Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Einführung in das agile Management
2.1 Traditionell versus agil
2.2 Einsatzbereiche und Gründe für die Agilität
3 Herausforderungen des agilen Managements
3.1 Erkenntnisse aus den empirischen Studien
3.2 Weitere Erkenntnisse
3.2.1 Organisation und Management
3.2.2 Mindset
3.2.3 Team
3.2.4 Prozesse
3.3 Übersicht der Herausforderungen
4 Fazit
5 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Das Thema meiner Hausarbeit lautet „Agiles Projektmanagement in der Softwareentwicklung: Welche Herausforderungen zeigen sich bei der Implementierung?“. Ziel dieser Arbeit ist es, einen möglichst konkreten Aspekt des agilen Managements zu analysieren. Die zentrale Fragestellung bezieht sich auf die Herausforderungen, die sich bei der Implementierung der agilen Vorgehensweise ergeben können. Dabei steht im Besonderen die Softwareentwicklung als Einsatzbereich im Fokus.
„Wir arbeiten agil!“ steht heutzutage sehr häufig auf den Werbeplakaten der Unternehmen. Vor allem sind es die IT-orientierten Unternehmen, die den Wandel zu mehr Agilität begrüßen. Wenn man beruflich in diesem Bereich tätig ist, kommt man um das Wort nicht herum. Die Vorteile des agilen Projektmanagements sind prinzipiell bekannt und in der Literatur häufig untersucht, aber wie sieht es bei den Nachteilen aus? Gibt es überhaupt Probleme, die bei der Implementierung des agilen Projektmanagements vorkommen? Diese Fragen stehen im Rahmen der vorliegenden Arbeit im Zentrum der Untersuchung.
Die Daten werden mithilfe der Datenbanken wie z.B. Springer, Google Scholar, IEEE Explore, Wiso-Net und Statista erhoben. Bei der Suche wurden Begriffe wie „agiles Projektmanagement“, „agil vs. traditionell“, „Agilität“, „Herausforderungen/Risiken/Probleme/Stolpersteine agil“, „challenges/problems/risks agile“ u.Ä. verwendet. Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl der geeigneten Literatur waren u.a. der Zusammenhang mit der Softwareentwicklung und die zeitliche Relevanz. Nach der Analyse der geeigneten Quellen, wurden diese in drei Gruppen aufgeteilt. Die erste Gruppe umfasst die Quellen für die Einführung in das agile Management, zur zweiten Gruppe gehören empirische Studien, die eine gute Basis für eine quantitative Auswertung bilden und die dritte Gruppe sind alle Quellen, aus denen zusätzliche relevante Erkenntnisse gewonnen wurden. Nach dieser Aufteilung richten sich die jeweiligen Kapitel.
Die Arbeit ist in 6 Kapitel gegliedert. Zunächst wird in der Einführung in das agile Management diese Arbeitsweise kurz vorgestellt. In Kapitel 3 werden die wesentlichen Herausforderungen und Probleme bei der Implementierung diskutiert und kategorisiert. Abschließend werden die Ergebnisse im Fazit zusammengefasst.
2 Einführung in das agile Management
In Kapitel 2 wird das agile Management kurz vorgestellt und die hauptsächlichen Unterschiede werden gegenüber dem traditionellen Modell aufgezeigt. Zum Schluss werden die entscheidenden Gründe für die Agilität genannt. Obwohl die Agilität abhängig vom Kontext unterschiedliche Bedeutungen hat, ist sie im Wesentlichen „eine Fähigkeit schnell und kooperativ auf Veränderungen in unvorhersehbaren Umwelten (überwiegend reaktiv) einzugehen, um Bedürfnisse effizient und effektiv zu befriedigen“ (Schmidt et al. 2016: 6). Das Wort agil weist dementsprechend darauf hin, dass ein solches Management sehr dynamisch und flexibel agiert (vgl. Angermeier 2017). Es entstand als Antwort auf die sich ständig verändernde, sogenannte VUCA -Welt. VUCA, ein Akronym, das für Volatile, Uncertain, Complex und Ambiguous steht, wurde erstmals 1987 verwendet und stützt sich auf die Führungstheorien von Warren Bennis und Burt Nannus. Es bezeichnet die Welt nach dem Zusammenbruch der UdSSR, als die USA nicht mehr den einen Feind hatte, sondern der Feind konnte plötzlich jeder sein und von überall herkommen (vgl. Sinha D./Sinha S. 2020: 17). Diese Unbeständigkeit, Unvorhersehbarkeit, Komplexität und Mehrdeutigkeit war eine Herausforderung sowohl für die US-Armee als auch für die Unternehmer, die ständig auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren müssen. Die Agilität bringt die Hoffnung, alle Probleme, die mit traditionellen Formen der Ablauf- und Aufbauorganisation nicht gelöst werden können, auf einmal lösen zu können.
Für die Softwareentwicklung war das Agile Manifest ein wichtiger Meilenstein. Es wurde von einer Gruppe von 17 Personen im Jahr 2001 geschrieben, die sich mit dem Ziel trafen, über ihre Ansätze der Softwareentwicklung zu diskutieren. Das Agile Manifest fasst eine Menge von Werten zusammen, auf denen die agile Softwareentwicklung basiert. Selbst der Begriff Agile software development entstand auf dessen Grundlage. In demselben Jahr wurden noch 12 agile Prinzipien definiert, welche die oben genannten Werte ergänzen und einen praktischen Leitfaden bieten, wie die Werte im Projekt umgesetzt werden können (vgl. Manifesto for Agile Software Development 2001). Die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests sind in der Abbildung 1 in einer vereinfachten Form dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Agile Werte und Prinzipien (Kuhlmann/Nowak 2019)
Die agile Softwareentwicklung ist ein Oberbegriff für eine Menge von Methoden und Praktiken, die auf den Werten und Prinzipien aus dem Agilen Manifest basieren. Zu den bekanntesten Methoden gehören Scrum, Kanban, Extreme Programming oder Feature-Driven Development (vgl. Agile Alliance 2021) und die am häufigsten angewendete Praktiken sind Daily Standup, Retrospektiven, Sprint/Iteration Planning, Sprint/Iteration Review und Short Iterations (vgl. 14th Annual State of Agile Report 2020: 11). Auf die detaillierte Vorstellung dieser Methoden und Praktiken wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, denn für das agile Projektmanagement sind hauptsächlich die Werte und Prinzipien aus dem Agilen Manifest von entscheidender Bedeutung.
2.1 Traditionell versus agil
Das agile Projektmanagement steht im Gegensatz zum traditionellen, planungsorientierten Projektmanagement. Als typischer Stellvertreter für die traditionellen Modelle wird das Wasserfallmodell im Vergleich zum agilen Projektmanagement gesetzt. Es war ein sehr verbreitetes Modell in der Softwareentwicklung, seitdem es durch Winston W. Royce im Jahr 1970 beschrieben wurde (vgl. McCormick 2012: 5). Wie das Dreieck des Projektmanagements (Abbildung 2) zeigt, gibt es unterschiedliche Ansätze, wie traditionelles und agiles Projektmanagement mit der Zeit, Ressourcen und Anforderungen umgehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Das Dreieck des Projektmanagements (In Anlehnung an Müller 2010: 16)
Beim klassischen Projektmanagement sind die Anforderungen klar definiert, der Zeitraum ist grob geplant und die Ressourcen können bei Bedarf erhöht werden. Beim agilen Projektmanagement dagegen sind die Anforderungen nur grob beschrieben und veränderbar, die wichtigsten Anforderungen müssen im festgelegten Zeitraum umgesetzt werden und die Ressourcen sind festgelegt, um innerhalb der geplanten Kosten zu bleiben (vgl. Müller 2010: 16).
Die Umsetzung eines Projektes nach dem Wasserfallmodell findet linear und schrittweise statt. Sie besteht aus sechs Schritten, bei denen jeweils Start- und Endpunkte definiert werden und die Ergebnisse nach jedem Schritt ausführlich dokumentiert werden (vgl. Balaji/Murugaiyan 2012: 27). Die agile Vorgehensweise ist dagegen iterativ (wiederholend) und inkrementell. Diese Eigenschaften entstehen aus dem ersten und dritten Prinzip des Agilen Manifests, welche besagen, dass die Auslieferung der funktionierenden Software an den Kunden regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate die höchste Priorität hat. Daraus ergeben sich auch wichtige Vorteile der Agilität, denn der Kunde kann frühzeitig das Teilprodukt mit seinen Erwartungen vergleichen und die Anforderungen ggf. entsprechend anpassen. Vom Team werden diese Zwischenergebnisse als sehr motivierend empfunden, weil sie regelmäßig ein fertiges Teilprodukt liefern. Darüber hinaus bedeutet inkrementell, dass das Produkt mit jeder Iteration wächst, wobei die Eigenschaften aus den früheren Iterationen im aktuellen Zwischenergebnis vorzufinden sind (vgl. Preußig 2020: 75-78).
Stare (2014: 298) erkennt folgende Bereiche, wo sich die Unterschiede besonders deutlich darstellen:
1) Die Anforderungen und Spezifikationen werden beim agilen Projektmanagement in Zusammenarbeit zwischen Team und Kunde definiert. Am Anfang des Projektes sind diese nur grob beschrieben und werden bei jeder Iteration detaillierter. Während des gesamten Projektes sind die Anforderungen und Spezifikationen veränderbar.
2) Der Projektablauf basiert auf den kurzen Iterationen.
3) Die Teamarbeit spielt eine große Rolle. Das Team ist selbst-organisiert und für den Erfolg des Produktes auf dem Markt verantwortlich.
4) Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist intensiver und der Kunde ist im Team integriert. Durch regelmäßige Rückmeldungen und Meldung neuer Anforderungen beteiligt sich der Kunde an der Weiterentwicklung des Produktes.
Laut Špundak (2014: 945) wird das agile Projektmanagement i.d.R. in kleineren, innovativen Projekten mit kleinen Teams und einem höheren Grad an Unsicherheit implementiert, wohingegen das traditionelle Modell eher für jene Projekte geeignet ist, die entweder groß sind, einen höheren Grad an Vorhersehbarkeit erfordern oder wenn das Team weniger Erfahrung besitzt.
2.2 Einsatzbereiche und Gründe für die Agilität
Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass es der IT-Bereich ist, der in jedem sechsten Unternehmen im deutschsprachigen Raum agil arbeitet (vgl. Eilers et al. 2018: 10). Die Hypothese, dass der IT-Bereich bei der Implementierung auch weltweit dominiert, wird durch weitere Studien bestätigt. Beispielweise, eine empirische Untersuchung zu Verbreitung und Nutzen der agilen Methoden stellt fest, dass in bereits 82 % der Fälle agile Methoden im Bereich der Softwareentwicklung zum Einsatz kommen. Die Teilnehmer dieser Studie setzten sich aus über 1000 Personen aus über 30 Ländern zusammen (vgl. Komus/Kuberg 2017: 12).
In der Beschleunigung der Softwareauslieferung liegt für 71 % der Befragten der wesentliche Mehrwert des Einsatzes der agilen Methoden. Danach kommen die Stärkung der Fähigkeit auf verändernde Prioritäten zu reagieren und die Produktivitätssteigerung (vgl. 14th Annual State of Agile Report 2020: 9). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch eine andere Studie, in welcher die „Optimierung der Produkteinführungszeit“ (Komus et al. 2020: 22) mit 56 % an der ersten Stelle steht.
3 Herausforderungen des agilen Managements
Nach der kurzen Vorstellung des agilen Projektmanagement, liegt im folgenden Kapitel der Fokus auf der Frage: Welche Herausforderungen zeigen sich bei der Implementierung? Die erworbenen Erkenntnisse aus der Literaturrecherche werden auf den folgenden Seiten in zwei Unterkapitel gegliedert, um sie sowohl quantitativ als auch qualitativ auswerten zu können.
3.1 Erkenntnisse aus den empirischen Studien
In diesem Unterkapitel werden Ergebnisse aus fünf empirischen Studien vorgestellt. Dabei lässt sich gut erkennen, wie sich die unterschiedliche Zusammensetzung der Teilnehmer auf die Ergebnisse auswirkt.
Laut einer internationalen Studie, bei der 37 % der Befragten die agilen Methoden in der Softwareentwicklung anwenden, gehören zu den drei häufigsten Problemen bei der Implementierung und der Skalierung der Agilität folgende Aspekte: allgemeiner Widerstand gegen die Veränderung (48 %), ungenügende Beteiligung der Führung (46 %) und uneinheitliche Prozesse und Praktiken zwischen den Teams (45 %) (vgl. 14th Annual State of Agile Report 2020: 14). Von besonderem Interesse ist, dass in dieser Studie ebenfalls ausgewertet wurde, wie viel Erfahrung die Organisationen mit den agilen Methoden besitzen. 84 % der Befragten sagten, dass ihre Organisation über keine hohe Kompetenz verfügt (vgl. ebd.: 9). Daraus lässt sich schließen, dass die agilen Methoden oft ohne ausreichende Kompetenz angewendet werden.
Um diesen Aspekt auszuschließen, werden in einer anderen Untersuchung im Gegensatz zur vorherigen Studie nur Experten mit langjähriger Erfahrung in der agilen Softwareentwicklung befragt. Schön et al. (2017: 44f.) unterscheiden in dieser Untersuchung folgende Gruppen der Herausforderungen:
1) Stakeholder und User:
a. Es ist eine Herausforderung für die Stakeholder zu verstehen, dass das Entwicklungsteam unabhängig Entscheidungen treffen kann.
b. Es ist eine Herausforderung, dass die Anforderungen in Zusammenarbeit mit dem User angepasst werden.
c. Es ist eine Herausforderung, den Stakeholder iterativ während des gesamten Entwicklungsprozesses einzubeziehen.
2) Anforderungsmanagement:
a. Technische und funktionale Abhängigkeit von anderen Teams ist eine Herausforderung.
b. Kontinuierliches Anforderungsmanagement ist eine Herausforderung.
3) Methoden und Artefakte
a. Es ist eine Herausforderung, sich während der Implementierung der komplexen Anforderungen den Blick auf das große Ganze nicht zu verlieren.
Ähnliche Anforderungen an die Teilnehmer setzte auch eine andere Studie voraus, die 21 Teilnehmer von sechs Softwareunternehmen mit mindestens zweijähriger Erfahrung mit den agilen Methoden befragte. Hoda und Murugesan (2016: 247-253) identifizieren in dieser Studie insgesamt acht Schwierigkeiten und teilen sie in vier Ebenen folgendermaßen ein:
1) Projekt-Ebene
a. Verzögerte und wechselnde Anforderungen.
b. Unterstützung durch Geschäftsleitung.
2) Team-Ebene
a. Funktionsübergreifendes Team, d.h. es ist herausfordernd, sich auf der einen Seite auf einen Bereich zu spezialisieren und sich auf der anderen Seite in anderen Bereichen weiterzuentwickeln, um die Abhängigkeit von einzelnen Spezialisten im Team zu minimieren.
b. Effektive Einschätzung des Aufwands für die Aufgaben.
3) Persönliche-Ebene
a. Selbstmanagement.
b. Aufgabenzuteilung von Teammitglieder zu sich selbst.
4) Aufgaben-Ebene
a. Fehlende Akzeptanzkriterien, d.h. in manchen Teams fehlten die Kriterien, die definieren, wann eine Aufgabe oder User Story abgeschlossen ist.
b. Abhängigkeit mehrerer Aufgaben von einander, die den Abschluss des Sprints verhindern kann.
Wenn sich die Umfrage nur auf den deutschsprachigen Raum begrenzt und 38 % der Befragten die Führungskräfte in Fachabteilungen sind, zählen zu den bedeutsamsten Stolpersteinen Aspekte wie „zu starre Prozesse“, „mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter“ und „Anpassung der Führungskultur an die agile Organisation“ (Eilers et al. 2018: 17). Eine eigene Kategorie der Stolpersteine in dieser Studie ist das Spannungsfeld zwischen traditioneller Linienorganisation und agilen Organisationsformen in einem Unternehmen. Die größten Spannungsfelder sind „Klärung der Verantwortlichkeiten“, „Neuausrichtung vorhandener Prozesse und Strukturen“ und „mangelndes Vertrauen“ (ebd.: 18f.). Auf die Frage, was der größte Stolperstein für Führungskräfte ist, haben interessanterweise bereits 50 % der Befragten „zu wenig Kommunikation“ (ebd.: 22) geantwortet.
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