Projektmanagement der Unternehmung

Inhaltsverzeichnis

1. Management Summary

2. Einleitung
2.1. Problemstellung
2.2. Abgrenzungen
2.3. Ziele
2.4. Fragestellungen
2.5. Vorgehen

3. Projektmanagement als ganzheitlichen Lösungsansatz
3.1. Definition Projektmanagement
3.2. Projektvorbereitung
3.3. Projektplanung
3.4. Projektziele
3.5. Vorgehensmodelle
3.6. Projektorganisationen
3.7. SWOT- Analyse als Ausgangssituation
3.8. Systemabgrenzung – System Engineering
3.9. Definition Projektphase
3.10. Die Projektphasen nach Systems Engineering- Ansatz

4. Durchführung und Steuerung von Projekten
4.1. Projektcontrolling - Bewertung von Investitionsprojekten
4.2. Projektcontrolling – allgemeine Kostenrechnung in Projekten
4.3. Change Management: Fit für Veränderungen
4.4. Projekt-Benchmarking: Von anderen lernen
4.5. Entscheidung via Nutzwertmatrix

5. Die Macht der IT – auch und vor allem in Projekten als Erfolgsfaktor
5.1. Projektmanagement-Software als Hilfsmittel
5.2. Funktionsbereiche einer ERP-Software

6. Schlussfolgerungen und Ausblick

7. Anhang
7.1. Quellenverzeichnis
7.2. Literatur
7.3. Internet
7.4. Abbildungsverzeichnis

1. Management Summary

Projektmanagement gilt heute als eine wichtige Grundlage zur Bearbeitung komplexer, dynamischer Problemfelder. Es bietet eine strukturierte Vorgehensweise, um zielorientiert und effizient zu arbeiten.

Jedoch kann es auch einige Probleme wie z.B. das Zusammenspiel von konservativen und innovativen Kräften geben. Dies erweist sich nicht immer als ganz einfach. In einzelnen Fällen kann die Loyalität der Mitarbeiter auf der Strecke bleiben, denn ein Projekt stellt in der Praxis teilweise eine Doppelbelastung dar, und die Zielkonflikte zwischen den Linien- und Projektvorgesetzten können erheblich sein.

Um eine ganzheitliche Sicht zu vermitteln, werde ich den Begriff des Projektmanagements definieren, die verschiedenen Projektorganisationen erklären und weitere, wichtige Daten und Fakten erläutern.

„Was kostet es, und was bringt es?“. Dies ist wohl die populärste Frage im Geschäftsleben und insbesondere auch in Projekten. Die Kosten, Termine und Leistung (zentrales Dreieck) im Griff zu haben, ist wohl einer der wichtigsten Voraussetzungen, damit Projekte erfolgreich sind.

Nachfolgendes Beispiel zeigt auf, dass Projekte auch arg scheitern können:

Abbildung 1: Die Auswirkungen gescheiterter Projekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Computerworld 05, S. 11

Einerseits haben diese gescheiterten Projekte positiv betrachtet Erkenntnisse geliefert, aus welchen man für Folgeprojekte Lehren ziehen kann. Andrerseits haben sie dem 80/20 – 20/80- Prinzip^[1] des italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto nicht gebührend Rechnung getragen, denn genau dann, wenn ein System implementiert werden muss, wird es teuer und zeitaufwändig.

Bei methodisch, pragmatisch und improvisatorisch richtiger Planung, Steuerung und Durchführung von Projekten ist der Nutzen des Projektmanagements für die Unternehmung sicherlich grösser als die Kosten.

Jedoch scheitern sehr viele Projekte, weil die Kooperation der verschiedenen Abteilungen in interdisziplinären Projektteams meist nicht ohne kriegsähnliche Konflikte abläuft. Denn vor allem Reorganisations-Projekte zerschlagen althergebrachte, sich über Jahre hinweg etablierte Strukturen und machen Personalressourcen überflüssig. Die ganze Geschichte kann also existentiell werden. Im schlimmsten Fall macht sich der Projektleiter gleich selbst arbeitslos.

Ein anderer nicht unerheblicher Grund für das Scheitern von Projekten ist das fehlende, fundierte Planen und das Vernachlässigen einer bestimmten Problem-lösungsmethodik für komplexe Probleme. Als Konsequenz stehen solche Projekte nicht selten auf halber Strecke still.

2. Einleitung

2.1. Problemstellung

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch eine Gruppe von Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen Pendenzen-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschliesslich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und erheblicher Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagement-Methoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-/Nutzenverhältnis offensichtlich in Frage stellen.

Viele schweizerische und vor allem auch internationale Unternehmungen betreuen jährlich dutzende von Projekten, um neue Lösungen für Produkte oder Dienstleistungen zu finden. Dementsprechend verschieden sind ihre Vorgehensweisen, jedoch bleiben sich die Projektphasen, ausser ihrer teilweisen Umbenennungen, in etwa dieselben. Zudem bleibt auch die Charakteristik eines Projektes im Grossen und Ganzen gleich.

Ein sehr gutes Beispiel für die Durchführung eines Projektes in einer Unternehmung ist die Einführung von SAP (eine der führenden Software im Bereich ERP^[2] ). Dies stellt hohe Anforderungen an Fachpersonen, Führungskräfte sowie die Mitarbeiter, welche für den reibungslosen Einsatz der Software eine Produkteschulung benötigen. Um den Praxistransfer herzustellen, kann man sich sogar Gedanken über die Einbindung der Mitarbeiter in den ganzen Projektverlauf machen. Dies stärkt die Loyalität gegenüber der Neuerung, vor allem dann, wenn es darum geht sie in die Praxis umzusetzen.

Aber es kann auch zu Problemen kommen, wenn die Beteiligten eine grundsätzliche Aversion gegen ein bestimmtes Projekt haben, oder sich bei der Einführung der Lösung unerwartete Probleme ergeben.

2.2. Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich ausschliesslich auf das Projektmanagement in Unternehmen und behandelt das Führen von grossen, volkswirtschaftlichen Projekten, wie z.B. Entwicklungsprojekte, nicht weiter. Des Weiteren handle ich dieses Thema allgemein und nicht branchenspezifisch ab. Also können einerseits Dienstleistungsunternehmungen, andrerseits auch Produktionsbetriebe angesprochen sein.

Es werden teilweise nur einzelne Vorgehens- und Berechnungs-Modelle verwendet, welche für die Gesamthaftigkeit der Arbeit notwendig und relevant sind.

2.3. Ziele

Diese Arbeit soll anhand wissenschaftlich verankerten Daten die hohe Wichtigkeit des Projektmanagements für die Unternehmungen aufzeigen. Zudem soll klar werden, dass sich mittels strukturiertem Vorgehen und unter Mithilfe von angemessener Projektmanagementsoftware (Planung, ERP, Kostenrechnung, etc.) erfolgreiche Projekte realisieren lassen oder schlechte, wirtschaftlich unbrauchbare Varianten durch Einteilung in Phasen im Vornherein abgebrochen werden können, und somit entstehen keine weiteren Kosten.

Mit dieser Abhandlung möchte ich auch auf die wichtigsten Methoden, Organisationen und Tools des Projektmanagements eingehen und damit die hohe Wichtigkeit von Projekten für Unternehmungen aufzeigen. Ein hoher Nutzen von Projekten ist gerade deshalb wichtig, weil die Innovationszyklen der Produkte immer kürzer werden, und dadurch der Wettbewerb zwischen den Unternehmungen drastisch angeheizt wird.

Des Weiteren gehe ich auf die Wirtschaftlichkeitsrechnung in Projekten und das Projektcontrolling (Steuerung und Überwachung mittels MS Project, ERP-Software, MIS^[3], etc.) ein, denn dies stellt eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten dar.

Ob Make-or-Buy-Entscheidungen, Einführung spezieller Software zur Entscheidungsvorbereitung für das Management u.v.m. Beachtlich vieles kann also mittels Projektmanagement effizient abgewickelt werden.

Aber Projektmanagement sollte auch kritisch betrachtet werden, weil es zu bereits erwähnten Problemstellungen führen kann.

2.4. Fragestellungen

Das Gebiet des Projektmanagement ist sehr weitläufig. Es sollen explizit folgende Fragen beantwortet werden:

- Was ist Projektmanagement?
- Wie werden Projekte durchgeführt, in welche Phasen wird ein Projekt unterteilt?
- Was für Projektmanagementsoftware gibt es und wo liegt deren Nutzen?
- Wie funktioniert die Wirtschaftlichkeitsberechnung in Projekten?

2.5. Vorgehen

Ich werde den Begriff Projektmanagement zuerst definieren. Dann werde ich auf die Art der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten zu sprechen kommen. Weiter werde ich verschiedene Vorgehensmodelle der Konzipierung und die verschiedenen Projektorganisationen vorstellen.

Die Einteilung in Phasen nach System Engineering-Ansatz und die den einzelnen Phasen zugeteilten Tätigkeiten werde ich eingehend behandeln. Das Projekt-Controlling nimmt ebenfalls einen wichtigen Platz ein und dessen Würdigung soll in einem separaten Kapitel erfolgen. Wichtig erscheinen mir hier vor allem die Wirtschaftlichkeitsberechnungen, um verschiedene Investitionen finanziell vergleichen zu können. Und daraus folgend auch die Nutzwert-Analyse, die ebenfalls wichtige, nicht unmittelbar finanzielle Aspekte hineinbringt und somit zu einer eindeutigen, nachhaltigen und erfolgreichen definitiven Entscheidungsfindung führen soll.

Dann analysiere ich die verschiedenen Optionen für Projektmanagementsoftware, als optimale Unterstützung in der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten und deren Leistung.

Zu guter letzt werde ich noch ein paar Worte zur Schlussfolgerung und zum Ausblick anfügen.

3. Projektmanagement als ganzheitlichen Lösungsansatz

3.1. Definition Projektmanagement

„Projekte sind in sich abgegrenzte, komplexe und/oder komplizierte Aufträge, deren Erfüllung eine Organisation bedingt, die für die Umsetzung der Tätigkeiten eine Projektmethode anwendet, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert werden können.“(Bruno Jenny, 2005, S. 36)

Projektmanagement gilt heute als eine wichtige Grundlage zur Bearbeitung komplexer, dynamischer Problemfelder. Es bietet eine strukturierte Vorgehensweise, um zielorientiert und effizient zu arbeiten.

DIN-Norm (DIN 69901): „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“. (http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement, gefunden am 7.2.2007)

Abbildung 2: Charakterisierung des Projektbegriffes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.hartmut-genz.de/pdfs/Projektmanagement.pdf, gefunden am 14.01.2007

Ein Projekt hat einen definierten Start- und End-Termin und ist somit von der Umwelt zeitlich abgrenzbar. Bestehende Ist-Zustände sollen mittels ziel-gerichtetem Vorgehens in interdisziplinären Teams in gewünschte Soll-Zustände überführt werden. Dabei wird zwischen zwei Aspekten unterschieden: einerseits dem Führungsaspekt (Planung, Steuerung, Kontrolle) und andrerseits dem Durchführungsaspekt (Art und Weise der Projektumsetzung). Des Weiteren weisen Projekte eine klar definierte Zielsetzung und Aufgabenstellung auf, ein begrenztes, definiertes Budget. Ein wichtiges Merkmal von Projekten ist deren Neuartigkeit oder Einmaligkeit. Aus diesen Merkmalen lässt sich folgende, einfache Arbeitsdefinition des Projektbegriffes ableiten: „Ein Projekt ist ein zeitlich befristeter, innovativer Aufgabenkomplex.“ (Walter Hugentobler, 2005, S. 767)

3.2. Projektvorbereitung

Vorerst ist sicherlich festzulegen, ob es sich beim geplanten Vorhaben auch wirklich um ein Projekt handelt, d.h. ist es einmalig, abgrenzbar, komplex und schlussendlich machbar (SMART^[4] - Formel anwenden). Dann wäre da noch die Projektorganisation zu klären – kann es ins „daily Business“ eingebunden werden oder muss gar eine eigene Projektorganisation gegründet werden. Des Weiteren sollte man sich klar werden, ob es sich hierbei um ein A- (grosse Relevanz und Innovation à Entwicklung neuer Produktpalette, Einführung neuer Technologie, Qualitätsmanagementsystem (Bsp. ISO-Norm), Budget: über 1 Mio. Euro)/ B- (Projektvolumen/Projektrisiko: über 500`000. —Euro) oder ein C-Projekt (kleinere Projekte, welche weder A- noch B-Projekte sind) handelt.

Sehr wichtig ist schon in der Projektvorbereitung die Grobplanung und das Festlegen des „zentralen Dreiecks“: Kosten (Ressourcen), Leistung, Termine. Dieses Dreieck muss über den gesamten Projektverlauf immer vor Augen gehalten werden, damit man den „roten Faden“ nicht verliert und auf dem Weg zum Erfolg bleibt.

Wichtig zu beachten ist auch, dass diejenigen Schritte, welche nicht sauber strategisch geplant wurden, im operativen Realisierungsprozess ausgemerzt werden müssen. Dies gilt vor allem in Informatikprojekten, welche sehr komplex sein können und die Gefahr von redundanten Daten gross ist. Schlussendlich bleibt dem Projektteam nichts anderes übrig, als die Datenkomplexität auf das Wesentliche zu reduzieren, damit die Software auch für einfache User bedienbar wird. Denn nur dann sind die Loyalität gegenüber der Neuerung und der Nutzen des neuen Produktes auch gewährleistet. Bei extern abzuliefernden Marktleistungen (Produkte oder Dienstleistungen) ist auf die explizite Kundenorientierung zu achten, denn nur so ist man als Unternehmung auch nachhaltig erfolgreich und kann langfristig erfolgreich im Marktwettbewerb partizipieren. Somit wären wir beim prozessorientierten Ansatz angelangt, der die Kundenorientierung als höchstes Gut zelebriert. Dabei gilt es Schnittstellen zu vermeiden, denn genau sie sind das Potential für eventuelle Fehler. Des Weiteren müssen die Durchlaufzeiten minimiert werden, indem man die Bearbeitungs-, Transfer- und Liegezeiten optimiert. Somit ist der effizienten Abwicklung und der effektiven Befriedigung der Kundenbedürfnisse gebührend Rechnung getragen.

(Probst, 2001, diverse Seiten; Jenny, 2005, diverse Seiten; Michel, 1996, diverse Seiten; Pfetzing, 2001, diverse Seiten; Sanden, 1996, diverse Seiten)

3.3. Projektplanung

Die Planung und Durchführung von Projekten sollte vorzugsweise nach den üblichen Hauptprojektphasen erfolgen, die da wären:

1. Initialisierung
2. Vorstudie (Longlist)
3. Hauptstudie (Shortlist)
4. Detailstudie für eine Lösung (auf Grund der Entscheidung mittels Nutzwertmatrix)
5. Realisierung/Implementierung (Einführung und Schulung des Projektergebnisses)
6. Abschluss (Abschlussbericht und evtl. Abschlussfest) mit den Meilensteinen^[5]

Für die Projektplanung gibt es eine sehr nützliche Software, namentlich MS Project. Hier lassen sich die Phasen in Form eines Phasenplans zusammenstellen und chronologisch ordnen, wahlweise seriell (nacheinander à um von der Initialisierung zur Vorstudie zu gelangen braucht es unbedingt einen unterschriebenen Projektantrag des Projektausschusses um die Berechtigung zu erhalten das Projekt mit den beantragten Budget und den geplanten Ressourcen auch starten zu dürfen, oder z. B. bei Umfragen kann die Auswertung erst nach erfolgter Umfrage gemacht werden) oder parallel (nebeneinander à Tätigkeiten, welche parallel ausgeführt werden können, wie Umfragen per Mail und gleichzeitig per Telefon). Weiter kann man den Tätigkeiten Ressourcen (Arbeitskräfte) zuordnen, die allgemeine Arbeitszeit festlegen und Kostensätze inkl. Überstundenansätze fixieren. Dies ermöglicht eine permanente Transparenz in Form von Budget-, Ressourcen-, Belastungsreports, etc. Dies unterstützt die Überschaubarkeit und Planbarkeit des Projektes in erheblichem Masse, zudem ist ersichtlich, ob die Kosten, die Termine und die Leistung erfolgreich erreicht werden können oder ob evtl. weitere Massnahmen zu deren Erreichung notwendig sind (z.B. Antrag nach zusätzlichen finanziellen Mitteln).

(Haberfellner, 2002, diverse Seiten; Jenny, 2001, diverse Seiten; Züst, 1999, diverse Seiten)

[...]

^[1] Erklärung erfolgt später in separatem Abschnitt

^[2] Enterprise Ressource Planning = Planung, Steuerung und Überwachung der betrieblichen Ressourcen

^[3] Management Information System

^[4] S pecific M easurable A chievable R elevant T ime-Limited

^[5] Schnittstellen zwischen den Phasen; zu erreichende Zwischenergebnisse, welche meist von einem externen Berater, auf Grund eines Reviews, in einem Reviewbericht reflektiert und analysiert werden und zudem Empfehlungen und Verbesserungsvorschläge enthalten