Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziele und Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes „Global Sourcing“
2.2 Entstehung des Global Sourcing
2.3 Charakterisierung mittelständisches Unternehmen
2.3.1 Quantitative Merkmale
2.3.2 Qualitative Merkmale
3. Anforderungen des Global Sourcing an Unternehmen
3.1 Motive für Global Sourcing
3.2 Rahmenbedingungen für ein effizientes Global Sourcing
3.2.1 Anforderungen an die Beschaffungsorganisation
3.2.2 Anforderungen an die Mitarbeiter
4. Evaluation der Chancen des Global Sourcing
4.1 Kosteneinsparungen
4.2 Steigerung der Versorgungssicherheit
4.3 Zugang zu neuen Ressourcen und Technologien
4.4 Erschließung neuer Absatzmärkte
4.5 Verbesserung der Verhandlungsposition gegenüber vorhandenen Lieferanten
5. Evaluation der Risiken des Global Sourcing
5.1 Beschaffungsmarktspezifische Risiken
5.1.1 Politische Risiken
5.1.2 Finanzielle Risiken
5.1.3 Kulturelle Risiken
5.2 Lieferantenspezifische Risiken
5.2.1 Logistische Risiken
5.2.2 Qualitätsrisiken
5.2.3 Informations- und Kommunikationsrisiken
6. Auswirkungen der Corona Pandemie auf globale Lieferketten
6.1 Lehren aus der Pandemie
6.1.1 Erhöhung von Lagerbeständen
6.1.2 Verringerung der Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten
6.1.3 Stärkere Berücksichtigung von Risikoaspekten
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Abgrenzungskriterien KMU nach der Europäischen Kommission
Abbildung 2: Qualitative Merkmale von KMU
Abbildung 3: Kosten pro Arbeitsstunde im internationalen Vergleich
Abbildung 4: Motive Global Sourcing
Abbildung 5: Vor- und Nachteile langfristiger Lieferantenbeziehungen
Abbildung 6: Lagerbedarfsportfolio
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
Rückblickend auf das Jahr 2020 gibt es ein Thema, das unser Leben stark verändert hat und in den Nachrichten auch noch im Jahr 2021 omnipräsent ist: Die Corona Pandemie. Die schnelle, weltweite Verbreitung und die Unwissenheit der Auswirkungen auf unser gesamtes Leben machen die Pandemie zu einem Teil unseres täglichen Lebens.
Während die Öffentlichkeit mit den drastischen Folgen der Pandemie zu kämpfen hat, stellen sich global agierende Unternehmen die Frage, welche Auswirkungen die Krise auf ihr Unternehmen hat. So stehen Autos und Maschinen am Ende einer weltweiten Lieferkette, die sich aus unzähligen vorgelagerten Lieferanten sowie aus einer Vielzahl von Ländern zusammensetzen.
Durch die Globalisierung und den immensen Kostendruck wurde ,,Global Sourcing“ in den letzten Jahren vermehrt ein wichtiges Thema in Unternehmen. Doch der Beginn der Corona Pandemie am 01.Dezember 2019 und deren anschließenden Auswirkungen zeigen, wie anfällig globale Wertschöpfungsketten sind. In China, wo der erste Fall des neuen Virus nachgewiesen wurde, kam es zu Schließungen von Fabriken und Fertigungen. Als Folge hiervon kam es auch in deutschen Unternehmen, nicht etwa durch den staatlich verordneten Lockdown, sondern durch den Abriss von Zulieferketten, besonders in der Elektronik -und Chemiebranche, zu Produktionsstillständen.1 Die Corona Pandemie hat gnadenlos Schwachstellen global vernetzter Lieferketten aufgezeigt.
Angesichts dieser Risiken, welche globale Wertschöpfungsketten mit sich bringen, stellt sich die Frage, wie effektiv rein kostenorientierte, aber auch sehr riskante Einkaufsstrategien sind und ob die Covid-19 Pandemie wirklich zu einer Rückbesinnung auf nationale Beschaffungsmärkt führt, oder ob das Streben der Unternehmen nach mehr Widerstandsfähigkeit der Lieferkette sogar zu einer Verstärkung der Globalisierung beiträgt?2
1.2 Ziele und Vorgehensweise
Ziel dieser Arbeit ist eine ausführliche Analyse der Chancen und Risiken am Beispiel von mittelständischen Unternehmen im Global Sourcing sowie eine genaue Erforschung der Auswirkungen der Corona Pandemie, um die Fragestellung zu beantworten, wie sich Unternehmen in Bezug auf ihre Lieferketten krisensicherer gegenüber natürlichen Einflüssen aufstellen können, um Lieferengpässe zu verhindern.
Vor diesem Hintergrund werden im zweiten Kapitel zunächst die theoretischen Grundlagen betrachtet, um die Begrifflichkeiten Global Sourcing und mittelständische Unternehmen abzugrenzen und mittelstandstypische Charakteristika festzustellen.
Im dritten Kapitel werden die Motive einer Global Sourcing–Strategie zusammengestellt sowie den Voraussetzungen, welche Unternehmen mitbringen müssen, um Global Sourcing erfolgreich zu betreiben.
Das vierte Kapitel befasst sich unter Verwendung der in diesem Bereich vorhandenen Literatur mit den Chancen und Risiken, welche durch Global Sourcing für mittelständische Unternehmen entstehen.
Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Auswirkungen der Corona Pandemie auf globale Lieferketten erläutert und Methoden aufgezeigt, wie sich Unternehmen besser aufstellen können, um zukünftige Versorgungsengpässe zu vermeiden.
Den Abschluss dieser Arbeit bildet das siebte Kapitel, welches noch einmal alle wichtigen Ergebnisse der Arbeit zusammenfasst und ganzheitlich auf die Fragestellung bewertet.
Durch den begrenzten Umfang der Arbeit ist es nicht möglich, alle Chancen und Risken des Global Sourcing aufzugreifen. Aus diesem Grund befasst sich der Inhalt dieser theoretischen Thesis mit den in der Literatur am häufigsten aufgegriffenen Aspekten und Erfahrungswerten.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes „Global Sourcing“
Eine eindeutige Definition des Begriff Global Sourcing gibt es in der Literatur bis heute nicht. Die gängigste Definition liefert Arnold. Dieser beschreibt Global Sourcing als systematische Ausdehnung der Beschaffung auf internationale Beschaffungsquellen, wodurch die funktionsübergreifende und strategische Ausrichtung neben der Erschließung von Kostensenkungspotentialen sowie der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zur Unterstützung anderer Geschäftsbereiche dient.3 Durch diese Definition wird ersichtlich, dass sich Global Sourcing nicht rein operativ abspielt, sondern gesamtunternehmerische Auswirkungen hat und sich über alle Phasen des Beschaffungsprozesses ausdehnt. Global Sourcing trägt somit auch direkt zum Erfolg von anderen Geschäftsbereichen bei. Der Definitionsansatz gilt in der deutschen Literatur als der gängigste und wird in dieser Form auch von Gruschwitz (1993) Mair (1995) und Menze (1995) übernommen.4
Einigkeit herrscht in der Literatur jedoch, dass eine eindeutige Abgrenzung zwischen den Begriffen Global Sourcing und internationalem Einkauf vorgenommen werden muss. Beide Sourcing Arten befassen sich zwar mit der gleichen Raumdimension, jedoch gibt es einen eindeutigen Unterschied bei der Betrachtung der qualitativen Reichweite. So befasst sich der internationale Einkauf mit rein ausführenden, operativen Aufgaben. Hauptaufgabe des internationalen Einkaufs ist es, den Materialbedarf des Unternehmens, mit dem vorrangigen Ziel Beschaffungskosten zu senken, unter Einbeziehung internationaler Lieferanten zu decken. Der internationale Einkauf wird somit meist als regionale Ausdehnung auf ausländische Märkte verstehen.5
Dahingegen beschreibt das Global Sourcing nicht nur die räumliche Ausdehnung des Beschaffungsmarktes, sondern ist als eine strategische und globale Ausrichtung der Beschaffungsprozesse zu sehen.6 Hauptziel des Global Sourcing ist die beschaffungsseitige Unterstützung operativer und strategischer Aufgaben im Unternehmen unter der Berücksichtigung weltweiter Lieferantenquellen. Global Sourcing bedeutet nicht, dass das Waren zwangsläufig aus dem Ausland bezogen werden müssen, wichtig ist nur, dass bei der Auswahl des richtigen Lieferanten die globalen Märkte berücksichtigt werden. So werden beim Global Sourcing nicht zwangsläufig die preiswertesten Lieferanten gesucht, sondern ein strategischer Lieferant, der sich langfristig in die Wertschöpfungskette integrieren lässt.7 Global Sourcing bedeutet somit nicht einfach das ,,importieren“ von Ware aus anderen Ländern, sondern ist eine systematische Analyse und Nutzung des weltweiten Beschaffungsmarktes. Global Sourcing kann ebenso nicht von heute auf morgen im Unternehmen eingeführt oder abgeschafft werden, sondern ist eine langfristige Investition in die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.8
Um die genaue Abgrenzung von Global Sourcing zum internationalen Einkauf zu verstehen, eignet sich am besten das ,,Five Level Of Sourcing“ Modell von Monczka und Trent. Dieses besagt, dass der internationale Einkauf lediglich eine regionale Ausdehnung des Local Sourcing auf ausländische Märkte ist. Wohingegen die stärkste Ausprägung des Global Sourcings eine weltweite, standort-und bereichsübergreifende Beschaffung beschreibt.
So muss nach Piontek Global Sourcing als strategische Chance für alle Unternehmensbereiche und nicht nur als Einsparungspotential von ein paar Prozentpunkten bei der Beschaffung von Zulieferteilen antizipiert werden.9
2.2 Entstehung des Global Sourcing
Global Sourcing wird schon seit unzähligen Jahren betrieben, so betrieben Kaufleute schon zu Zeiten von Columbus weltweiten Handel. Dieser lässt sich jedoch kaum mit dem Global Sourcing aus heutiger Zeit vergleichen.
Der Begriff Global Sourcing entstand in den 1980er Jahren. Damals verstärkt als Bezeichnung für die Beschaffung aus den sogenannten ,,Tigerstaaten“. Hierzu zählen Singapur, Taiwan, Korea und Hong Kong. In der Literatur wurde die Internationalisierung der Beschaffung im Zuge der Internationalisierung von Unternehmen 1974 zum ersten Mal thematisiert.10 Ende der achtziger Jahre wurde Global Souring zu einem der wichtigsten Themen in der Praxis. Vor allem durch die Veröffentlichungen von Kotabe und Omura gewann dieses Thema speziell in Großunternehmen, stark an Bedeutung.11
2.3 Charakterisierung mittelständisches Unternehmen
Der Mittelstand ist laut BVMW ,,Deutschlands Wirtschafts- und Beschäftigungsmotor und die treibende Kraft bei Innovationen sowie ein starker Partner für Großunternehmen weltweit.“ Zwar werden kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) in der Öffentlichkeit nicht so intensiv wie Großunternehmen wahrgenommen, jedoch sollte deren Einfluss auf die deutsche Wirtschaft nicht unterschätzt werden. So gehören laut Statistischem Bundesamt 99,4 Prozent aller Unternehmen in Deutschland zur Kategorie KMU.12 Sie stellen darüber hinaus 57,2 Prozent aller Arbeitsplätze und haben einen Wirtschaftsumsatzanteil aller deutschen Unternehmen von 35 Prozent.13
Zwar gibt es allgemeingültig keine genaue Definition von klein-und mittelständischen Unternehmen jedoch werden im allgemeinen Sprachgebrauch alle Unternehmen als KMU bezeichnet, die definierte Grenzen hinsichtlich Umsatzerlöse, Bilanzsumme und Beschäftigungsanzahl nicht überschreiten. So gibt es nur qualitative und quantitative Merkmale, die KMUs von anderen Unternehmen unterscheiden. Auf diese beiden Merkmalsarten wird im Folgenden kurz eingegangen.
2.3.1 Quantitative Merkmale
Mithilfe der quantitativen Merkmale werden Unternehmen durch die Europäische Kommission auf europäischer Basis oder in Deutschland durch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in kleinste, kleine oder mittlere Unternehmen separiert. In der folgenden Tabelle wird die Einteilung der Europäischen Kommission in Anlehnung an die Empfehlung (2003/361/EG) dargestellt. Diese Einteilung orientiert sich an der Beschäftigtenanzahl, dem Jahresumsatz und der Bilanzsumme. Eine ähnliche Einteilung nach Mitarbeiteranzahl, Umsatz, Bilanzsumme nimmt auch das statistische Bundesamt in ihrer Veröffentlichung vor.14
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Abgrenzungskriterien KMU nach der Europäischen Kommission15
Die quantitativen Merkmale, nach welchen Unternehmen in eine der drei Kategorien zugeteilt werden sind im internationalen Vergleich sehr unterschiedlich. So definiert die Small Business Administration (SBA) in den USA Unternehmen, die weniger als 250 Mitarbeiter haben als kleine Unternehmen. Je nach Branche gelten Unternehmen mit 250 bis zu 1000 Mitarbeiter sogar noch als mittelständisch.16
2.3.2 Qualitative Merkmale
„Der Mittelstand ist vielfältig und individuell“17 dieses Zitat von Hapke (1989) beschreibt den Mittelstand sehr gut. In der Literatur finden sich viele Eigenschaften, die diese Art von Unternehmen ausmachen. So werden KMU nicht von einem größeren Unternehmen beherrscht, sondern sind meistens noch Eigentümergeführte Unternehmen. Der Geschäftsführer ist zugleich Eigentümer und Leiter des Unternehmens. So liegt bei KMU die Verantwortung und die Leitung aller unternehmensrelevanter Entscheidungen beim Geschäftsführer allein. KMU Unternehmen zeichnen sich ebenso durch einfache Unternehmensstrukturen aus, was sich in flachen Hierarchien oder dem geringen Personal widerspiegelt. So besteht meistens ein enger Kontakt zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeiter wie auch zwischen Kunden und Lieferanten. Dieser persönliche Kontakt des Unternehmens zu seinen Kunden und seinen Lieferanten führt meistens zu einem besonders guten Verhältnis.18 Auch fühlen sich die Mitarbeiter durch die flachen Hierarchien und den persönlichen Kontakt zur Geschäftsleitung mehr mit dem Betrieb verbunden.
Durch die kurzen Entscheidungswege sind KMU allgemein flexibler und können sich rasch auf Umweltveränderungen anpassen. Durch die geringere Mitarbeiteranzahl ist es für KMU nicht möglich, ein breites Produktspektrum anzubieten. Meist fokussieren sich diese Unternehmen auf eine Marktnische bzw. ein Produktspektrum, welches von Großunternehmen aufgrund rascher Nachfrageänderung und mangelnder Skalierbarkeit nicht besetzt werden.19
Eine Auflistung aller qualitativen Merkmale von KMU werden in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Qualitative Merkmale von KMU20
Auf Grundlage dieser Merkmale können Vorteile und Nachteile von KMU hergeleitet werden. Diese werden zur besseren Beurteilung der Chancen und Risiken des Globalen Sourcing im Laufe dieser Arbeit herangezogen.
3. Anforderungen des Global Sourcing an Unternehmen
3.1 Motive für Global Sourcing
Für Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Motiven Global Sourcing zu betreiben. Vor allem extrinsische Gründe wie etwa der steigende Konkurrenzdruck durch den internationalen Wettbewerb führt dazu, dass Unternehmen ungewollt global sourcen müssen. Auch aufgrund meist ausgereizter Optimierungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens wird die Beschaffung zunehmend gefordert, neue bisher ungenutzte Optimierungspotentiale zu erschließen, um Ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg zu erhöhen.
In der Literatur wird als häufigstes Argument für Global Sourcing das Ausnutzen von Kostensenkungspotentialen genannt. Da preiswerte Beschaffungskosten in direktem Verhältnis zu günstigeren Lohn-und Lohnnebenkosten und Steuern stehen und diese in Deutschland im internationalen Vergleich sehr hoch sind, wie Abbildung 1 zu entnehmen ist. So ist es für sogenannte Low Cost Countries (LCCs) möglich, Waren kostengünstiger anzubieten.21 Dies hat einen enormen Preisdruck zur Folge. In der folgenden Übersicht des Statistischen Bundesamt sind die Kosten pro Arbeitsstunde beispielhaft in der Privatwirtschaft im internationalen Vergleich dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kosten pro Arbeitsstunde im internationalen Vergleich[22]
Außerdem lässt sich der Abbildung entnehmen, dass die Lohn- und Lohnnebenkosten in Osteuropäischen Ländern deutlich geringer sind, wodurch diese Länder Ihre Preise auch dementsprechend anpassen können. Hierbei handelt es sich nicht nur um reine Bruttolöhne, auch Sozialbeiträge sowie Geld-und Sachleistungen werden in dieser Rechnung berücksichtigt. Global Sourcing bietet sich somit besonders für lohnintensive Beschaffungsobjekte an.23
Neben den Lohnkosten ist die Vergrößerung des Beschaffungsmarktes ein weiterer Grund Global Sourcing zu betreiben. Unternehmen erhoffen sich hierdurch, günstigere Konditionen auf dem inländischen wie auch auf dem ausländischem Beschaffungsmarkt. Auch verringert sich die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten durch den Aufbau eines internationalen Lieferantennetzwerkes. Durch einen vergrößerten Beschaffungsmarkt verbessert sich zudem auch die langfristige Versorgungssicherheit und Flexibilität eines Unternehmens. So werden etwaige Standortrisiken und deren Einfluss auf Lieferketten verringert, da das Unternehmen somit bei Lieferproblemen, etwa durch politische Unruhen oder Streiks noch weitere Lieferanten in der Hinterhand hat.
Durch den Zugang zu internationalen Lieferanten lässt sich auch eine Informationsbasis für potenzielle Absatzmärkte aufbauen, diese ist speziell für Unternehmen interessant, die über eine Expansion in andere Länder nachdenken.24
Ein weiterer intrinsischer Grund, weshalb Unternehmen gerne Global Sourcing betreiben, ist der Zugang zu neuen Technologien, Ressourcen und internationalem Know-how, da die besten Produkte des Unternehmens nur auf die bisherigen Beschaffungsmärkten konzentriert waren. Durch den Ausbau internationaler Lieferantennetzwerkes bekommen Unternehmen Zugriff auf die besten Technologien und Ressourcen weltweit. Dies spiegelt sich auch in der verbesserten Produktqualität der Beschaffungsobjekte wider. Der Zugang zu neuen Technologien und Ressourcen ist speziell für Unternehmen interessant, die Wettbewerbsvorteile durch Produktdifferenzierung erreichen möchten.
Nachfolgende Abbildung gibt noch einmal einen kurzen Überblick über alle Motive für das Global Sourcing:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Motive Global Sourcing25
3.2 Rahmenbedingungen für ein effizientes Global Sourcing
„Wer von Global Sourcing profitieren will, muss das Thema zur Chefsache machen und darf die Verantwortung für Implementierung und Durchführung nicht allein auf den Einkaufsleiter verlagern.“26 Dieses Zitat von Ludwig beschreibt die Auswirkungen von Global Sourcing auf Unternehmen sehr gut. Da der Begriff des Global Sourcing im vorhergehenden Kapitel definiert wurde ist es nun wichtig zu verstehen, dass die Strategie des Global Sourcing den kompletten Beschaffungsprozesse betrifft. So ist die innerbetriebliche Zusammenarbeit der Beschaffungsfunktion mit anderen organisatorischen Einheiten sowie die rege Kommunikation mit anderen Funktionsbereichen die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Global Sourcing.27
Der Beschaffungsprozess erfordert ein Zusammenwirken von mehreren Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Vor allem in den frühen Phasen des Global Sourcing Prozesses ist es wichtig, technisches wie auch kreatives Personal aus Produktentwicklung, dem Vertrieb bzw. dem Marketing, der Produktion sowie der Unternehmensleitung zur Ausrichtung der Beschaffungspolitik zu integrieren. Aber auch in späteren, eher administrativ geprägten Phasen ist die Beschaffungsfunktion auf Informationen aus anderen Unternehmensbereichen wie z.B. der Absatz-und Produktionsplanung angewiesen.28 Aber auch kaufmännische Abteilungen wie die Zollabteilung oder das Controlling sollten bei der internationalen Beschaffung nicht vernachlässigt werden.
Beim Global Sourcing handelt es sich um einen strategischen Prozess der das Unternehmen als Ganzes betrifft und entscheidend zum Gesamterfolg dessen beiträgt. Erfolgreiches Global Sourcing ist nur möglich, wenn eine Reihe traditioneller Prozesse angepasst und notwendige Veränderungen innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden.29 Die Beschaffungsabteilung muss sich neuen wie auch hohen Anforderungen stellen. Da Global Sourcing gegenüber der nationalen Beschaffung durch eine höhere Komplexität sowie durch Länder- bzw. Lieferantenvielfalt gekennzeichnet ist, erfordert dies hohe Investitionen in Zeit, Kapazitäten und Geld. Diese Umstellungen machen sich jedoch mittel- wie auch langfristig durch die hiermit entstanden Einsparungspotentiale wieder bezahlbar.
Um die Realisierbarkeit zu prüfen, müssen die notwendigen Anforderungen vorab intensiv geprüft werden, um schon vorab festzustellen, ob das Unternehmen die notwendigen Rahmenbedingungen für das Global Sourcing erfüllen kann. Hierzu eignet sich die Durchführung einer zeitpunktbezogene Stärken-und-Schwächen Analyse von des KMU. Zum einen werden hierbei die organisatorischen Rahmenbedingungen der Beschaffung betrachtet. Zum anderen die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter. Diese Analyse gibt einen ersten Anhaltspunkt über Maßnahmen, welche für eine weltweite Beschaffung erforderlich sind, sowie eine Beurteilung der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens.
Im Folgenden werden die Anforderungen an Beschaffungsorganisation und Mitarbeiter ausführlicher betrachtet.
3.2.1 Anforderungen an die Beschaffungsorganisation
Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Beschaffungsorganisation ist die strikte Trennung zwischen strategischen und operativen Aufgaben.30 Eine Trennung nach täglichen, operativen Aufgaben und strategischen Aufgaben ist notwendig, da operative Einkäufer nicht die Zeit haben, zusätzliche, umfassende strategische Aufgaben wie etwa die Beschaffungsmarktforschung, Wertanalyse oder auch das internationale Lieferantenmanagement zu managen. Umgekehrt sollte die strategische Beschaffung keine operative Beschaffungsaufgaben übernehmen, da sich Ihre Arbeit hierdurch nicht mehr an den Beschaffungsmärkten, sondern an den anfordernden Bereichen orientieren würde.31
Trotz der erforderlichen Separierung nach operativem und strategischem Beschaffungsmanagement sollte ein andauernder Austausch stattfinden zwischen operativer und strategischer Beschaffung stattfinden. Auch sollte die Geschäftsleitung stark in strategische Aufgaben, besonders in die Implementierung und Überwachung einbezogen werden, da diese hohe Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben.
[...]
1 Vgl. Hoefer / Rührmair (2020) Coronavirus: Lieferengpässe in Industrie und Handel, Online im Internet, (Abruf: 29.03.2021)
2 Vgl. Fuchs, M. (2011), S. 1
3 Vgl. Arnold, U. (2002), S.106f
4 Vgl. Colsman, P. G. (2000), S.29
5 Vgl. Arnold, U. (1995), S. 107
6 Vgl. Piontek, P. D. (1997), S.21
7 Vgl. o.V. Wirtschaftslexikon (2020) Global Sourcing, Online im Internet (Abruf: 17.02.2021)
8 Vgl. o.V. Supply-Market, Operatives Konzept oder Strategie? Online im Internet (Abruf: 17.02.2021)
9 Vgl. Piontek, P.D. (1997), S. 21
10 Vgl. Leff, N.H. (1974), S.71-73
11 Vgl. Kotabe/ Omura (1989), S.113-114
12 Vgl. Statistisches Bundesamt (2018), Online im Internet (Abruf: 18.02.2021)
13 Vgl. Bundesverband mittelständische Wirtschaft Unternehmerverband Deutschlands e.V., Online im Internet: (Abruf: 18.02.2021)
14 Vgl. Statistisches Bundesamt (2018), Online im Internet: (Abruf: 18.02.2021)
15 Vgl: o.V. (2017), Online im Internet (Abruf: 18.02.2021)
16 Vgl: U.S. Small Business Administration, Online im Internet (Abruf: 18.02.2021)
17 Vgl: Hapke, W. (1989), S.10-11
18 Vgl. BWL-Lexikon, Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Online im Internet (Abruf: 18.02.2021)
19 Vgl. Kaufmann, F. (1993), S.11
20 Eigene Darstellung
21 Vgl. Bedacht, F. (1995), S. 52
22 Vgl. Suhr, F. (2019), Online im Internet (Abruf: 19.02.2021)
23 Vgl. Bedacht, F. (1995), S. 52
24 Vgl. Bedacht, F. (1995), S. 53
25 Vgl. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bedacht, F. (1995), S. 52
26 Vgl. Ludwig T. in Kerkhoff, G. (2005), S. 65
27 Vgl. Bedacht, F, (1995), S.109
28 Vgl. Bedacht, F, (1995), S.99
29 Vgl. Kerkhoff, G. (2005), S. 65
30 Vgl. Arnold, U. (1995), S.71
31 Vgl. Krokoswki, W. (1998), S.46