Erfolgsfaktoren für die Förderung von Vertriebsmitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Ständige Veränderungsprozesse in der Wirtschaft
2.2 Herausforderungen für den Vertrieb
2.3 Entwicklungsmaßnahmen zur Mitarbeiterförderung
2.3.1 Definition Mitarbeiterförderung
2.3.2 Ansatzpunkte der Entwicklungsmaßnahmen
2.3.3 Nutzen und Ziele der Entwicklungsmaßnahmen
2.4 Instrumente für die Förderung eines Vertriebsmitarbeiters
2.4.1 Weiterbildung
2.4.2 Faktor Mensch
2.4.3 Mitarbeiterführung

3. Empirische Studie
3.1. Forschungsfrage und -design
3.2 Datenerhebung
3.2.1 Problemzentriertes Interview
3.2.2 Konstruktion des Interviewleitfadens
3.2.3 Stichprobenauswahl
3.3 Datenaufbereitung und -auswertung
3.3.1 Wörtliche Transkription
3.3.2 Analyse des Textmaterials
3.4 Darstellung der Ergebnisse
3.4 Interpretation der Ergebnisse
3.5 Kritische Reflexion anhand der Gütekriterien

4. Fazit und Ausblick

Literaturnachweis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalentwicklung nach Manfred Becker

Abbildung 2: Online-Umfrage im Vertrieb über Arten von Weiterbildungen

Abbildung 3: Bedürfnisturm des Menschen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auszug aus dem Interview 2 mit Proband B

Tabelle 2: Ergebnis des ersten Interviews mit Proband A

Tabelle 3: Ergebnis des zweiten Interviews mit Proband B

Tabelle 4: Ergebnis des dritten Interviews mit Proband C

Tabelle 5: Ergebnis des vierten Interviews mit Proband D

Tabelle 6: Ergebnis des fünften Interviews mit Proband E

Tabelle 7: Ergebnis des sechsten Interviews mit Proband F

Tabelle 8: Ergebnis des siebten Interviews mit Proband G

Tabelle 9: Ergebnis des achten Interviews mit Proband H

Tabelle 10: Ergebnis des neunten Interviews mit Proband I

Tabelle 11: Ergebnis des zehnten Interviews mit Proband J

1. Einleitung

In der heutigen Zeit verändern sich die Prozesse und die Anforderungen in der Wirtschaft rasant. Unternehmen müssen Schritt halten und sich stetig entwickeln und verbessern, um nicht vom Wettbewerb verdrängt zu werden. Die Unternehmen sind gewillt, besser und mehr zu verkaufen, als die Konkurrenz.¹ Diese hohe Erwartungshaltung wird von der Vertriebsabteilung eines Unternehmens gefordert. Wenn die Vertriebsmitarbeiter ihren Beruf zufriedenstellend erledigen oder sogar weit übertreffen, wirkt sich das positiv auf das Unternehmenswachstum in Form einer Umsatzsteigerung aus.²

Die Voraussetzungen dafür, besser zu sein als die Konkurrenz, sind die Weiterbildungsmaßnahmen und das lebenslange Lernen in Kombination mit qualifiziertem Führungspersonal, um sich ständig weiterzuentwickeln. Denn so können die Vertriebsmitarbeiter ihre Produkte optimal an den Kunden bringen. Jedes Unternehmen hat bewährte Erfolgsfaktoren, um seine Mitarbeiter ideal zu fördern und zu entwickeln, denn in der Unternehmenswelt ist bekannt, dass der unternehmerische Erfolg zu großen Teilen mit der Leistung der eigenen Mitarbeiter zusammenhängt.³ Je mehr der Mitarbeiter in seinem Fachgebiet an Wissen und Fähigkeiten erlangt, desto mehr hebt er sich von seinen Konkurrenten ab. Ebenso ist eine systematische Vorgehensweise wichtig, um die Produkte effizient an den Kunden zu bringen. Dabei sind auch die Führungskräfte gefragt. Diese stehen in der Verantwortung der Fürsorgepflicht gegenüber ihren Mitarbeitern, um gleichzeitig ein erfolgreiches System zu implementieren, das mehr Abschlüsse generiert.⁴

Jedoch werden diese Methoden oder Vorgehensweisen den Mitarbeitern nicht richtig vermittelt. Der Erfolg im Vertrieb stellt sich nur durch überprüfbare Prozesse und Systeme ein. Um ein erfolgreiches Unternehmen zu haben, das auch in Krisenzeiten erfolgreich verkauft, wird der Fokus auf den Faktor Mitarbeiter gelenkt.⁵ Für den Erfolg eines Unternehmens spielt der Mitarbeiter in dieser Arbeit die zentrale Rolle. An ihm steht und fällt das Unternehmen. Dabei stellt sich folgende Frage: Welches sind die Erfolgsfaktoren für die Förderung eines Mitarbeiters?

Um die Frage in dieser Bachelorthesis zu beantworten, werden Faktoren erforscht, die ausschlaggebend sind, um einen Vertriebsmitarbeiter optimal zu fördern und weiterzuentwickeln. Dabei werden im ersten Teil die Herausforderungen dargestellt,mit welchen Unternehmen in der Wirtschaftswelt aktuell zu kämpfen haben. Anhand dieser Grundlage wird aufgezeigt, welche spezifischen Herausforderungen auf die Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens zukommen. Anschließend werden geeignete Faktoren wie die Weiterbildung, der Faktor Mensch, sowie die Mitarbeiterführung beschrieben. Alle drei Faktoren dienen der Förderung des Mitarbeiters, um ihn zu einem erfolgreichen Verkäufer zu entwickeln.

Darauffolgend werden die theoretischen Grundlagen im Praxisteil in Form einer empirischen Studie durch mehrere Interviews analysiert. Diese Daten wurden durch einen qualitativen Interviewleitfaden nach Mayring erhoben. In den Interviews werden die aufgezeigten Faktoren durch die Probanden genauer beschrieben. Durch die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter konnte herausgefunden werden, in welcher Hinsicht die beschriebenen Faktoren erfolgreich wirken.

Diese Bachelorarbeit hat zum Ziel, die Erfolgsfaktoren in Form von Methoden oder Instrumenten darzustellen, um Vertriebsmitarbeiter zu besseren Verkäufern zu fördern. Darüber hinaus sollen aus diesen Faktoren die Maßnahmen zu einer erfolgreichen Mitarbeiterförderung auch auf weitere Berufsbilder übertragen werden können.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1 Ständige Veränderungsprozesse in der Wirtschaft

Die Wirtschaftswelt verändert sich stetig. Ganze Unternehmen, Branchen und Industrien transformieren sich. Das erschwert die täglichen Herausforderungen und Anforderungen für die Unternehmen, um auf dem Markt bestehen zu können und sich der Konkurrenz gegenüber durchzusetzen.⁶ Die Produkte werden anspruchsvoller, die Geschäftsmodelle und die Verkaufsprozesse agiler. Solche Veränderungen schaffen hohe Ansprüche an die Unternehmen. Es werden täglich neue Unternehmen gegründet, die mit ihren innovativen und disruptiven Geschäftsmodellen, bestehende Unternehmen vor große Schwierigkeiten stellen.⁷

Die Veränderungen durch die Digitalisierung sind vielfältig. Das Umfeld ist durch eine extreme Geschwindigkeit gekennzeichnet, wodurch der Digitale Wandel nur bewältigt werden kann, sofern bestehende Strukturen und Systeme ständig hinterfragt und gegebenenfalls an den Wandel angepasst werden. Zu viele Unternehmen setzen aus Gewohnheit auf Altbewährtes, ohne zu merken, dass sie überholt werden. Nicht nur die Berufe werden sich in Zukunft verändern, sondern auch die Anforderungen der Kunden verändern sich. Das erfordert für den Vertrieb eines Unternehmens die Integration neuer Strategien.⁸

Jedes Unternehmen sollte sich bewusst sein, dass die Digitalisierung exponentiell voranschreitet und nicht aufzuhalten ist. Die technologischen Gegebenheiten entwickeln sich ständig weiter und unterliegen einem Transformationsprozess, der nicht nur die Unternehmen betrifft, sondern jeglichen Bereich unseres Lebens. Für ein Unternehmen ist der Umgang mit diesen Veränderungsprozessen existenziell von Bedeutung. Die Unternehmen, die für sich eine Chance in der Digitalisierung sehen, um ihre Umsätze zu steigern, ihre Profitabilität zu erhöhen oder den Unternehmenswert zu steigern, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit zu den Gewinnern des Wettbewerbs gehören. Wenn die Unternehmen nicht schneller, innovativer und kostenoptimierter agieren und dem Wandel nicht folgen, werden diese früher oder später vom Markt gefegt.⁹

2.2 Herausforderungen für den Vertrieb

Der Vertrieb ist heute und auch in Zukunft gekennzeichnet durch eine zunehmende Vernetzung der globalen Umwelt. Das führt zu einer Art Online-Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen für die Zukunft. Die Kunden haben die Möglichkeiten, sich alle relevanten Informationen über das jeweilige Unternehmen und deren Angebote über diverse Kanäle einzuholen. Dabei spielen die Social-Media-Kanäle und Online-Shops eine wichtige Rolle. Positive Bewertungen und Referenzen des Unternehmens und seiner Produkte auf den Online-Kanälen sind maßgeblich für den Erfolg. Daher ist es für ein Unternehmen von Relevanz, enorme Datenmengen zu sammeln, um das individuelle Kaufverhalten der Kunden analysieren zu können und somit Optimierungschancen zu nutzen.¹⁰

Durch die Digitalisierung ändert sich auch die Vertriebsorganisation. Die Prozesse und Abläufe werden schneller und enger miteinander vernetzt. Die technischen Möglichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren stark verbessert. Die entstehenden dynamischen und flexiblen Netzwerke ermöglichen es, geringere Durchlaufzeiten, bessere Termineinhaltungen oder eine hohe Produktionsauslastung zu garantieren. Dies sorgt für große Vorteile gegenüber Wettbewerbern, die sich in ihrer Struktur nicht verändern wollen und starr ihre alten Systeme und Prozesse nutzen. Die Unternehmen, die aufgrund der effizienten technischen Ausstattung schneller auf Kundenanfragen reagieren können, werden einen erheblichen Vorsprung auf dem Markt erreichen. Das Ziel der Digitalisierung ist es, agiler zu sein, um so auf Veränderungen schnell und flexibel reagieren zu können. Der Vertrieb kann somit effektiver und effizienter seine Produkte an den Kunden bringen.¹¹

Um Prozesse im Unternehmen langfristig erfolgreich zu gestalten, spielen die beiden Faktoren Effektivität und Effizienz eine wichtige Rolle. Damit der Vertrieb eines Unternehmens effektiv agieren kann, ist die richtige Strategieauswahl entscheidend, um viele Kunden zu gewinnen und zu halten. Ist die richtige Strategie gefunden, geht es darum, diese effizient umzusetzen. Dabei werden die gestellten Aufgaben und Anforderungen ressourcenschonend und kostenbewusst umgesetzt. So rückt eine ständige Optimierung der Arbeitsprozesse in den Fokus, um Zeit und Kosten zu sparen.¹² Die Kunden sollen dadurch schneller ihre gewünschten Produkte oder Dienstleistungen erhalten. Der Kunde ist daran interessiert, möglichst wenig Zeit aufzuwenden, um sein gewünschtes Produkt oder seine gewünschte Dienstleitung zu erhalten. Daher ist es auch im Sinne des Vertriebs, den Kaufprozess so effizient wie möglich zu gestalten, um gleichzeitig den Kunden und sich selbst zufriedenzustellen und gleichzeitig Zeit und Kosten zu sparen. Durch die Beschleunigung der Prozesse können dank der eingesparten Zeit gleichzeitig mehr Kundenanfragen oder -aufträge abgewickelt werden. Dies führt zu einer Umsatzsteigerung.¹³

Eine Art Abwehrhaltung des Vertriebs gegenüber dem Digitalen Wandel und dessen Möglichkeiten ist nicht zielführend. Denn dieser Bereich des Unternehmens hat die stärksten Berührungspunkte mit dem Kunden. Die Verkaufsabteilung erfasst die Veränderungen auf dem Markt am Schnellsten. Daher hat der Vertrieb eine wichtige Rolle bei der Umsetzung des Digitalen Wandels, da die Nähe zum Kunden ein ausschlaggebender Erfolgsfaktor einer gelungenen Innovationskultur ist. Auch die agile Anpassung bei auftretenden Veränderungen des Marktes spielt eine wesentliche Rolle.¹⁴ Der Kundenfokus und die Anpassungsfähigkeit sind beides Eigenschaften einer erfolgreichen Vertriebsabteilung, um einer der Vorreiter des Digitalen Wandels zu sein. Die Vertriebsorganisation erkennt neue Trends und Umsatzchancen schnell, um sich darauf entsprechend vorzubereiten. Daher ist es eine große Herausforderung, die Mitarbeiter im Vertrieb auf die sich ständig veränderten Schwankungen des Marktes und der Kunden vorzubereiten. Dazu gehören intensive Gespräche und Schulungen.¹⁵ Die Führungskraft sollte gewillt sein, die Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und ihnen die Vorteile aufzuzeigen, die die ständigen Veränderungen mit sich bringen. Dabei sollten der persönliche Austausch und die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern im Vordergrund stehen. Denn ist der Wandel nach anfänglichen Schwierigkeiten vollzogen, wird spätestens anhand der steigenden Umsatzzahlen deutlich, welche Vorteile die Maßnahmen bewirken können.¹⁶

2.3 Entwicklungsmaßnahmen zur Mitarbeiterförderung

Für ein Unternehmen ist es wichtig, seine Mitarbeiter weiterzuentwickeln, da die ständigen Veränderungsprozesse in der Welt laufende Maßnahmen erfordern, um weiterhin erfolgreich zu bleiben. Der Prozess der Mitarbeiterförderung beginnt noch während des Bewerbungsprozesses. Denn ein Unternehmen versucht die passenden Mitarbeiter für die eigene Vision und die damit verbundenen Ziele zu gewinnen und die potenziellen Mitarbeiter dafür zu begeistern.¹⁷

Doch in Zeiten des demografischen Wandels und der Digitalisierung ist es für die Unternehmen nicht mehr einfach, die passenden Kandidaten dafür zu gewinnen. Umso wichtiger ist es, die eigenen Mitarbeiter gezielt weiterzuentwickeln und zu fördern.¹⁸

Darin liegt die Hauptaufgabe der Personalentwicklung. Sie sorgt dafür, dass die Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten können und die zusammen ausgearbeiteten Ziele erreichen. Ebenso müssen die Anforderungen von Belastbarkeit, Eigenmotivation und Abrufbarkeit konstanter Leistungen erfüllt werden. Die Anforderungen in der Arbeitswelt nehmen stetig zu, weshalb lebenslanges Lernen unvermeidbar ist. Diese Weiterbildung betrifft den beruflichen und den persönlichen Werdegang eines Mitarbeiters.¹⁹

In Form von Potenzialanalysen lassen sich die Stärken und Schwächen, sowie die Kompetenzen besser definieren, wodurch die Mitarbeiter in gezielten Bereichen gefördert werden können. Für die Unternehmen lohnt es sich, die Potenziale der eigenen Mitarbeiter zu erkennen, da durch deren individueller Förderung auch die Verbundenheit zum Unternehmen gestärkt wird.²⁰

Dabei stellt sich die Frage: Welche Entwicklungsmaßnahmen garantieren den Erfolg für die Förderung der Mitarbeiter? Dieser Bereich ist sehr vielfältig und es gibt sehr viele Faktoren, die förderlich für die Mitarbeiterentwicklung sind. Die Entwicklung fängt bei der Personalsuche an. Um für den Vertrieb den geeigneten Mitarbeiter zu finden, muss sich zuerst ein Bild darüber gemacht werden, welche Fähigkeiten und Kenntnisse die gesuchte Person besitzen muss. Allerdings spielt im Verkaufsbereich die Persönlichkeit eine größere Rolle. Als Vertriebsmitarbeiter ist es wichtig, sich als eine kommunikative Persönlichkeit auszuzeichnen, die im Stande ist, sich selbst zu organisieren und Eigeninitiative zu ergreifen. In dieser Bachelor-Arbeit wird auf drei bestimmte Persönlichkeitsfaktoren eingegangen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Förderung der Vertriebsmitarbeiter haben.²¹

Im Rahmen dieser Arbeit wird außerdem davon ausgegangen, dass die befragten Persönlichkeiten mit dem Berufsbild des Vertriebsmitarbeiters übereinstimmen.

2.3.1 Definition Mitarbeiterförderung

In dieser Bachelorarbeit wird der Begriff der Mitarbeiterförderung als Synonym für Personalentwicklung benutzt. Daher ist es von Vorteil, zuerst einmal zu verstehen wie Personalentwicklung zu definieren ist.

Die Personalentwicklung ist für alle Maßnahmen einer gezielten Mitarbeiterförderung zuständig, um die Kompetenzen in beruflicher und persönlicher Hinsicht der Mitarbeiter weiterzuentwickeln.²²

In der folgenden Abbildung werden die bestimmten Bereiche dargestellt, die mit dem Begriff der Personalentwicklung definiert werden können. Der Bereich Personalentwicklung umfasst ein größeres Spektrum an Definitionsmöglichkeiten. Die einzelnen Bereiche von links nach rechts zeigen eine Art Stufenprogramm, welches ein Mitarbeiter durchläuft oder durchlaufen kann.²³

Abbildung 1: Personalentwicklung nach Manfred Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Becker, M., 2013, S. 4.

In der Historie hat sich gezeigt, dass die Anfänge bei der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter der Beginn der Personalentwicklung sind. Für Betriebe und Unternehmen ist es ein immens wichtiger Faktor, Nachwuchskräfte für das eigene Unternehmen auszubilden. Nicht nur in der damaligen Zeit, sondern auch in der heutigen Zeit des Fachkräftemangels wird ein großes Augenmerk auf die Ausbildung gelegt. Durch die ständigen Veränderungen in der Wirtschaft, die Herausforderungen des demografischen Wandels und des technischen Fortschritts wurden die Anforderungen an die Mitarbeiter immer größer. Es reichte nicht mehr aus, den Mitarbeitern die fachlichen Fähigkeiten und Kenntnisse anzueignen. Zu schnell veränderte sich das Fachwissen, das für den jeweiligen Beruf erforderlich ist. Daher wurde nach Lösungen gesucht, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Es wurde wichtiger, die Mitarbeiter in sozialer und emotionaler Kompetenz weiterzuentwickeln. Ebenso wurde der Fokus auf die Mitarbeiterführung und das Selbstständige Lernen gelegt. Die Personalentwicklung und sogar die gesamte Unternehmensorganisation ist darauf fokussiert, die eigene Weiterentwicklung und die der Mitarbeiter in Einklang zu bringen, um gemeinsame Interessen und Ziele zu erreichen.²⁴

2.3.2 Ansatzpunkte der Entwicklungsmaßnahmen

In einem Unternehmen spielen die Entwicklungsmaßnahmen eine tägliche Rolle. An welchen Stellen Entwicklungen notwendig sind, ist von der Unternehmensbranche und der Situation abhängig. Es gibt einige Faktoren, die für eine erfolgreiche Förderung der Mitarbeiter ausschlaggebend sind.²⁵ Da diese Maßnahmen auf jeden Mitarbeiter zutreffen können, spielt es keine wichtige Rolle, welchen Beruf dieser ausübt oder in welcher Abteilung er speziell arbeitet. Für diese Bachelorarbeit wurde der Bereich Vertrieb ausgewählt, um die Entwicklung entsprechend der Marktveränderungen an einem konkreten Beispiel darzustellen. Jedoch können diese Faktoren auch auf andere Bereiche übertragen werden.

Da sich in erster Linie die Welt und damit auch die politischen, sozialen und wirtschaftlichen Organisationen verändern, müssen sich auch die zukünftigen Ziele der Unternehmen und somit auch der Mitarbeiter verändern. Um eine effektive Mitarbeiterförderung zu gewährleisten, ist es wichtig, sich mit der Zukunft zu beschäftigen. Welche Herausforderungen und Anforderungen kommen auf mich und meine Mitarbeiter zu? Welche neuen Fähigkeiten und Kenntnisse benötigen meine Mitarbeiter, um in Zukunft gemeinsame Ziele zu erreichen? Sich nicht weiterzuentwickeln und an alten Konzepten festzuhalten, ist hinderlich für den Marktbestand. Vor allem im Vertriebsbereich ist es sinnvoll, Verkaufsabschlüsse nicht einzeln zu betrachten, sondern vielmehr auf den Aufbau einer kontinuierlichen Kundenbeziehung abzuzielen, um daraus zukünftige Abschlüsse zu generieren.²⁶

So gut wie jedes Unternehmen verfolgt bestimmte Ziele, die es erreichen möchte. Um diese Ziele zu erfüllen, bedarf es Mitarbeiter, die im Unternehmen die entsprechenden Tätigkeiten ausführen. Es herrscht eine gewisse Unternehmenskultur mit der sich die Menschen im Unternehmen identifizieren. Stimmt dabei die Kultur des Unternehmens nicht mit den Zielen überein, kann es bei den Mitarbeitern zu Unzufriedenheit und Stillstand in der Entwicklung führen. Die entstehende Demotivation kann zu zusätzlichen Kosten durch Leistungsabfall und schlussendlich zur Kündigung führen.²⁷ Daher sind Entwicklungsmaßnahmen erforderlich, um mögliche Probleme zu verhindern. Ständige Weiterentwicklung bedingt lebenslanges Lernen. Um den Rahmen in dieser Arbeit nicht zu sprengen, wird der Fokus auf die Bereiche Weiterbildung, Faktor Mensch und Mitarbeiterführung gelegt. Diese Faktoren sollen verdeutlichen, wie ein Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen optimal gefördert werden kann. Einen einheitlich vorgeschriebenen Weg oder Plan gibt es nicht. Unternehmen und ihre Mitarbeiter sind individuell und sollten auch so betrachtet werden. Diese Faktoren dienen als Werkzeuge zu der Bestimmung erfolgreicher Mitarbeiterförderung.²⁸

2.3.3 Nutzen und Ziele der Entwicklungsmaßnahmen

Um einen Leistungseinbruch und eine permanente Demotivation der Vertriebsmitarbeiter zu verhindern, ist es wichtig zu wissen, welche Vorteile sich aus den Entwicklungsmaßnahmen ergeben. Unternehmen wollen Umsatzwachstum und zufriedene Mitarbeiter, die sich ideal an die stetigen Veränderungen anpassen können. Doch das ist bei Weitem nicht alles. Die Mitarbeiter müssen motiviert sein, ihre Leistung ständig zu verbessern und sich dabei mit der Unternehmenskultur und den vorgegebenen Werten zu identifizieren.²⁹

Die Entwicklungsmaßnahmen helfen nicht nur dem Unternehmen, den Mitarbeitern oder den Führungskräften. Sie bieten in ihrer Gesamtheit einen Nutzen für alle Stakeholder. Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte an einem Strang ziehen. Ohne das Unternehmen gäbe es keine Mitarbeiter und andersherum. Führungskräfte kann es nur dann geben, wenn es ein Unternehmen mit Mitarbeitern gibt, die operativ tätig sind. Die drei Funktionen Mitarbeiter, Führungskraft und Unternehmen bilden einen Kreislauf. Um dies zu verdeutlichen, gehen wir auf die einzelnen Elemente und ihren Nutzen in Bezug auf Entwicklungsmaßnahmen ein.³⁰

Der Nutzen der Mitarbeiterförderung liegt in der Eigenverantwortung. Das heißt, bestimmte Ergebnisse sollen durch getroffene Entscheidungen erreicht werden, indem die genannten Funktionen sich lebenslang weiterbilden und weiterentwickeln. Sieht der Mitarbeiter sich als Teil des großen Ganzen, stärkt das sein Selbstbewusstsein und sein Vertrauen in die eigenen Kompetenzen. Die Förderung durch seinen Vorgesetzten gibt ihm das nötige Vertrauen und die Sicherheit. Seine individuelle Förderung lässt seine Motivation steigen, da er einen Sinn in seiner Tätigkeit sieht.³¹

Das Vertrauen in sich und in Andere, vermittelt ihm Wertschätzung gegenüber seinen Fähigkeiten. Die Bedürfnisse, die sich ein Mitarbeiter in Form von Wertschätzung, Selbstverwirklichung, Weiterentwicklung und Wirksamkeit in seinem Handeln wünscht, werden erfüllt. Die gegenseitige Wertschätzung lässt ein besseres Arbeitsumfeld entstehen, in welchem in Harmonie statt in Konkurrenz miteinander gearbeitet wird. Diese stetige Entwicklung des Mitarbeiters fördert sein Selbstbewusstsein, wodurch er erkennt, dass er mit all seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit in den unterschiedlichsten Situationen selbst zu Recht kommt.³²

Eine Führungskraft besitzt einen großen Einfluss auf seine Mitarbeiter. Durch die Führung entwickeln sich die Mitarbeiter weiter, wodurch sie mehr Vertrauen in sich selbst gewinnen und mehr Verantwortung für ihren Beruf übernehmen. Dadurch verschafft sich die Führungskraft zeitliche und berufliche Vorteile. Es steht mehr Zeit für die eigenen Tätigkeiten zur Verfügung. Dadurch liegt der Fokus mehr auf den strategischen Aufgaben und weniger auf operativen Aufgaben. Die Führungskraft kann sich gezielt der individuellen Entwicklung seiner Mitarbeiter widmen. Diese gewonnene Zeit und die damit verbundene Leistungssteigerung wirkt sich positiv auf die Produktivität der Abteilung und damit auch auf den Erfolg des Unternehmens aus. Durch das Führen und das Weiterentwickeln der Mitarbeiter in Form einer kooperativen Kommunikationsmethode, entwickelt sich die gesamte Organisation weiter. Die Förderung der Mitarbeiter durch die Führungskraft lässt ein kollegiales Miteinander entstehen, in dem Vertrauen, Loyalität und gegenseitige Unterstützung herrschen. Die Führungskraft wird nicht mehr als Vorgesetzter betrachtet, dem der Mitarbeiter untergeben ist, sondern als unterstützender Partner.³³

Für ein Unternehmen bewirkt die Förderung eine Produktivitäts- und Leistungssteigerung. Die Menschen im Unternehmen können ihr Potenzial stärker ausschöpfen, wodurch das Unternehmen gestärkt wird und weiterwächst. Die Ziele des Unternehmens können durch die steigende Motivation effizienter erreicht werden. Daher hat es aus jeder Perspektive einen Vorteil, eine Unternehmenskultur und Führungsmethode zu schaffen, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens erfüllen.³⁴

Stimmen die beruflichen sowie privaten Ziele und Interessen der Menschen mit den Zielen des Unternehmens, für das sie tätig sind, überein, sorgt das für eine intakte Organisation. Die Mitarbeiter gehen mit Eigeninitiative an ihre Aufgaben heran und lernen flexibel auf Probleme zu reagieren und diese zu lösen. Die ständige Weiterbildung und Förderung der Mitarbeiter sorgt für ein wachsendes Unternehmen, das agil und flexibel bleibt und sich auf jede Veränderung einstellen kann. Besonders im Vertrieb sorgt das kollegiale Miteinander für ein sehr gutes Betriebsklima, wovon unter anderem auch die Kunden etwas zu spüren bekommen. Welcher Kunde würde es nicht genießen, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die motiviert sind und ihre positive Energie für ihre Problemlösungen einsetzen? Im Vertrieb sind langfristige Kundenbeziehungen immens wichtig für fortlaufende Einnahmen.³⁵

Um die Frage, wie sich die Förderung auf Mitarbeiter und Unternehmen auswirken, zu beantworten, werden die drei wichtigsten Faktoren dargestellt, die eine erfolgreiche Förderung der Vertriebsmitarbeiter ermöglichen.

2.4 Instrumente für die Förderung eines Vertriebsmitarbeiters

Um die Vertriebsmitarbeiter optimal zu fördern und zu entwickeln sind die folgenden Faktoren wichtig: Zunächst wird auf den Faktor Weiterbildung und in dem Zusammenhang auf Möglichkeiten und Chancen durch Weiterbildung eingegangen. Als Zweites steht der Faktor Mensch im Fokus, insbesondere in Bezug auf die Motivation und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Zum Schluss wird die Mitarbeiterführung dargestellt und welchen Einfluss diese auf die Mitarbeiter hat.

2.4.1 Weiterbildung

Durch die immer schneller werdenden Veränderungen in der Arbeitswelt sind die Menschen gewillt, sich lebenslang weiterzubilden. Es reicht heutzutage kaum mehr aus, sich ein Fachgebiet anzueignen, um damit das gesamte Berufsleben zu beschreiten. Die Erwartungen und Herausforderungen für die Unternehmen und die Mitarbeiter steigen. Daher ist es die Aufgabe der Unternehmen, dafür zu sorgen, dass die eigenen Mitarbeiter die Möglichkeiten bekommen, sich stetig weiterzubilden und weiterzuentwickeln, um so die Kenntnisse und Fähigkeiten, die der Beruf zukünftig mit sich bringt, zu meistern. Ebenso haben die Mitarbeiter die Aufgabe, Lernbereitschaft und Motivation für das Lebenslange Lernen zu zeigen.³⁶

Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten, um sich als Mitarbeiter weiterzubilden. Im Unternehmen werden meist verschiedene Angebote an Seminaren oder diversen internen oder externen Schulungen angeboten. Meistens beziehen sich die Maßnahmen auf jeden Bereich des Unternehmens, wodurch der Nutzen zunächst groß erscheint. Doch gezielte Themen, die den Mitarbeiter individuell in seinem Bereich mit all den dafür notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen fördert, werden häufig als zu speziell deklariert und somit nicht angeboten. Es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, ob die Weiterbildungsmaßnahmen sinnvoll sind oder nicht. Die Frage, ob Weiterbildungsmaßnahmen erfolgsversprechend sind oder nur zeitraubend und kostenintensiv, ist berechtigt. Viele Maßnahmen sind veraltet und dienen lediglich dazu, den Mitarbeitern etwas Abwechslung zu verschaffen, um deren Motivation nicht zu verlieren. Zwar ist es möglich, dass auch Schulungen zu weniger spezifischen Themen für den beruflichen Alltag sinnvoll sind.³⁷

Jedoch muss das Gelernte auch wiederholt und angewendet werden können, um einen positive Auswirkungen auf die eigene Tätigkeit zu erzielen. Für die Zukunft ist es bedeutsamer, wenn die Mitarbeiter individuell betrachtet werden. Nur so kann festgelegt werden, welche Maßnahmen der jeweilige Mitarbeiter in seiner Situation braucht. Weiterbildungen anzubieten, die den Mitarbeitern in ihrer derzeitigen Situation und auch in möglichen zukünftigen Zuständigkeitsgebieten nicht voranbringen, bedeuten die Verschwendung wertvoller Ressourcen. Der Mitarbeiter braucht für ihn passende Maßnahmen, um gezielt seine Stärken auszubauen. Sich daran aufzuhalten, an den Schwächen seiner Mitarbeiter zu arbeiten, ist die falsche Methode. Ein Mitarbeiter, dessen Schwäche in der kommunikativen Arbeit liegt, kann vermutlich besser in der Verwaltung der Kundenaufträge eingesetzt werden. Andersherum kann nur ein Vertriebsmitarbeiter, der seine Stärken in der Kundenkommunikation und dem Aufbau von Kundenbeziehungen hat, authentisch und gewinnbringend verkaufen.³⁸

Die Chance der Unternehmen, sich einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen, liegt in der personalisierten Förderung der Mitarbeiter. Für die Personalentwicklung war esaufgrund der jährlichen Betriebsseminare für die Mitarbeiter einfacher, die Kosten der Weiterbildungen im Jahr zu berechnen und zu kalkulieren. Das macht die Maßnahmen planbarer und kostensparender. Doch für die Zukunft ist es häufig zu kosten- und zeitintensiv, die Ressourcen nicht in die Aufwendung der individuellen Mitarbeiterförderung zu investieren. Die Weiterbildungen sind meistens nicht für jeden Mitarbeiter passend und vorteilhaft. Bestimmte Aufgaben und Herausforderungen können nur mit individuellen Lösungen für die Mitarbeiter gemeistert werden. Standardisierte Seminare und Schulungen werden für die Zukunft nicht mehr effektiv sein. Die Mitarbeiter sollen selbst entscheiden können, welche Weiterbildungsmaßnahmen sie für sich benötigen.³⁹

Um daran anzusetzen, welche Maßnahmen im Vertrieb erforderlich sind, spielt die Auswahl der richtigen Vertriebsmitarbeiter eine wesentliche Rolle. Nur allein aufgrund der Qualifikationen und Erfahrungen ist noch nicht der passende Kandidat gefunden. Allein aufgrund der Intelligenz, der Motivation und dem Willen etwas zu leisten, besteht noch lange nicht die Annahme, den richtigen Mitarbeiter gefunden zu haben. Wichtiger ist es, die Mitarbeiter mit den richtigen Talenten für sich zu gewinnen. Zwar spielen die drei genannten Faktoren auch eine wesentliche Rolle bei der Auswahl des Mitarbeiters, jedoch sind die Talente und einzigartigen Fähigkeiten wichtiger.⁴⁰

Ein Vertriebsmitarbeiter, der nicht besonders gut mit Menschen umgehen kann und nicht kommunikativ ist, ist für diesen Beruf nicht geeignet. Nicht dass dieser ihn nicht ausüben kann, doch um wirkliche Erfolge zu erzielen, müssen die passenden Talente zu dem jeweiligen Berufsbild passen. Jeder muss individuell betrachtet werden und kann nicht anhand bestimmter Faktoren wie Intelligenz, Motivation und Leistungswille für eine Stelle ausgewählt werden. Diese Eigenschaften sollten für jeden Beruf die Voraussetzung sein, um einen Mitarbeiter einzustellen.⁴¹

Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten für die Mitarbeiter im Vertrieb, um sich weiterzubilden. In dem nachfolgenden Diagramm werden die Ergebnisse einer Online­Umfrage aufgeführt und stellen dar, welche Arten von Weiterbildung die befragten Vertriebsmitarbeiter persönlich bevorzugen würden. Es ist deutlich zu erkennen, dass die Seminare und die Tagungen bei den Teilnehmern sehr gefragt sind. Dahinter liegen die Weiterbildungen über Schulungen oder mit Büchern und Fachzeitschriften. Zu erkennen ist die geringe Resonanz zu dem Thema Online-Kurse bei den Befragten. Die meisten Unternehmen sind noch nicht auf dem neuesten digitalen Stand. Daher kennen die Vertriebsmitarbeiter nur die klassischen Weiterbildungen in Form von Seminaren, Schulungen oder Büchern. Die Nutzung der Medien zur Weiterbildung durch Online­Kurse liegt eher im Rahmen der jüngeren Generation. Daher auch die geringere Anzahl der Nutzung mit Online-Kursen.⁴²

Abbildung 2: Online-Umfrage im Vertrieb über Arten von Weiterbildungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schreck, Kerstin, DVS-Vertriebsmonitor, S. 13.

Die Weiterbildungsmöglichkeiten für den Vertrieb und die damit verbundenen Chancen sind vielfältig. Vor allem sollen die Maßnahmen einen Mehrwert für das Unternehmen liefern. Im Vertrieb werden die Maßnahmen schnell sichtbar und messbar. Mit den Weiterbildungen lässt sich die Mitarbeiterproduktivität anhand der höheren Anzahl an Verkäufen und einer besseren Qualifikation messen. Während für ein effizienteres Zeitmanagement laut einer Vertriebsstudie die Kommunikation verantwortlich ist. Daher ist es umso wichtiger, die Vertriebsmitarbeiter in den wichtigen Bereichen des Vertriebs zu schulen, um deren Produktivität und den Mehrwert für den Kunden zu steigern. Durch das Verwenden von Kennzahlen lassen sich die Defizite besser analysieren, wodurch sich das Vertriebsteam gezielt verbessern lässt. Um die Erfolge messbar zu machen, sollten Kriterien festgelegt werden, die für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind. Dadurch können die Unterschiede und damit die verbundenen Erfolge der Mitarbeiter besser erfasst werden.⁴³

Um die Vertriebsmitarbeiter effektiv weiterzubilden ist der erforderliche Bedarf notwendig. Dieser leitet sich aus den Zielen für das Unternehmen und den Vertrieb, sowie aus den Unternehmenswerten und den aktuellen Marktanforderungen ab.⁴⁴

Zielt das Unternehmen darauf ab, einen höheren Marktanteil zu erreichen, müssen die Weiterbildungen auf dem Fokus möglicher Kundengewinnungspotenzialen und dem Ausbau und der Stärkung von Kundenbeziehungen liegen. Liegt das Ziel in einer Renditesteigerung, müssen die Weiterbildungen zu den Themen Akquisition und Preisverhandlungen genutzt werden. Die Weiterbildungsmaßnahmen müssen immer auf den vorgegebenen Zielen basieren, um Erfolgsversprechen zu garantieren. Welche individuellen Seminare oder Schulungen nützlich sind, bestimmen also zu einem großen Teil die Unternehmens- und Vertriebsziele.⁴⁵

Wenn die übergeordneten Ziele bekannt sind, geht es um die direkten Weiterbildungsziele der Vertriebsmitarbeiter. Diese Ziele sollen über Kennzahlen und Kriterien definiert werden, die der Mitarbeiter bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht haben muss. Zudem werden passende Maßnahmen abgeleitet, die zum Erreichen dieser Ziele führen. Ein Beispiel für ein mögliches Ziel wäre, bis zu einem gewissen Zeitpunkt die Anzahl an Neukunden um die Zahl x erhöht zu haben. Ein hilfreiches Mittel, um die geeigneten Weiterbildungsmöglichkeiten herauszufinden sind Fragebögen, die die Bedürfnisse, Wünsche und Vorschläge der Vertriebsmitarbeiter darlegen. Denn die Mitarbeiter selbst wissen am besten, an welchen Stellen noch Verbesserungsbedarf herrscht. Ebenso kann dieses Mittel auch bei den Kunden angewandt werden, um deren Erwartungen an die Vertriebsmitarbeiter und das Unternehmen herauszustellen.⁴⁶ Für Unternehmen ist es wichtig auf dem aktuellen Stand zu sein und die verschiedenen Weiterbildungsmöglichkeiten zu nutzen. Durch die Investitionen in die Vertriebsmitarbeiter lassen sich die Gewinne steigern und die Kosten senken. Die Kunden werden stärker an das Unternehmen gebunden, wodurch mehr Abschlüsse generiert werden können.⁴⁷

2.4.2 Faktor Mensch

Für die Förderung eines Mitarbeiters spielt der Faktor Mensch eine Schlüsselrolle. Dabei wurden zwei Bereiche beleuchtet, auf die in dieser Bachelorarbeit der Fokus gelegt wurde. Wird der Mitarbeiter mit seinen menschlichen Präferenzen betrachtet, so ist es ihm wichtig, seine Stärken und Talente im Berufsleben miteinzubringen. Deckt sich seine berufliche Tätigkeit mit seiner Leidenschaft, dann ist er motiviert, all seineAufgaben und Ziele zu erfüllen. Die meisten Mitarbeiter legen Wert darauf, Respekt, Verständnis und Anerkennung für ihre Leistung im Berufsleben zu erhalten. Doch Lob und Verständnis stehen im Berufsalltag häufig weniger im Fokus. Die Kommunikation zwischen den Kollegen und Vorgesetzten sorgt oft für Missverständnisse. Als Mitarbeiter wird man oft nicht auf der persönlichen Ebene verstanden, jedoch kann die mangelnde persönliche Betrachtung des Mitarbeiters häufig zu Demotivation führt.⁴⁸

Vor allem im Berufsalltag ist es wichtig, mit der Kommunikation etwas bei seinem Gegenüber zu erreichen. Die Information muss richtig ankommen. Wenn zum Beispiel ein Vorgesetzter seinem Vertriebsmitarbeiter den Auftrag erteilt, ihm ein Angebot an einen Kunden bis zu einem bestimmten Zeitpunkt vorzulegen, kann er dies auf verschiedene Art und Weise tun. Entweder er schickt diesem eine schriftliche Nachricht per E-Mailmit dem erstellten Kundenangebot im Anhang oderer übergibt es auf direkte Weise in einem persönlichen Gespräch.⁴⁹ Bei der ersten Möglichkeit kann von der Information nicht viel verloren gehen und der Vertriebsmitarbeiter hat das Angebot bis zu dem festgelegten Zeitpunkt fertiggestellt. Bei der zweiten Variante könnten die Informationen durch mögliche Störfaktoren wie das Klingeln des Telefons oder laute Nebengespräche zum Teil verloren gehen oder missverstanden werden. Natürlich können auch bei dem Verfassen einer E-Mail Informationen vergessen werden, wodurch es der Führungskraft erschwert wird, das Angebot nachzuvollziehen. Schlussendlich geht es darum, dass beide Parteien verstehen, wie sie zu kommunizieren haben. Bei dem Vorgesetzten ist es wichtig, dass er weiß, ob alle für die Angebotserstellung erforderlichen Informationen bei seinem Mitarbeiter angekommen sind und er genau verstanden hat, was zu tun ist. Ebenso anders herum. Auch ist das Wissen darüber, die richtigen Rückfragen zu stellen, für eine erfolgreiche Kommunikation entscheidend. Ohne thematisches und gegenseitiges Verständnis zu kommunizieren ist nicht förderlich.⁵⁰

Für die Aufrechterhaltung einer guten und beständigen Beziehung ist es hilfreich, das Bewusstsein darüber zu entwickeln, wie der Mensch kommuniziert und wie diese Kommunikation auf Andere wirkt und bei ihnen ankommt, um darauf entsprechend reagieren zu können. Ein Vorgesetzter ist in der Fürsorgepflicht, weshalb von ihm verlangt wird, dass er seine Mitarbeiter nicht nur kommunikativ, sondern auch emotional versteht. Wer die Handlungen von Mimik, Gestik und Körpersprache versteht, kann besser auf sein Gegenüber eingehen. Dass führt zu einer besseren Kommunikation und zu einem besseren Umgang im Arbeitsleben.⁵¹

Für die Kommunikation sind Gespräche zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern wichtig. Sie sorgen für einen direkten Austausch untereinander. Das Ziel des Austauschs ist nicht nur, die sachlichen Aspekte der Zusammenarbeit anzusprechen, sondern auch auf zwischenmenschliche Aspekte einzugehen. Durch den Austausch werden Missverständnisse in der Kommunikation untereinander behoben, indem Verständnis für die Belange des Gegenübers entwickelt wird.⁵² Die Führungskraft kann in der Kommunikation bestimmte Werte und Signale an seinen Mitarbeiter vermitteln, wie beispielsweise Wertschätzung, Dankbarkeit, Zufriedenheit und Interesse. Ebenso können auch Signale wie Desinteresse an der Person und Ärger über das Verhalten an den Mitarbeiter signalisiert werden. Daher ist die Kommunikation ein wesentlicher Faktor für die Förderung der Mitarbeiter. Die Führungskraft und der Mitarbeiter kommunizieren dauerhaft miteinander und das entweder in verbalem oder nonverbalem Verhalten. Entscheidend dabei ist die Art und Weise der bewussten und unbewussten Kommunikation. Wird die Kommunikation richtig verstanden und genutzt, trägt sie zur Förderung der Motivation und Arbeitssteigerung bei.⁵³

Die Motivation kann durch viele Möglichkeiten entstehen. Der Vorgesetzte vermittelt durch sein Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern Vertrauen, Loyalität und Wertschätzung der Arbeit. Die Mitarbeiter erkennen dies und sind dadurch bestärkter in ihren Fähigkeiten und in ihrer Arbeitsausführung, wodurch wiederum die Motivation steigt. Ein sehr gutes Mittel um Mitarbeiter zu motivieren ist ehrliches Lob und aufrichtige Anerkennung für die geleistete Arbeit. Wichtig ist, dass konstruktive Kritik, offenes Feedback und das Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten von den Mitarbeitern respektiert wird. Um diesen Respekt und die Akzeptanz der Kritik zu erlangen, ist die Art und Weise der Bewertung entscheidend. Für den Mitarbeiter ist die stärkste Motivation diejenigen, die aus intrinsischen Gründen heraus resultiert, beispielsweise durch Spaß an der Arbeit und dem Stecken erfolgsversprechender Ziele. Umso wichtiger ist es,gemeinsame Ziele für den Mitarbeiter festzulegen. Ziele erwirken im positiven Sinne einen inneren Drang, nach etwas Größerem zu streben. Dieses Bestreben veranlasst die Mitarbeiter dazu, Chancen wahrzunehmen, die für das Vorankommen des Unternehmens erforderlich sind. Ist das festgelegte Ziel eines Mitarbeiters die Verdopplung des Umsatzes,so wird er nach Möglichkeiten suchen, mehr Umsätze zu generieren. Dabei spielt die Möglichkeit der individuellen Weiterbildung eine Rolle. Der Mitarbeiter ist motiviert, sich Wissen über die beiden Themen Verkauf und Umsatz anzueignen.⁵⁴

Der Anspruch eines Mitarbeiters daran, ein bestimmtes Ziel anzustreben und zu erfüllen, hängt mit seinen Bedürfnissen zusammen. Die Bedürfnisse eines Menschen müssen erfüllt werden, um Unzufriedenheit und Demotivation zu vermeiden.⁵⁵ Diese Bedürfnisse werden in fünfaufeinanderfolgende Ebenen von unten nach oben aufgeteilt. Jede Ebene muss Schritt für Schritt erklommen werden. Das heißt, die Sicherheitsbedürfnisse eines Menschen wie ein warmes sicheres Zuhause, können beispielsweise erst erfüllt werden, wenn seine Grundbedürfnisse nach Essen und Schlaf gestillt sind. Herrscht jedoch auf der ersten Ebene ein Defizit, bleibt der Mensch so lange auf dieser Ebene, bis das Grundbedürfnis gestillt wurde.⁵⁶

Abbildung 3: Bedürfnisturm des Menschen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Birkenbihl, V., Kommunikationstraining, 2007, S. 49.

Eine Möglichkeit um diese Bedürfnisse der Mitarbeiter im Vertrieb zu erfüllen, liegt in dem Verdienst. Je größer der Verdienst ausfällt, umso eher können die Bedürfnisse und die persönlichen Ziele erfüllt werden. Wer entscheidet jedoch, wie viel ein Mitarbeiter verdient? Der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter? Schlussendlich sind beide für den Verdienst verantwortlich. Ein Mitarbeiter im Vertrieb kann durch eine leistungsgerechte Bezahlung seinen Verdienst eigenverantwortlich steigern.⁵⁷

Die innere Motivation soll durch eine leistungsgerechte Vergütung verstärkt und gehalten werden. Welche Systeme oder Modelle einer leistungsgerechten Bezahlung sich für den Vertrieb eines Unternehmens eignen ist von mehreren Faktoren abhängig, zum Beispiel Produktsortiment, Umsatzgröße, Erfahrung und fachlicher Position der Mitarbeiter. Es wird deutlich, dass die Faktoren Weiterbildung, Kommunikation und Motivation eng miteinander verknüpft sind und zusammenhängen. Um zu verstehen, dass Mitarbeiter eine Motivation entwickeln können und intrinsisch geführt werden können, wird im nachfolgenden Kapitel die Mitarbeiterführung näher erläutert.⁵⁸

2.4.3 Mitarbeiterführung

Für Unternehmen verändern sich die Gegebenheiten immer schneller. Der demografische Wandel stellt eine Herausforderung bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter dar. Die aktuelle Belegschaft wird zunehmend älter. Durch die Digitalisierung werden die technischen Anforderungen an die alternde Belegschaft größer. Die Führungskräfte sind in der Art und Weise ihrer Führungsmethoden gefragt. Welcher Führungsstil passt zu meinen Mitarbeiten? Wie kann ich diese optimal führen, um sie zufrieden und das Unternehmen erfolgreich zu machen? Es gibt viele verschiedene Führungsstile, um die Mitarbeiter an die Hand zu nehmen. Doch wie lässt sich der für die Unternehmensziele passende Führungsstil finden, der die Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung erfolgreich begleitet? Um diese Frage zu beantworten, werden in dieser Bachelorarbeit die befragten Probanden hinsichtlich ihres bevorzugten Führungsstils befragt, um daraus eine Aussage darüber zutreffen, wovon die Eignung eines Führungsstils für die eigenen Bedürfnisse abhängt.⁵⁹

Um im Vertrieb erfolgreich zu führen, muss zu aller erst die Grundlage dafür geschaffen werden. Dafür sorgen Werkzeuge, Methoden und Prozesse, die genau definiert sind und eine hohe Nachvollziehbarkeit im Ablauf eines Vertriebes schaffen. Bekannterweise besitzen die meisten Abteilungen, wie Einkauf, Produktion, Personal und Organisation, Prozesse die genau definiert sind. Bei wenigen Unternehmen ist der Prozessablauf im Vertrieb nachvollziehbar und genau beschrieben. Die fehlende Festlegung der Prozessdefinition in der Vertriebsabteilung verursacht eine Handlungsweise der Mitarbeiter nach eigenem Ermessen. Problematisch dabei ist, dass das Handeln ohne definierte Vorgehensweisen und mangelnde Absprachen mit den Vertriebskollegen das Zusammenspiel des Gesamtprozesses negativ beeinträchtigen kann. Das gleiche gilt im Bereich der Führung.⁶⁰

Viele Führungskräfte haben kein vorgegebenes Konzept, um ihre Mitarbeiter richtig zu führen. Aus ihrer Sicht handeln sie so, wie sie es für richtig halten. Doch die Anforderungen an eine Führungskraft wachsen im Laufe der Zeit mit den Veränderungen in der Welt. Die Führungskräfte haben einen direkten Einfluss auf ihre Mitarbeiter, im positiven wie auch im negativen Sinne. Durch die Art und Weise der Führung sind die Mitarbeiter entweder zufrieden und motiviert oder das Gegenteil.⁶¹ Die Führungskraft ist der erste Ansprechpartner bei auftretenden Problemen. Dabei kann sie durch ihr Verhalten die Mitarbeiter fördern, inspirieren oder verärgern. Im Vertrieb arbeiten die Mitarbeiter mit Freiraum und Eigenverantwortung in der Ausübung ihrer Tätigkeiten. Damit die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln dürfen, muss zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter eine gewisse Loyalität bestehen. Der Mitarbeiter setzt sich mit seinem Verhalten für die gemeinsamen Werte und Ziele ein.⁶²

So kann die Vertrauensbasis aufgebaut werden. Vertrauen zwischen den beiden Parteien bedeutet, sich auf den anderen in bestimmten Situationen blind verlassen können. Der eine unterstützt den anderen bei Tätigkeiten oder Problemen. Ebenso gehört eine offene Kritik dazu, um Schwierigkeiten anzusprechen, aber auch um offene Anerkennung und Wertschätzung erfolgreicher Leistungen zu bekunden.Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Verantwortung für vorgegebene Prozesse zu übernehmen und dem Mitarbeiter die Aufgaben dementsprechend zuzuweisen.Effektiv sind die Vorgaben allerdings nur dann, wenn die Führungskraft den Mitarbeiter respektvoll auf Prozessentscheidungen und Umsetzungsvorgaben hinweist.⁶³

Um einen optimalen Führungsstil zu bestimmen, werden bestimmte Verhaltensweisen und Eigenschaft einer Führungskraft dargestellt, um diese im späteren Verlauf mit den Ergebnissen aus den Interviews zu vergleichen. Nach dem heutigen Stand sollte eine optimale Führungskraft im Vertrieb die Talente und Potenziale ihrer Mitarbeiter erkennen undgezielt einsetzen. Dabei sollten im Idealfall die individuellen Werte, Fähigkeiten und Bedürfnisse berücksichtigt werden, um anhand dieser Erkenntnisse gemeinsame Pläne und Ziele zu erstellen. Die Führungskraft hat die Aufgabe, seine Mitarbeiter als positives Vorbild auf eine im Sinne des Unternehmens erfolgsversprechenden Art zu lenken. Im Vertrieb müssen für die Mitarbeiter Rahmenbedingungen geschaffen werden, um sie optimal in ihrer Persönlichkeit und ihrem Beruf zu fördern. Die Umsetzung erfolgt durch eine direkte Kommunikation mit klaren Regeln. Die einzelnen Mitarbeiter müssen getrennt voneinander betrachtet werden, denn jeder hat andere Erfahrungen, Fähigkeiten und persönliche Ziele. Darauf aufbauend können diese Erfahrungen, Fähigkeiten und Ziele gewinnbringend durch eine bestimmte Aufgabenverteilung im Unternehmen eingesetzt werden. Für die Mitarbeiter ist es wichtig, dass sie nicht von oben herab behandelt werden, sondern dass sich ein kollegialer Stil bemerkbar macht, der sich in gegenseitigem Respekt und partnerschaftlicher Zusammenarbeit äußert. Dieser Stil fördert für die Mitarbeiter Freiraum und Eigenverantwortung. Wie sich eine Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern verhält, entscheidet über Zufriedenheit und Motivation.⁶⁴

Nicht zu vergessen ist die individuelle Betrachtung jedes Einzelnen. Denn so wie sich auch die Wirtschaft und der technische Fortschritt verändert, verändern sich die Menschen mit ihren Persönlichkeiten ebenfalls. Sie entwickeln sich weiter und setzen sich neue Ziele. Daher muss eine Führungskraft flexibel in ihrer Führung sein. Aus einer Mischung aus kooperativer, kollegialer, individueller, wertschätzender, dynamischer und fördernder Führung kann sich eine optimale Mitarbeiterführung ergeben.⁶⁵

Zusammengefasst besteht die ideale Führung aus ein paar wesentlichen Punkten. Zuerst muss die Führungskraft ihre eigene Persönlichkeit weiterentwickeln, bevor diese die Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Weg lenkt. Zweitens besteht die Kunst darin, klare Ziele zu formulieren und diese zu verfolgen und umzusetzen. Mangelnde Zielsetzung kann Uneinigkeit und Missverständnisse zwischen den Mitarbeitern zur Folge haben, sodass keine ganzheitlichen Prozesse zustande kommen. Der nächste wichtige Punkt bezieht sich auf das Schaffen von Vertrauen und Klarheit gegenüber den Mitarbeitern. Dabei steht das Wohl des Menschen im Vordergrund. Die Bedürfnisse und die persönlichen Interessen dürfen nicht vergessen werden. Damit ist auch der vorletzte Punkt gemeint. Die bestehenden Talente eines Mitarbeiters mit den Talenten der Kollegen zu verbinden und die damit einhergehende Vielfalt an Fähigkeiten in der Abteilung fördert die Erzielung positiver Unternehmensergebnisse. Durch das Aufeinandertreffen verschiedener Fähigkeiten der Mitarbeiter können Prozesse aus unterschiedlicher Perspektive beleuchtet werden und somit umfangreiche Wachstumsmöglichkeiten bieten. Zum Abschluss gehört außerdem auch die ständige Weiterentwicklung des Wissens zu einer erfolgreichen Mitarbeiterförderung. In der heutigen Zeit der digitalen Medien war es noch nie so leicht und so preiswert, sich weiterzubilden. Diese Möglichkeiten müssen als Chance zur Investition in die eigenen Mitarbeiter betrachtet werden.⁶⁶

3. Empirische Studie

3.1. Forschungsfrage und -design

Das Ziel einer qualitativen Forschung bemisst sich an der problembasierten Fragestellung, die eine wichtige Position der Forschungsmethode einnimmt. Um ein bestimmtes Ergebnis auf die Fragestellung zu erzielen, werden die Probanden in einer Einzelfallanalyse zu Ihrer subjektiven Wahrnehmung in Bezug auf den Digitalen Wandel befragt, um die Individualität jedes Einzelnen zu erschließen. Daraus wird eine Erkenntnis gewonnen, die aus den theoretischen Grundlagen abgeleitet wird.⁶⁷

In dieser Abschlussarbeit geht es um die Forschungsfrage: "Was sind die Erfolgsfaktoren für die Förderung von Vertriebsmitarbeitern?" Die Ausgangssituation ist die Anforderung, die die Vertriebsmitarbeiter an das Lebenslange Lernen besitzen. Dabei wird angenommen, dass das Verständnis der Vertriebsmitarbeiter je nach Position variiert.⁶⁸ Um diese Heterogenität sicherzustellen, wurden Probanden mit unterschiedlichen Positionen im Vertrieb ausgewählt. Außerdem wurde darauf geachtet, bei den halbstandardisierten Interviews mindestens einen männlichen und einen weiblichen Probanden zu befragen, um eine möglichst große Streuung bei der Auswahl der Befragten zu erzielen. Um einen tiefen Einblick in das Verständnis der Vertriebsmitarbeiter zu bekommen, wurde als Forschungsdesign das qualitative Einzelinterview gewählt. Damit soll der Zusammenhang zwischen den Erfahrungen der Probanden und deren Wissensstand analysiert werden.⁶⁹ Um die Forschungsfrage zu beantworten, werden zunächst Informationen über das Lebenslange Lernen und dessen Veränderungen von den Probanden erfragt.

3.2 Datenerhebung

3.2.1 Problemzentriertes Interview

Für die Forschung dieser Arbeit wurde ein problemzentriertes Interview ausgearbeitet. Es behandelt eine gesellschaftliche Problemstellung und berücksichtigt alle Daten über den Untersuchungsgegenstand, die für die Fragestellung relevant sind. Demnach wurde das Interview so konzipiert, dass die Fragestellungen alle relevanten Themen der Forschungsfrage beleuchten, ohne den Probanden vorher Informationen zu den theoretischen Grundlagen vorzulegen. So konnte die Einstellung der Probanden zum Thema Mitarbeiterförderung offengelegt und neue Sachverhalte erschlossen werden. Um die Probanden nicht mit den Aussagen des Interviewers zu beeinflussen, wurden offene Fragen gestellt, die möglichst viel Spielraum für freie Antworten zulassen.

Sofern deutlich wurde, dass die Probanden während des Gesprächsverlaufs von der Forschungsfrage abweichen, wurden Erzählanreize oder Zwischenfragen geäußert, um die Befragung wieder in Richtung der Forschungsfrage zurückzuleiten. Aus diesem Grund wurden neben den standardisierten Leitfadenfragen auch Ad-hoc-Fragen in das problemzentrierte Interview aufgenommen, die sich spontan außerhalb des Interviewleitfadens ergeben haben, dadiese sich während des Gesprächs als sinnvoll für die inhaltliche Analyse erwiesen haben. Es wurden Einstiegsfragen formuliert, die einen groben Hintergrund zum Thema lieferten. Um zu vermeiden, dass Informationen überhört werden, wurde das Interview auf einem Diktiergerät aufgenommen und anschließend detailgetreu in Textform transkribiert.

3.2.2 Konstruktion des Interviewleitfadens

Die Fragen wurden so formuliert, dass die Annahmen aus den theoretischen Grundlagen aufgegriffen werden. Am Anfangdes Interviews wurde allen Probanden die Anonymität ihrer Daten zugesichert und bestätigt, sodass keine der gelieferten Informationen nach Außen gelangen. Das Vertrauen der Befragten wurde durch die Zusicherung gewonnen, wodurch die Voraussetzung für ein offenes und ehrliches Gespräch gewährleistet war. Der Aufbau des Leitfadens zeichnet sich durch drei Kategorien aus, die die Forschungsfrage in verschiedenen Dimensionen beleuchten.

1. Die erste Kategorie beschreibt die Weiterbildung im Unternehmen und die Chancen, die sich für die Mitarbeiter und das Unternehmen daraus ergeben können.
2. In der zweiten Kategorie wird der Proband hinsichtlich zweier menschlicher Faktoren, der Motivation und der Kommunikation, befragt.
3. Die letzte Kategorie dreht sich um die Mitarbeiterführung im Unternehmen. Dabei wurde näher auf den aktuellen Stand und dessen Verbesserungen und Wünsche eingegangen.

Zu Beginn wurde mit der Frage, welche Rolle Lebenslanges Lernen für die Probanden spielt, auf das Thema hingeführt. Diese Einstiegsfrage ergründet die Vorstellungen der Vertriebsmitarbeiter, um anschließend auf deren Meinung näher einzugehen. Abgeschlossen wurde das Interview mit der Frage, ob noch etwas ergänzt werden will. Damit wird die Option zur freien Aussprache gelassen, sofern es noch Aspekte gibt, die der Proband während des Interviews nicht aussprechen konnte. Um die Verständlichkeit der Fragen und die Dauer des Interviews einschätzen zu können, wurde ein Testlauf, der sogenannte Pretest, durchgeführt. Daraus ergaben sich kleine Änderungen an der Konstruktion des Interviews, um den Gesprächsverlauf noch näher an den Leitgedanken der Bachelorarbeit anzupassen.

3.2.3 Stichprobenauswahl

Um den Geburtsraum der Vertriebsmitarbeiter oder der Geschäftsführer möglichst breit zu streuen, wurden zehn Personen ausgewählt, die sich im Alter zwischen 25 und 57 befinden. Ebenfalls wurde darauf geachtet, dass für das Interview sowohl männliche als auch weibliche Vertriebsmitarbeiter oder auch Geschäftsführer gewählt werden. Anhand des qualitativen Stichprobenplans wurden die Kriterien dargestellt, die bei der Auswahl geeigneter Probanden relevant waren und alle Faktoren berücksichtigt, die für den Untersuchungsgegenstand von Bedeutung sind. Dieser qualitative Stichprobenplan ist in der Anlage 1 einzusehen.

Es ist anzunehmen, dass der Wissensstand von der Position, dem akademischen Grad und der Berufserfahrung der befragten Personen abhängt. Aus diesem Grund wurden bewusst Personen mit unterschiedlichen Positionen im Vertriebsbereich befragt, die einen dementsprechend unterschiedlichen akademischen Grad vorweisen. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Streuung des Alters, da die Lebensphase der einzelnen Personen ebenfalls Auswirkungen auf die Einstellung zu der Thematik hat. Insgesamt wurden acht Männer und zwei Frauen mit unterschiedlich langer Berufserfahrung befragt. Die Dauer pro Interview betrug zwischen einundzwanzig und siebenundvierzig Minuten und wurde im privaten Umfeld der Personen durchgeführt. Dies sorgte für eine entspannte Gesprächsatmosphäre und unterstützte die Möglichkeit auf ein ehrliches und offenes Interview mit den Probanden.

3.3 Datenaufbereitung und -auswertung

3.3.1 Wörtliche Transkription

Die Interviews wurden auf einem Diktiergerät aufgezeichnet und anschließend wörtlich transkribiert. Dabei wurde die Sprache in gewöhnliches Schriftdeutsch übersetzt. Das heißt, die Dialekte der Probanden bei der Transkription wurden nicht wortgemäß übernommen. Spezielle Eindrücke wie Sprechpausen wurden im Textmaterial beleuchtet, wenn sie für die Auswertung als wichtig empfunden wurden.⁷⁰ Die Informationen, die auf dem Diktiergerät nicht von Relevanz für das Ergebnis waren, wurden bei der Transkription nicht berücksichtigt.

3.3.2 Analyse des Textmaterials

Das Textmaterial wurde entsprechend der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet. Dabei impliziert die Methode nach Mayring eine systematische Vorgehensweise durch eine induktive Kategorienbildung sowie eine strukturierte Auswertung der vorher festgelegten Kriterien. Die Auswertungseinheiten und die Kategoriendifferenzierung machen es möglich, das Datenmaterial zu verallgemeinern.⁷¹ Für die Auswahl der Dimensionen wurden drei Kategorien festgelegt: die Weiterbildung, der Faktor Mensch und die Mitarbeiterführung. Bei der Weiterbildung sind die Subkategorien beispielsweise die Möglichkeiten und Angebote und die Chancen. Für die zweite Kategorie, dem Faktor Mensch, wurden die Subkategorien Motivation und Kommunikation gewählt. Die Mitarbeiterführung als letzte Dimension beinhaltet die Unterkategorien aktueller Stand und Verbesserungen und Wünsche. Diese Kategorienbildung entspricht dem Ablaufmodell der strukturierten, qualitativen Analyse nach Mayring mit dem festgelegten Abstraktionsniveau.

Tabelle 1: Auszug aus dem Interview 2 mit Proband B

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Ausschnitt des zweiten Interviews wird die Ausprägung der Kategorie Weiterbildung erkennbar. Der Proband B zeigt auf, welche Weiterbildungsmöglichkeiten es in seinem Unternehmen gibt und wie positiv sich das auf die Mitarbeiter und das Unternehmen auswirkt. Alle Antworten, die für die Weiterbildung wichtig sind, wurden grün hinterlegt. Die Antworten, die den Faktor Mensch betreffen türkis und die Kategorie Mitarbeiterführung wurde lila gekennzeichnet.⁷²

3.4 Darstellung der Ergebnisse

Die Ergebnisse der Ausprägungen aus der ersten Analyse werden in der unten aufgeführten Tabelle 2 dargestellt. In dieser Bachelorarbeit werden die Interviews mit den Probanden zunächst einzeln analysiert und anschließend bei der Interpretation der Ergebnisse in Kapitel 3.5. einander gegenübergestellt, um die Gemeinsamkeiten der Vertriebsmitarbeiter und die Unterschiede durch die verschiedenen Positionen zu identifizieren. Dadurch können einfacher Rückschlüsse auf die theoretischen Grundlagen gezogen und darüber hinaus die entsprechenden Erkenntnisse gewonnen werden. Die Ausprägungen der Probanden, die für das Ergebnis relevant sind, wurden aus den Anlagen 3 bis 12 mit Bezug zu den Dimensionen entnommen, sortiert und chronologisch in einer Vergleichsübersicht in Anlage 13 zusammengefasst. Die folgenden Tabellen stellen die Ergebnisse der erfassten Interviews dar:

Tabelle 2: Ergebnis des ersten Interviews mit Proband A

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dem ersten Interview ist zu erkennen, dass sich Proband A für die Weiterbildung in seinem Beruf verschiedene Schulungsangebote zu den Themen Produkte, Innovationen und Kommunikation wünscht. Diese Möglichkeiten sollen auch gerne über Online-Kurse stattfinden, wodurch er sich flexibel von zu Hause aus weiterbilden kann. Er verspricht sich durch die Weiterbildung ein berufliches und persönliches Wachstum, was wiederum einen Mehrwert für das Unternehmen bedeutet. Die Motivation von Proband A liegt in mehreren Bereichen. Er hat Spaß an seinem Beruf. Das spiegelt sich in Form von Lob und Anerkennung seines Chefs, dem Kundenkontakt und einem tollen Arbeitsumfeld wieder.

Er erwähnte auch die Wichtigkeit von monetären Anreizen und persönlicher Weiterentwicklung in seinem Beruf, was ebenfalls ein Faktor für seine Motivation ist. Für ihn ist der größte Motivationsfaktor seine Familie. Sie steht für ihn an erster Stelle. Die Kommunikation im Vertrieb erfolgt für ihn meistens per Telefon oder E-Mail, da er im Außendienst oft unterwegs ist. Ihm ist der persönliche Kontakt sehr wichtig. Ob mit Kunden oder mit Kollegen. Denn in direktem Kontakt lässt sich die Körpersprache in Form von Mimik und Gestik besser deuten. Aus seiner Sicht besteht in der Kommunikation Handlungsbedarf. Daher auch die Erwähnung zu Beginn, dass Kommunikationsschulungen notwendig seien. Zu dem aktuellen Stand bezüglich Mitarbeiterführung in seinem Unternehmen konnte er nur Positives vermelden.

Es herrscht in seinem Unternehmen eine kollegiale Führung, denn sein Chef unterstützt und lässt seinen Mitarbeitern gleichzeitig Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu. Fehler werden hin und wieder angesprochen, wobei er sich hierbei eine offenere Ansprache wünschen würde. Außerdem fehlt aus seiner Sicht in der Vertriebsabteilung ein klares System mit eindeutigen Regeln. Damit bezieht er sich auf die anfängliche Zeit in seiner jetzigen Arbeitsstelle, in der er keine Einweisung bekam, sondern umgangssprachlich in das kalte Wasser geworfen wurde. Von der Einweisung würde er sich für zukünftige Mitarbeiter versprechen, dass unnötige Fehler vermieden werden und der Zeit-und Kostenaufwand der Einarbeitung reduziert werden könnte. Mit dieser Form der Mitarbeiterführung ist er aber sehr zufrieden.

[...]

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¹ Vgl. Czichos, R., Leistung durch Coaching, 2014, S.15f.

² Vgl . Biesel, H., Verkaufsaktiver Innendienst, 2009, S. 13ff.

³ Vgl. Dietze, U., Wickinghoff, H. , Führung im Vertrieb, 2014, S. 10ff.

⁴ Vgl. Buhr, A., Vertrieb, 2011, S. 120f.

⁵ Vgl. Dietze, U., Wickinghoff, H. , Führung im Vertrieb, 2014, S. 14f.

⁶ Vgl. Buhr, A., Vertriebsführung, 2017, S. 29ff.

⁷ Vgl. Borgmeier, A. et al, Geschäftsmodelle, 2017, S. 3ff.

⁸ Vgl. Kurbel, K. Management Industrie, 2016, S. 5ff.

⁹ Vgl. Petry, T., Digital Leadership, 2016, S. 21ff.

¹⁰ Vgl. Katzengruber, W., Pförtner, A., Sales 4.0, 2017, S. 11ff.

¹¹ Vgl . Jahn, M., Industrie.4.0, 2016, S. 1ff.

¹² Vgl. Preißler, P., Kostensenkung, 2006, S. 11ff.

¹³ Vgl . Bruhn, M., Marketing, 2016, S. 3ff.

¹⁴ Vgl. Bosch, U. et al, Digital Offroad, 2018, S. 32ff.

¹⁵ Vgl. Feldmann, H., Preisverhandlungen, 2005, S. 24f.

¹⁶ Vgl. Bosch, U. et al, Digital Offroad, 2018, S. 96f.

¹⁷ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2018, S. 98f.

¹⁸ Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 295f.

¹⁹ Vgl. Kämmer, K., Personalentwicklung, 2015, S. 9.

²⁰ Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 295f.

²¹ Vgl. Kämmer, K., Personalentwicklung, 2015, S. 24ff.

²² Vgl. Mattenklott, A. et al, Personalentwicklung, 2011, S. 19f.

²³ Vgl. Becker, M., Personalentwicklung, 2013, S. 4.

²⁴ Vgl. Michalk, S., Ney, M., Personalentwicklung, 2018, S. 21f.

²⁵ Vgl. Grund, S. et al, Personalentwicklung, 2018, S. 18ff.

²⁶ Vgl. Czichos, Reiner, Leistung durch Coaching, 2014, S. 20.

²⁷ Vgl. Ischebeck, K., Trainingskonzepte, 2014, S. 9ff.

²⁸ Vgl. Bernecker, M. et al, Akquise, 2011, S. 9ff.

²⁹ Vgl. Ischebeck, K., Trainingskonzepte, 2014, S. 11ff.

³⁰ Vgl. Kämmer, K., Personalentwicklung, 2015, S. 88ff.

³¹ Vgl . Bürgi, D. et al, Leadership, 2018, S. 37ff.

³² Vgl. Deistler, E. et al, Führen, 2007, S. 18.

³³ Vgl. Deistler, E. et al, Führen, 2007, S. 18f.

³⁴ Vgl . Laufer, H., Mitarbeitermotivation, 2013, S. 47ff.

³⁵ Vgl. Deistler, E. et al, Führen, 2007, S. 19f

³⁶ Vgl. Michalk, S., Ney, M., Personalentwicklung, 2018, S.259f.

³⁷ Vgl. Graf, N. et al, Agiles Lernen, 2017, S.49ff.

³⁸ Vgl. Christiani, A., Scheelen, F., Stärken, 2008, S. 240.

³⁹ Vgl. Graf, N. et al, Agiles Lernen, 2017, S. 50f.

⁴⁰ Vgl. Koschinski, R., Musik liegt im Vertrieb, S. 47ff.

⁴¹ Vgl. Geffroy, B., Geffroy, E., Mitarbeiter, 2017, S. 49ff.

⁴² Vgl . DVS- Deutsche Verkaufsleiter-Schule, DVS Vertriebsmonitor, 2014, S. 13f.

⁴³ Vgl. Pepels, W., Vertrieb, 2019, S. 377ff.

⁴⁴ Vgl. Wolf, G., Mitarbeiterbindung, 2018, S. 38ff.

⁴⁵ Vgl. Pepels, W., Vertrieb, 2019, S. 381.

⁴⁶ Vgl. Behle, C. et al, Vertriebsmanagement, 2007, S. 384.

⁴⁷ Vgl. Porsch, K., Verkaufsprofiling, 2015, S. 7ff.

⁴⁸ Vgl. Heim, V., Lindemann, G., Beziehungskompetenz, 2016, S. 4.

⁴⁹ Vgl. Schwinning, G., Kommunikation, 2016, S. 15ff.

⁵⁰ Vgl. Scharlau, Christine Gesprächstechniken, 2009, S.14ff.

⁵¹ Vgl. Wurzer, J., Intelligenz, 2012, S. 25ff.

⁵² Vgl. Schwinning, G., Kommunikation, 2016, S. 107ff.

⁵³ Vgl. Michalk, S., Ney, M., Personalentwicklung, 2018, S. 158f.

⁵⁴ Vgl. Wurzer, J., Intelligenz, 2012, S. 72ff.

⁵⁵ Vgl. Reichel; H., Kunst des Verkaufs, S. 134ff.

⁵⁶ Vgl. Birkenbihl, V., Kommunikationstraining, 2007, S. 48f.

⁵⁷ Vgl. Wehrle, M., Gehaltsverhandlung, 2012, S. 7ff.

⁵⁸ Vgl. Landes, M., Steiner, E., Vergütung, 2017, S. 304f.

⁵⁹ Vgl. Michalk, S., Ney, M., Personalentwicklung, 2018, S. 261.

⁶⁰ Vgl. Dietze, U., Mannigel, C., Quality Selling, 2011, S. 10ff.

⁶¹ Vgl. Claushues, J., Hurtz, A., Lean Leadership, 2017, S. 20ff.

⁶² Vgl. Schön, C., Mehr als bloß ein Job, 2011, S. 33ff.

⁶³ Vgl. Kinter, A. et al, Führungskräftekommunikation, 2009, S.7ff.

⁶⁴ Vgl. Michalk, S., Ney, M., Personalentwicklung, 2018, S. 261ff.

⁶⁵ Vgl. Kämmer, K., Personalentwicklung, 2015, S. 10ff.

⁶⁶ Vgl. Voigt-Eggert, E., Erfolgreiche Führung, 2017, S. 226ff.

⁶⁷ Vgl. Mayring, P., Einführung in die qualitative Sozialforschung, 2002, S. 41.

⁶⁸ Vgl. Buber, R., Holzmüller, H., Qualitative Marktforschung, 2009, S.3ff.

⁶⁹ Vgl. Mayring, P., Einführung in die qualitative Sozialforschung, 2002, S. 41.

⁷⁰ Vgl. Mayring, P., Einführung qualitative Sozialforschung, 2002, S. 89ff.

⁷¹ Vgl. Mayring, P., Einführung qualitative Sozialforschung, 2002, S. 89ff.

⁷² Vgl. Mayring, P., Einführung in die qualitative Sozialforschung, 2002, S.117.