Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik
2. Controlling und Digitalisierung
2.1. Einführung in das Controlling
2.2. Funktionen des Controllings
2.2.1. Planung
2.2.2. Information
2.2.3. Kontrolle
2.2.4. Steuerung
2.3. Instrumente des Controllings
2.4. Einfluss der Digitalisierung auf das Controlling
3. Blockchain-Technologie
3.1. Grundlagen und Definition der Blockchain
3.2. Verschlüsselungstechnik der Blockchain
3.2.1. Asymmetrische Verschlüsselung und digitale Signatur
3.2.2. Hashfunktion
3.3. Smart Contracts
3.4. Verbreitung der Blockchain im Unternehmensbereich
4. Blockchain innerhalb des Controllings
4.1. Auswirkungspotenzial von Blockchain auf das Controlling-Umfeld
4.2. Potenzielle Auswirkung der Blockchain-Technologie innerhalb der Controlling-Hauptprozesse
4.2.1. Planung, Budgetierung, Forecast
4.2.2. Kostenrechnung
4.2.3. Management Reporting
4.2.4. Risikocontrolling
4.3. Blockchain-Technologie in der Unternehmenspraxis
4.3.1. TUI
4.3.2. Daimler AG, Dürr AG und LBBW
4.3.3. Equinor
4.3.4. Walmart
4.3.5. Change Healthcare
4.4. Möglichkeiten, Grenzen und Hürden der Blockchain-Technologie
5. Fazit und Ausblick
6. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenwirken der einzelnen Hilfsfunktionen
Abbildung 2: Kontrollobjekte
Abbildung 3: Generische Elemente von Controlling-Konzeptionen
Abbildung 4: Herausforderungen für das Controlling
Abbildung 5: Vertragsabschluss unter Einsatz eines Smart Contracts
Abbildung 6: Einführung der Blockchain in Unternehmen
Abbildung 7: Anwendungsfälle der Blockchain in Organisationen
Abbildung 8: Gründe für die Nutzung der Blockchain bei Finanzdienstleistern
Abbildung 9: Das IGC Controlling-Prozessmodell
1. Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
In der heutigen Zeit ist es durch neue Geschäftsmodelle und Technologien ratsam, dass sich wettbewerbsorientierte Unternehmen mit dem Thema Digitalisierung auseinandersetzen. Der Digital Economy and Society Index (DESI) ist ein von der EU-Kommission herausgegebener Index, der die wichtigsten Komponenten und Indikatoren der digitalen Performance der EU-Mitgliedsstaaten zusammenfasst und die Entwicklung der Mitglieder in digitaler Konkurrenzfähigkeit verfolgt.1 Im Jahr 2020 lag Deutschland im DESI mit einem Indexwert von 56,1 lediglich im Mittelfeld unter den anderen EU-Ländern.2 Während Deutschland bei der 5G Dienstbereitschaft auf Platz 1 im europäischen Vergleich liegt, müssen in anderen Bereichen noch weiterführende Maßnahmen getroffen werden, um dem Ziel der Weiterentwicklung der Digitalisierung gerecht zu werden. Hierzu gehört neben den Bereichen der IT-Sicherheit und der künstlichen Intelligenz außerdem der Bereich Blockchain. Um die Digitalisierung nicht zu verpassen, sind in den entsprechenden Bereichen bereits Maßnahmen geplant.3
Die Digitalisierung ist auch für das Controlling relevant. Die neuen digitalen Technologien können dabei als Werkzeug genutzt werden, um das Controlling effizienter zu gestalten und derzeitige Herausforderungen zu meistern. Zur Digitalisierung gehört die Blockchain-Technologie. Der Hauptvorteil der Blockchain liegt in der Eigenschaft der unveränderbaren Datenübertragung, woraus eine erhöhte Datenintegrität resultiert. Im Zuge dieses digitalen Wandels werden neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle entstehen, die es zielorientiert zu steuern, planen und kontrollieren gilt. Zudem ist es wichtig, die relevanten Informationen zeitgerecht zu verwalten. Um mit dieser Herausforderung fertig zu werden, bedarf es erweiterten Kompetenzen, die die Voraussetzung für die effektive und effiziente Nutzung der neuen Konzepte und Tools bilden. Es ist daher von fundamentaler Bedeutung, dass Controller die Anwendungsmöglichkeiten der verschiedenen Technologien, somit auch der Blockchain-Technologie, einschätzen können.4
Die Technologie, die hinter dem berühmten Bitcoin steckt, hat bereits vor längerer Zeit mein persönliches Interesse geweckt. Wenn die Technologie neben ihrer Anwendung im Bereich der Kryptowährungen ebenfalls als mögliche Infrastruktur für vernetzte Prozesse im Unternehmensbereich verstanden wird, lohnt es sich, genauer hinzusehen und die Anwendbarkeit der Blockchain speziell im Controlling zu durchleuchten. Aus diesem Grund werden in dieser Ausarbeitung die Auswirkungen der Blockchain-Technologie auf das Controlling analysiert.
1.2 Zielsetzung
Das Primärziel dieser Arbeit ist es, dem Leser das Einschätzen einer in Zukunft potenziellen Anwendung der Blockchain-Technologie innerhalb des Controllings durch die Auswertung aktueller Literatur zu vereinfachen. Währenddessen soll ein grundsätzliches Verständnis für die Blockchain vermittelt werden, sodass die Anwendungsbereiche der verschiedenen Spezifikationen der Blockchain-Technologie differenziert eingeschätzt werden können. Hierbei wird zusätzlich ein Überblick über beispielhafte Bereiche des Controllings gegeben, in denen die Implementierung der Blockchain-Technologie unter Umständen sinnvoll ist. Ziel ist es außerdem, positive sowie negative Aspekte der Technologie und der jeweiligen Spezifikation herauszuarbeiten, sodass der Leser eine möglichst unvoreingenommene Sichtweise auf die Thematik bekommt. Die Forschungsfrage der Arbeit wird lauten: Wie wirkt sich die Blockchain-Technologie auf das Controlling aus und wie weit ist die Blockchain-Technologie bereits verbreitet?
1.3 Methodik
Um dieses Ziel zu erreichen sowie die Forschungsfrage zu beantworten, wird die zu dem Thema vorliegende Literatur analysiert und ausgewertet. Im Anfangsteil werden dabei die grundlegenden Eigenschaften des Controllings sowie der Blockchain dargestellt, um den Leser in die Thematik einzuführen. Im Hauptteil beginnt anschließend die Verknüpfung des Controllings mit der Blockchain-Technologie, woraufhin im weiteren Verlauf des Hauptteils mithilfe von beispielhaft ausgewählten Controlling-Hauptprozessen konkretisiert wird, wie die Technologie dort in Zukunft potenziell Anwendung finden kann. Mithilfe von fünf Praxisbeispielen wird außerdem dargelegt, inwiefern die Technologie in Unternehmen bereits verwendet wird. Im Schlussteil werden die Anwendungsbereiche der Technologie innerhalb des Controllings differenziert betrachtet und kritisch hinterfragt. Zuletzt wird eingeordnet, welche Möglichkeiten, Grenzen und Hürden mit der Blockchain einhergehen. Im Anschluss werden die Ergebnisse im Rahmen des Fazits zusammengefasst, woraufhin die Arbeit mit einem Ausblick beendet wird. Durch diese Herangehensweise soll es dem Leser möglich gemacht werden, die Anwendungsmöglichkeiten der Blockchain-Technologie innerhalb des Controllings durch eine differenzierte Betrachtung der Spezifikationen einzuschätzen.
Die Blockchain-Technologie und Ihre Anwendungsmöglichkeiten außerhalb von Kryptowährungen und vor allem im Controlling sind noch ein relativ junges Thema, weshalb die Menge an wissenschaftlicher Literatur bislang nicht groß ist. Um einen möglichst aktuellen Einblick in die Informationslage zu bieten, werden im Laufe dieser Arbeit unter anderem aktuelle Studien, Unternehmensumfragen sowie wissenschaftliche Onlineartikel verwendet. An manchen Stellen ist daher die Neutralität der Quellen zu hinterfragen. Da die Bedeutung der verwendeten informatischen Begriffe je nach Bereich variieren kann, werden die Bedeutungen der Begriffe im Rahmen dieser Arbeit gleich nach ihrer Erwähnung definiert.
2. Controlling und Digitalisierung
2.1. Einführung in das Controlling
Bis zum heutigen Tag herrscht für das Controlling auf internationaler Ebene keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition.5 Die Bezeichnung des „Countrollers“ wurde bereits im 15. Jahrhundert am englischen Königshof verwendet. Hier wurden Aufzeichnungen über Geld- und Wareneingang sowie Geld- und Warenausgang erstellt. In den USA im Jahr 1778 war es die Aufgabe eines „Comptrollers“, die Balance zwischen dem Staatsbudget und den Staatsausgaben zu überwachen. Im privatwirtschaftlichen Bereich wurden Controller (zu der Zeit noch „Comptroller“) erstmals bei dem Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway im Jahr 1880 eingesetzt. Die zu erledigenden Aufgaben waren dabei überwiegend finanzwirtschaftlicher Natur.6
Deutlich mehr Controllerstellen entstanden in den 20er Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Die Gründe hierfür waren zum einen die Zunahme an Großunternehmen, die die Herausforderungen der internen Koordination und Kommunikation lösen mussten. Zum anderen war es notwendig, die noch ziemlich unbekannten Führungsinstrumente erfolgswirksam einzusetzen. Diese waren aufgrund von volkswirtschaftlichen Turbulenzen von großem Nutzen. Infolgedessen war es Aufgabe des Controllings, neben Revisionsarbeiten und vermögensverwaltenden Tätigkeiten zusätzlich planungsrechnerische sowie budgettechnische Verfahren durchzuführen und auszuwerten.7
Der heutige Begriff des Controllings wird aus dem Englischen oft als „Kontrollieren“ oder „Kontrolle“ übersetzt, was jedoch nicht vollständig zutrifft. Die englischsprachige Managementlehre versteht unter dem Begriff stattdessen das Steuern, Lenken und Regeln von Abläufen. Nichtsdestotrotz gehört auch die Kontrolle zu dem Aufgabenspektrum des Controllings.8 Welche Funktionen genau das Controlling als solches ausmachen, hängt aufgrund des Fehlens einer allgemeingültigen Definition von der Sichtweise des jeweiligen Autoren ab.9
Péter Horváth definiert das Controlling wie folgt:
„Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“10
Thomas Reichmann hingegen stellt den Aspekt der Entscheidungsunterstützung in den Vordergrund:
„Controlling means the target-related support of management tasks serving the system-based procurement of information and the information processing for the drawing up of plans, co-ordination and control; it is therefore a systematology improving the quality of decisions on each management level of the company.“11
In großen Teilen der Wissenschaft ist die Auffassung des koordinationsorientierten Ansatzes vertreten.12 Demnach ist unter dem Begriff des Controllings das Beschaffen, Aufbereiten und Analysieren von Daten für die zielgerichtete Entscheidungsfindung zu verstehen.13 Dem Controlling sind als Subsystem des Führungssystems somit Koordinationsaufgaben zuzuschreiben.14
Um im weiteren Verlauf der Arbeit eine konsistente Bedeutung des Controllings beizubehalten, soll nun noch zwischen den funktionalen und institutionellen Aspekten des Controllings unterschieden werden. Die funktionale Perspektive zielt auf die Betrachtung der Aufgaben und Tätigkeiten des Controllings ab, während die institutionelle Perspektive die Frage nach den Handlungsträgern stellt und klärt, wem die zu erledigenden Controllingaufgaben übertragen werden.15 Im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung soll das Controlling mithilfe des koordinationsorientierten Ansatzes aus der funktionalen Perspektive betrachtet werden.
2.2. Funktionen des Controllings
Die Koordination innerhalb des Führungssystems ist die Hauptfunktion des Controllings. Diese Funktion beinhaltet die Abstimmung zwischen verschiedenen Hilfsfunktionen oder aber die Koordination innerhalb einer Hilfsfunktion. Das bedeutet, dass das Controlling hauptsächlich die Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle, Steuerung und Information übernimmt. Jedoch werden auch innerhalb der einzelnen Hilfsfunktionen bspw. die Angleichung von Planzielen und Teilplänen koordiniert.16
Aus dieser Koordinationsfunktion lassen sich drei Einzelfunktionen des Controllings ableiten. Die erste Einzelfunktion umfasst die Anpassungs- und Innovationsfunktion. Diese sorgen für die notwendige Abstimmung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. Folglich sollen Entwicklungstendenzen im entsprechenden Unternehmensumfeld frühzeitig erkannt werden und Innovationsprozesse auslösen. Es wird daher die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf bereits eingetretene oder in Zukunft eintretende Umweltveränderungen beschrieben. Das Controlling initiiert dabei die jeweiligen Anpassungen und Innovationen und begleitet diesen Prozess im Führungssystem.17
Die zweite Einzelfunktion, die sog. Zielausrichtungsfunktion, beschreibt alle Aktivitäten des Controllings, die der Abstimmung von Zielen und der Ausrichtung des Unternehmens auf die entsprechende Ziele dienen. Das Controlling sorgt für die Abstimmung zwischen Führungsaktivität und dem definierten Unternehmensziel bzw. Ergebnisziel.18
Als dritte Einzelfunktion ist die Service- bzw. Unterstützungsfunktion zu nennen. Das Controlling berät das Management mithilfe von entscheidungsrelevanten Informationen. Durch die im Vorfeld ausgewählten und in das Unternehmen implementierten Controllinginstrumente können diese Informationen zusammengetragen werden. Mithilfe dieser Controlling-Aktivität wird ein Managementinformationssystem aufgebaut.19
Um die mit der Koordinationsfunktion des Controllings einhergehenden Aufgaben auszuführen, bedarf es mehrerer Hilfsfunktionen. Diese Hilfsfunktionen, namentlich Planung, Information, Kontrolle und Steuerung, wirken zusammen in einem Kreislauf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zusammenwirken der einzelnen Hilfsfunktionen
(Quelle: Buchholz, L. (2019), S. 17)
Der Kreislauf beginnt bei mit der Planungsfunktion des Controllings. Nach der Ist-Daten-Erfassung werden die Plan-Werte mit den Ist-Werten verglichen (das ist hier als Kontrolle zu verstehen), woraufhin die Ursachen für eine mögliche Abweichung untersucht werden. Anschließend folgt eine Feedback- und/oder eine Feedforward-Steuerung, entweder als Rücklauf zur Planung oder zur Realisation.20
2.2.1. Planung
Die Planungsfunktion des Controllings setzt ein Planungssystem voraus, welches aus unterschiedlichen organisatorischen Einheiten besteht. Sofern der Zustand der Gesamtheit der Einheiten in diesem System als nicht optimal angesehen wird und somit ein Verbesserungspotenzial erkannt wird, resultiert daraus eine Abweichung zwischen dem aktuellen Zustand und dem zukünftig erwarteten Zustand. Mithilfe der Planung sollen Handlungsfelder bestimmt werden, die dafür sorgen, dass man vom momentanen, als nicht optimal wahrgenommenen Zustand, in den gewünschten Zustand gelangt. Hierbei ist zu beachten, dass sich nur planen lässt, was durch eigene Handlungen beeinflusst werden kann. Externe Faktoren, bspw. das Wetter, werden prognostiziert anstatt geplant. Planung und Prognose haben jedoch einen Bezug zueinander, da einige externe Faktoren, zum Beispiel Marktentwicklungen oder Trends, einen Einfluss auf die Planung des Unternehmens haben können.21
Bei der Planung wird zwischen der operativen und der strategischen Planung unterschieden. Der Planungshorizont der operativen Planung erstreckt sich bis zu einem Jahr und ist daher als kurzfristig anzusehen. Es werden unter anderem Bestellmengen von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, monatliche Kosten und die Monats- bis Jahresumsatzplanung durchdacht und geplant. Die strategische Planung, mit einem Planungshorizont von bis zu zehn Jahren, befasst sich hingegen mit langfristigen Planungsaktivitäten. Hier sind bspw. die Potenzialentwicklung, die Bildung bzw. der Ausbau von Kernkompetenzen sowie langfristig organisatorische Veränderungen als Planungsaktivitäten zu nennen.22
Die Planung arbeitet auf einen in Zukunft gewollten Zustand hin, ungeachtet davon, ob die Planung strategischer oder operativer Natur ist. Dafür werden „angestrebte Ziele und Zustände für überschaubare Zeiträume festgelegt und die damit verbundenen Umsetzungsmaßnahmen, Mittel und Ressourcen bestimmt.“23
2.2.2. Information
Die Informationsfunktion des Controllings ist fundamental für die Rationalitätssicherung der Unternehmensführung.24 Die aus Daten bestehenden Informationen sind für Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesse von großer Bedeutung. Die Informationsfunktion umfasst nicht nur die Aufnahme, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen, sondern auch die Aufbereitung der Daten für das Management. Damit die Entscheidungsträger die Informationen als Grundlage für Entscheidungen nutzen können, müssen diese vom Controlling rechtzeitig, vollständig und entscheidungsorientiert präsentiert werden.25 Sobald eine wichtige Entscheidung zu treffen ist, verwendet das Controlling bspw. Kennzahlen, um die gesammelten Informationen entscheidungs- bzw. problemorientiert zur Verfügung zu stellen.26
Der Ursprung der Daten ist dabei meist das Rechnungswesen, welches sich in das interne und das externe Rechnungswesen aufteilt. Das Controlling verkörpert meist selbst das interne Rechnungswesen, allerdings besteht auch eine direkte Beziehung zum externen Rechnungswesen. Zwar nutzt das Controlling die durch das externe Rechnungswesen bereitgestellten Informationen, es bedient es jedoch auch mit solchen.27
Das Management hat als Informationsempfänger weitere Anforderungen an die Informationsfunktion des Controllings. Die Informationen müssen regelmäßig und auf kontinuierlicher Basis einen bestmöglichen Überblick über die gesamtwirtschaftliche Lage des Unternehmens widerspiegeln. Die Informationen werden in der Regel aggregiert an das Management übermittelt, weshalb eine ständige Priorisierung der Informationen nötig ist.28
2.2.3. Kontrolle
Wie zu einem früheren Zeitpunkt bereits erwähnt wurde, wird das Controlling fälschlicherweise häufig mit Kontrolle gleichgesetzt. Die Kontrolle ist allerdings nur eine Teilfunktion des Controllings. Denn nachdem durch die Planungsfunktion des Controllings bestimmte Werte geplant wurden, können diese im Anschluss durch die operative Kontrollfunktion des Controllings mit den realisierten Werten verglichen werden. In anderen Worten entwickelt die Planung die Plan-Vorgaben und die Kontrolle prüft, inwieweit die Vorgaben tatsächlich eingehalten wurden. Wenn es bei dem Vergleich der Werte zu Abweichungen gekommen ist, werden die Ursachen dafür analysiert. Im Anschluss werden Korrekturmaßnahmen herausgearbeitet, sodass sich die Lücke zwischen Soll und Ist schließt. Zudem muss geprüft werden, ob die Abweichungen aus falschen Annahmen resultieren. Die Kontrolle hilft also dabei, die geplanten Ziele zu realisieren.29
Ähnlich wie die Planungsfunktion lässt sich auch die Kontrollfunktion des Controllings aus der operativen und strategischen Sichtweise betrachten. Die operative Kontrolle kommt erst zum Einsatz, sobald die geplanten Werte mit den realisierten Werten verglichen werden können. Die strategische Kontrolle hingegen ist ein strategiebegleitender Prozess, da sich strategische Maßnahmen häufig über einen längeren Zeitraum erstrecken und stets mit Unsicherheiten verbunden sind. Zunächst werden während der Analysephase Annahmen über das Wettbewerbsumfeld und das allgemeine Umfeld getroffen, die die Grundlage für die Entwicklung von Strategiealternativen bilden. Bei diesem Prozess sorgt die strategische Kontrollfunktion dafür, dass die Annahmen fortlaufend auf ihre Gültigkeit geprüft werden. Bei Beginn der Strategieumsetzung wird diese dann auf ihre Planmäßigkeit überprüft, damit die im Vorhinein festgelegten Zwischenziele erreicht werden. Letztlich achtet die strategische Kontrolle außerdem darauf, dass bisher unentdeckte Risiken, aber auch bislang unerkannte Chancen, frühzeitig erkannt werden.30
Neben dem Vergleich von geplanten und realisierten Werten sowie den strategiebegleitenden Prozessen können weitere Kontrollobjekte herangezogen werden, welche zudem einer speziellen Form des Controllings zuzurechnen sind.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kontrollobjekte
(Quelle: In Anlehnung an Buchholz, L. (2019), S. 21)
Auch an die Kontrollfunktion des Controllings werden dabei Anforderungen gestellt. Zum einen muss Objektivität gegeben sein, sodass unterschiedliche Personen bei derselben Datenbasis zu dem gleichen Ergebnis kommen. Zum anderen sollten die Ergebnisse der Kontrolle je nach Sachverhalt angemessen genau sein. Die Genauigkeit bei den verschiedenen Sachverhalten hängt von der Beschaffenheit und Komplexität ab.32
2.2.4. Steuerung
Durch die Steuerungsfunktion des Controllings kann der interne Unternehmenskreislauf zwischen Produktion, Beschaffung, Finanzierung, Forschung und Entwicklung sowie Marketing aktiv beeinflusst werden. Extern wirken unter anderem Faktoren wie Kunden, Produktionsfaktoren und Systeme auf den Unternehmenskreislauf. Die Steuerungsfunktion wird dabei durch Feedforward und Feedback konkretisiert. Feedforward meint die Anpassung der Planung an anders bewertete oder veränderte Umweltbedingungen. Feedback beschreibt die Anpassung der Umsetzung des geplanten Verhaltens an die Planung (s. Abb. 1).33
Das Controlling hat die Aufgabe, die notwendigen Schritte zur aktiven Einflussnahme auf die Planung bzw. deren Umsetzung vorzubereiten. Hierfür muss zunächst mithilfe der Kontrollfunktion eine Notwendigkeit zur aktiven Einflussnahme auf die Planung erkannt werden. Unter Anwendung der Informationsfunktion kann das Controlling anschließend die Unternehmensführung mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgen und somit bei der Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen unterstützen. Die Steuerungsfunktion des Controllings verbindet somit die anderen Hilfsfunktionen miteinander.34
Die Maßnahmen des Unternehmens zielen zumeist auf die Verbesserung der Gesamtsituation des Unternehmens ab. Demnach geht es bei der Steuerungsfunktion des Controllings um das Aufdecken und Nutzen von Verbesserungspotenzialen. Hinzu kommt die Steuerung von Ressourcen im Unternehmen. Die vorhandenen Betriebsmittel werden vom Controlling möglichst optimal auf die verschiedenen Unternehmensbereiche verteilt. Zudem müssen die unterschiedlichen Zielsetzungen der Unternehmensbereiche, wie bspw. Produktion, Einkauf und Vertrieb, miteinander abgestimmt werden.35
2.3. Instrumente des Controllings
Damit das Controlling seiner Hauptfunktion als Koordinator nachkommen kann, bedarf es einiger Instrumente. Diese Instrumente sind Werkzeuge, mit denen die Koordination entweder innerhalb der Hilfsfunktionen oder übergreifend vereinfacht wird. Sie umfassen alle Hilfsmittel, mit denen Informationen erfasst, strukturiert, ausgewertet und gespeichert werden können. Außerdem sind damit auch Hilfsmittel gemeint, die zur organisatorischen Gestaltung des Controllings beitragen können.36
Die Instrumente unterstützen den jeweiligen Aufgabenträger bei der Erfüllung der Aufgabe, die wiederum eine bestimmte Funktion konkretisiert. Diese Funktion dient der Erfüllung eines angestrebten Ziels.37
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Generische Elemente von Controlling-Konzeptionen
(Quelle: Baltzer, J. (2013), S. 3)
Der Nutzen eines Controlling-Instruments ist beim Vergleich des Informationsinputs zum Informationsoutput zu sehen. Durch die methodische Verarbeitung besitzt der Informationsoutput eine höhere wissensökonomische Reife. Dieser Output kann wiederum von einem weiteren Instrument als Input genutzt werden, oder aber von einem Informationsempfänger.38
Es existieren zwar typische Controlling-Instrumente, jedoch sind deren Nutzung nicht nur auf das Controlling beschränkt. Die Controlling-Instrumente sind eher als eine Teilmenge von Führungsinstrumenten anzusehen, welche auch in anderen Führungsbereichen, bspw. der Personalführung oder Organisationsgestaltung, Anwendung finden können.39
Neben den vielen Standardinstrumenten, die in der Literatur diskutiert werden, können Unternehmen auch eigene, unternehmensindividuelle Instrumente als Bestandteil ihres Controlling-Systems entwickeln.40
Die Instrumente des Controllings werden in der heutigen Unternehmenspraxis größtenteils mithilfe von IT-Anwendungsprogrammen umgesetzt.41 Diese Anwendungsprogramme können den Dateninput, die Transformation sowie den Informationsoutput von Controlling-Instrumenten abbilden. Dabei ist es möglich, dass in einem Anwendungsprogramm mehrere Controlling-Instrumente umgesetzt werden. Jedoch kann ebenso ein Controlling-Instrument durch mehrere Anwendungsprogramme abgebildet werden. Zusammengefasst wird mithilfe der Anwendungsprogramme eine Digitalisierung und Automatisierung des vorhandenen Datenflusses ermöglicht.42
2.4. Einfluss der Digitalisierung auf das Controlling
Auch für die Digitalisierung hat sich bislang kein einheitliches Begriffsverständnis im betriebswirtschaftlichen Sinn etabliert. Der Definitionsansatz erstreckt sich von technischen Erklärungen bis hin zu zunehmender Berücksichtigung ökonomischer Faktoren. In der englischen Sprache wird zwischen „digitization“ und „digitalization“ unterschieden. Während digitization die Überführung von der analogen zur digitalen Darstellung meint, beschreibt die digitalization die Veränderung der Alltagswelten durch digitale Technologien. Im deutschen Sprachgebrauch wird hier nicht unterschieden.43
Ursprünglich war mit dem Begriff der Digitalisierung nur die Überführung von analogen zu digitalen Darstellungen sowie eine IT-gestützte Verarbeitung oder Speicherung im Anschluss gemeint.44 Mittlerweile beinhaltet der Begriff aus betriebswirtschaftlicher Sicht außerdem die Veränderungen der Märkte und Kunden durch digitale Technologien, sowie den Wandel von Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen und Wertschöpfungsketten in Unternehmen. Die Digitalisierung sorgt im Daten- und Informationsbereich für Umgestaltungen von Unternehmen. Damit das Controlling die bereits angesprochene Koordinationsfunktion mithilfe der Hilfsfunktionen fortan ausüben kann, wird ein entsprechendes Verständnis für die Auswirkung digitaler Technologien auf die Geschäftsmodelle und Prozesse nötig sein.45
[...]
1 Vgl. EU-Kommission (2020), Online im Internet: digital-strategy.ec.europa.eu/en, abgerufen am 02.05.2021
2 Vgl. Digitalisierungsgrad der EU-Länder nach dem DESI-Index* (2020), Online im Internet: de.statista.com, abgerufen am 02.05.2021
3 Vgl. The Digital Economy and Society Index (DESI) (2020), S. 14, Online im Internet: digital-strategy.ec.europa.eu/en, abgerufen am 02.05.2021
4 Vgl. Tisson, H./Rieck, S. (2018), S. 16
5 Vgl. Hubert, B. (2019), S. 1
6 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2020), S. 5 f
7 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2020), S. 6
8 Vgl. Joos, T. (2014), S. 2
9 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2020), S. 5 f
10 Horváth, P. (1996), S. 141
11 Reichmann, T. (1997), S. 12
12 Vgl. Berens, W./Hoffjan, A. (2003), S. 205–245
13 Vgl. Berens W., Bertelsmann W. (2002), S. 280–288
14 Vgl. Horváth, P./Gleich, R. (2015), S. 153
15 Vgl. Joos, T. (2014), S. 2
16 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 15 f
17 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 16
18 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 16
19 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 16 f
20 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 17
21 Vgl. Behringer, S. (2018), S. 63
22 Vgl. Behringer, S. (2018), S. 63
23 Buchholz, L. (2019), S. 18
24 Vgl. Behringer, S. (2018), S. 20
25 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 23 f
26 Vgl. Behringer, S. (2018), S. 20
27 Vgl. Behringer, S. (2018), S. 20
28 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 25
29 Vgl. Behringer, S. (2018), S. 101
30 Vgl. Joos, T. (2014), S. 40 f
31 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 21
32 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 21
33 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 29
34 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 28 f
35 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 30
36 Vgl. Buchholz, L. (2019), S. 30 f
37 Vgl. Baltzer, J. (2013), S. 3 f
38 Vgl. Jonen, A./Lingnau, V. (2007), S. 7 f, Online im Internet: http://hdl.handle.net/10419/57912, abgerufen am 15.05.2021
39 Vgl. Schäffer, U./Steiners, D. (2005), S. 115–120, Online im Internet: https://doi.org/10.1007/BF03401273, abgerufen am 15.05.2021
40 Vgl. Karnowsky, L. (2019), S. 116
41 Vgl. Horváth, P. (2019), S. 8
42 Vgl. Baltzer, J. (2013), S. 74 f
43 Vgl. Feldbauer-Durstmüller, B./Mayr, S. (2019), S. 23
44 Vgl. Abée, S./Andrae, S./Schlemminger, R. (2020), S. 7
45 Vgl. Feldbauer-Durstmüller, B./Mayr, S. (2019), S. 21
- Arbeit zitieren
- Sergio Ferreira (Autor:in), 2021, Digital Controlling. Auswirkungen der Blockchain-Technologie auf das Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1131090
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