich auf das laufende Management von IT-Projektteams. Je nach Projektvorhaben kann ein IT-Projekt durchaus über mehrere Jahre andauern. Im Laufe der Zeit können dadurch einzelne Projektmitarbeiter aus dem Projekt ausscheiden und neue zu dem Projekt hinzustoßen. Es ist auch denkbar, nach Abschluss eines Teilprojektes für den nächsten Abschnitt ein komplett neues Team mit anderen Fähigkeiten eingesetzt werden.3 Um diese Veränderungen in der Zusammenarbeit auch auf einer sozialen Ebene zu begleiten, ist es notwendig Maßnahmen zu treffen, um den Zusammenhalt und das Verständnis füreinander im Team zu stärken. Im vierten Kapitel werden Motivatoren für zufriedenen Mitarbeiter abgeleitet und die Rolle der Führung in der Projektarbeit diskutiert.

Zusammengefasst wird mit dieser Arbeit die Zielstellung verfolgt, konkrete Maßnahmen und Handlungsempfehlungen für die Auswahl von Projektmitarbeitern und die Verbesserung der kurz- bis langfristigen Zusammenarbeit in IT-Projekten zu geben.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Einordnung in die Organisationsstruktur

Seit den Anfängen der Organisationsforschung Ende des 19. Jahrhunderts bzw. Anfang 20. Jahrhundert hat sich die Struktur der Prozessgestaltung in Bezug auf die Aufbau- und Ablaufstruktur immer wieder verändert. Während über lange Zeit hinweg Unternehmen eher aufbauorganisatorisch geprägt waren, geht der Trend heute eher zu einer ablauforganisatorischen Struktur.4

Die Ablauforganisation zeichnet sich durch ein ausgeprägtes Zusammenspiel verschiedener Unternehmensbereiche im Rahmen eines Prozesses aus. Dabei spielen einzelne Unternehmenssparten für viele Themen eine untergeordnete Rolle. Es wird danach gestrebt, das „Silodenken“ zu verringern und die horizontale Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungsketten zu intensivieren. Ferner werden Verantwortliche für einzelne Prozesse bestimmt, die übergreifend an der Optimierung der Abläufe arbeiten.5

Neben diesen Linientätigkeiten, die im Unternehmen über eine Aufbau-, Ablauforganisation oder eine Mischform aufgelöst werden, können im Unternehmen auch Projekte existieren. Diese Vorhaben zeichnen sich durch eine zeitliche Begrenzung, eine neuartige Entwicklung oder eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit aus. Projekte sind nicht unmittelbar in die Linienorganisation einzuordnen und erfordern dadurch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit über die übliche Organisationsstruktur hinaus.6 Je nach Projekt erfolgt nach der Zielerreichung und der damit verbundenen Beendigung des Projektes ein Übergang der Lösung in die (Ablauf-)Organisation.

Ähnlich wie bei der Ablauforganisation können in Projekten Personen aus sehr unterschiedlichen Bereichen und mit unterschiedlichem Hintergrundwissen zusammenarbeiten. Dieser Austausch und die daraus entstehenden flexiblen und direkten Kommunikationswege erleichtern es Unternehmen, aus starren Strukturen herauszubrechen und schneller auf Veränderungen zu reagieren. Projekte und Prozessorientierung können so dem Unternehmen helfen, mit der Belegschaft weiter zusammen zu wachsen und sich durch Vernetzung kontinuierlich zu verbessern.

2.2 Zusammenhang Projektteam und Projekterfolg

Eng verzahnt mit dem Erfolg eines Projektes ist das Zusammenspiel des Projektteams untereinander. Je nachdem wie gut sich die verschiedenen Akteure des Teams kennen, sich verstehen und sich ihren unterschiedlichen Stärken bewusst sind, kann die gesamte Zielerreichung unterstützt oder geschwächt werden.

Entgegen des Taylorismus ist der Mensch kein rationales Wesen, das vordefinierte Aufgaben wie eine Maschine stets nach gleichen Maßstäben verrichten kann. Vielmehr ist er kreativ und kann von dem Austausch mit anderen Individuen noch weiter profitieren. So kann ein heterogenes Team die Kreativität und die damit verbundene Lösungsfindung positiv begünstigen.7

Damit ein Projektteam effizient und fokussiert auf das Projektziel hinarbeiten kann, ist ein Schutz vor äußeren Einflüssen auf die Projektmitarbeiter notwendig. Insbesondere die Aufmerksamkeit der am Projekt beteiligten Personen sollte nicht durch Themen oder Probleme aus anderen Bereichen gestört werden. Je intensiver die Aufmerksamkeit der Personen auf das eigene Projekt ist, desto höher ist der Überschuss an Aufmerksamkeit, welcher wiederum die Kreativität begünstigt. Dementgegen steht die Mitarbeit von Projektmitarbeitern in verschiedenen Projekten oder auch die Übernahme von Aufgaben in der Linienorganisation. Dadurch wird die Aufmerksamkeit auf jede einzelne Aufgabe beschränkt, wodurch die Kreativität für neue Ideen sinkt.8 Aus diesem Grund kommt auch in Projektstrukturen der Führung eine wichtige koordinierende Aufgabe zu.

Einen weiteren wesentlichen Einfluss auf die Leistung der Projektmitarbeiter haben die Arbeitsbedingungen.9 Als Hygienefaktor gemäß der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg verhindern sie Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern. Nur wenn diese Voraussetzung geschaffen ist, können Motivatoren wie z.B. monetäre Anreize die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern.10 Im Projektumfeld sind maßgebliche Faktoren der Arbeitsbedingungen z.B. die zur Verfügung stehenden Zeit, Möglichkeit des Lernens, Wertschätzung, Belohnungen oder die Kommunikation.11

2.3 Rollen in einem IT-Projektteam

2.3.1 Das interne Projektteam

Ein zentraler Schlüssel zum Erfolg eines IT-Projektes ist ein motiviertes und gut aufeinander abgestimmtes Projektteam.12 Neben Faktoren wie Motivation und der Stärkung des Teamzusammenhaltes muss im ersten Schritt aber vor allem ein Team mit dem erforderlichen Wissensschatz und den entsprechenden Kompetenzen zusammengestellt werden. Dieser Schritt bildet die Grundvoraussetzung für die fachliche Bewältigung des Projektziels. Zur Festlegung der Aufgaben und benötigten Kompetenzen können je nach Projektmodell unterschiedliche Rollen definiert werden. Welche Rollen in einem konkreten Projekt letztendlich besetzt werden hängt aber stark von der Art und der Größe des IT-Projektes ab.13 An dieser Stelle können daher nur die wichtigsten und am häufigsten definierten Rollen erläutert werden.

Der Projektleiter verantwortet die operative Umsetzung des Projektes. Gleichzeitig fungiert er als Prozessgestalter und übernimmt planerische und organisatorische Aufgaben. Je nach Größe und Umfang des Projektes ist es möglich das Gesamtprojekt in Teilprojekte zu untergliedern, wodurch der Projekteiter durch Teilprojektleiter unterstützt wird. Diese Teilprojekte arbeiten jeweils autonom und werden über den Teilprojektleiter mit dem Gesamtprojekt synchronisiert.14

Der inhaltlichen Umsetzung am nächsten sind die fachlichen und technischen Projektmitarbeiter. Gemäß den für das Projekt benötigten Themengebieten werden sie bereichsübergreifend ausgewählt und übernehmen die inhaltliche Projektbearbeitung. In der Literatur wird diese Gruppe von Mitarbeitern zum Teil ebenfalls als Projektteam bezeichnet. Um die Projektgruppen nicht zu groß werden zu lassen, ist eine Strukturierung in ein Kernteam und erweitertes Team möglich. Durch solche Maßnahmen können in großen Projekten die Kommunikationswege klein gehalten und ein gewisses Maß an Flexibilität gewahrt werden.15

Um auch weitere Aufgaben und Themen im Projektteam mit abzudecken, werden je nach Projekt und Unternehmen auch weitere Rollen besetzt. In diesem Kontext ist die Abgrenzung zwischen internem und externem Projektteam nicht immer einheitlich oder klar ersichtlich. Zu weiteren möglichen und in der Praxis verwendeten Rollen zählen: Projektkaufleute, Qualitätssicherheitsbeauftragte, Risikomanager, Test Manager etc.16

2.3.2 Das externe Projektteam

Wie in Kapitel 2.3.1 bereits erläutert ist die Abgrenzung zwischen internem und externem Projektteam oftmals nicht einheitlich. Nichtsdestotrotz kann eine Unterscheidung sinnvoll sein, um das Kernteam in der Größe zu beschränken. Insbesondere in Bezug auf die Ressourcenbindung können so unnötige Kosten z.B. durch die Anzahl der Teilnehmer bei Events und Besprechungen vermieden werden. Dennoch nimmt das externe Projektteam eine wichtige Rolle ein und ist für den Erfolg eines Projektes nicht zu vernachlässigen.

Zum externen Projektteam können bspw. Stakeholder des Projekts gezählt werden. Sie stehen mit dem Projekt in Kontakt und tragen ggf. auch Verantwortung, sind allerdings nicht in die operative Projektarbeit involviert. Zur Abstimmung von Prozessen und Schnittstellen ist es oft erforderlich, die betreffenden Bereiche in das Projekt miteinzubeziehen, um Themen abzustimmen. Da diese Mitarbeiter aber nur zu einem sehr begrenzten Anteil in dem Projekt mitarbeiten, werden sie eher zum externen Projektteam hinzugezählt.

Insbesondere bei Softwareentwicklungsprojekten ist es zudem üblich, den späteren Nutzer in das Projekt mit einzubeziehen. Dazu müssen diese Personen allerdings nicht zwingend ein Teil des internen Projektteams sein. Vielmehr werden sie bspw. zu Beginn der Entwicklung eingeladen, um ihre persönlichen Anforderungen mit dem Projektscope abzugleichen. Gegen Ende des Projektes testen sie den Entwurf der Lösung und geben Feedback.17

Je nach Anzahl und Rollen der Beteiligten können verschiedenen Schichten des Projektteams differenziert werden. Das interne Projektteam oder auch Kernteam genannt wird so durch weitere Stakeholder, andere Organisationseinheiten, Auftraggeber, externe Partner, der Öffentlichkeit oder dem Gesetzgeber erweitert.18

3 Besetzung von IT-Projektteams

3.1 Phasen der Teamzusammenstellung

Die Teamzusammenstellung im Rahmen eines IT-Projektes ist eine herausfordernde Aufgabe. Um zu Beginn des Projektes die Teammitglieder nach objektiven Kriterien auszuwählen, sollte dieser Prozess nach festen Phasen erfolgen. Gleichzeitig wird bei den meisten IT-Projekten an dieser Stelle ein Implementierungspartner ausgewählt werden. Dieser bringt das notwendige Know-How mit und unterstützt das Unternehmen inhaltlich. Der Digitalisierungspartner sollte kritisch geprüft werden und in Abstimmung mit der Unternehmensphilosophie ausgewählt werden.19

Die Teamzusammenstellung erfolgt über fünf Phasen (siehe auch Abbildung 1):

1. Auswahl des Implementierungspartners und Vertrag
2. Projektdefinition
3. Internes Auswahlverfahren
4. Assessment Center
5. Team-Kick-Off

In der ersten Phase der Teamzusammenstellung werden Gespräche mit dem Implementierungspartner geführt. Dabei wird das Ziel verfolgt, ein gegenseitiges Übereinkommen zu erreichen. Für den Auftraggeber ist dabei bspw. wichtig, während des Projektes Einfluss auf die Zuteilung der Berater nehmen zu können. Der Vertrag wird allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt geschlossen.20

In der nächsten Phase werden einzelne Projektrollen definiert und Anforderungsprofile festgelegt. Für jede einzelne zu besetzende Stelle werden so die Aufgaben und Kompetenzen festgelegt. Der konkrete Umfang der Kompetenz-Schwerpunkte: Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Persönliche Kompetenz wird in Kapitel 3.3.1 erläutert.21

Nachdem die Anforderungen festgelegt wurden beginnt die Besetzung dieser Stellen. In diesem Schritt werden optimalerweise aus einem Pool von Mitarbeitern geeignete Personen ausgewählt. Um die Qualifikation der Bewerber zu prüfen wird ein internes Auswahlverfahren z.B. durch ein Interview geführt. Durch Fragebögen können Bewerber nach den Gesprächen vergleichbar gemacht werden, um eine bestmögliche Auswahl zu treffen. Die Unterstützung durch einen externen Berater bietet sich an dieser Stelle für eine objektive Entscheidung an.22

[...]


1 Vgl. Groß, Pfennig, (2017), S. 129.

2 Vgl. Kuster, Bachmann, Huber et al. (2019), S. 24.

3 Vgl. Nuhn, Wald (2014).

4 Vgl. Gaitanides (2018), S. 323 f.

5 Vgl. Leidinger (2017), S. 80 f.

6 Vgl. Kuster, Bachmann, Huber et al. (2019), S. 3 f.

7 Vgl. Kuster, Bachmann, Huber et al. (2019), S. 275.

8 Vgl. Kuster, Bachmann, Huber et al. (2019), S. 51.

9 Vgl. Bank (2018), S. 99.

10 Vgl. Ferreira (2020), S. 37 ff.

11 Vgl. Bank (2018), S. 99.

12 Vgl. Groß, Pfennig (2017), S. 129.

13 Vgl. Bank (2018), S. 29.

14 Vgl. Kuster, Bachmann, Huber et al. (2019), S. 117.

15 Vgl. Kuster, Bachmann, Huber et al. (2019), S. 117.

16 Vgl. Bank (2018), S. 29.

17 Vgl. Gloger, Margetich (2018) S. 52.

18 Vgl. Rohde, Khosh (2017), S. 8.

19 Vgl. Jurisch, Von Zitewitz (2006), S. 21.

20 Vgl. Jurisch, Von Zitewitz (2006), S. 22.

21 Vgl. Jurisch, Von Zitewitz (2006), S. 22.

22 Vgl. Jurisch, Von Zitewitz (2006), S. 24.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren bei der Besetzung und dem Management von IT-Projektteams
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
21
Katalognummer
V1126271
ISBN (eBook)
9783346486257
ISBN (Buch)
9783346486264
Sprache
Deutsch
Schlagworte
IT, Management, IT-Management, Projektmanagement, IT-Projektmanagement, Projektteams, IT-Projektteams, Besetzung IT-Projekte
Arbeit zitieren
Sven Roser (Autor:in), 2021, Erfolgsfaktoren bei der Besetzung und dem Management von IT-Projektteams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1126271

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