Unternehmensgründung und Innovationsmanagement. Fallstudie zur Neugründung einer Franchise-Filiale


Hausarbeit, 2021

19 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Geschäftsmodell
2.1 Das klassische Geschäftsmodell
2.2 Geschäftsmodell nach Amit und Zott
2.3 Business Model Canvas

3. Finanzplanung
3.1 Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplan
3.2 Liquiditätsplan

4. Konklusion
4.1 Fazit
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Business Model Canvas (Eigene Darstellung/ Osterwalder & Pigneur, 2011)

Tabelle 2: Liquiditätsplan (Eigene Darstellung/ IUBH, 2019, S. 105–106)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Lisa arbeitet in einem großen Hotel-Restaurant und ist ausgesprochen unzufrieden mit ihrem Arbeitsplatz. Daher möchte sie sich in die Selbstständigkeit als Franchisenehmerin einer kleinen Café-Kette begeben. Da dies mit viel Ungewissheit verbunden ist, wird im Folgenden durch die Vorstellung der wichtigsten Methoden und Analyse-Tools zur Unternehmensgründung die Unsicherheit von Lisa gemindert.

Die planerischen Ansätze, für die eine gute Informationslage Voraussetzung ist, erzeugen unterschiedliche Ergebnisse in Bezug auf die Erfolgswirkung von planerischen Methoden in unsicheren Situationen. Die detaillierte Betrachtung und Planung der eigenen Geschäftsidee macht den Unternehmer auf mögliche Problemstellungen aufmerksam und hilft ihm sein Vorhaben zu strukturieren und kritisch zu hinterfragen (Grichnik et al., 2017, S. 121).

Um ihr den Weg zur Selbstständigkeit zu vereinfachen, werden Erfolgsaussichten der Geschäftsidee bewertet. Es wird das klassische Geschäftsmodell und das Geschäftsmodell nach Amit und Zott vorgestellt. Zudem wird ein Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur angefertigt, sodass eine bessere Visualisierung und damit ein besseres Verständnis des gesamten Geschäftsmodells für Lisa möglich wird.

Anhand der folgenden gegebenen Informationen wird die Finanzplanung ausgeführt. Eine einmalige Einstiegsgebühr von 5.000 € wird für die Unterstützung des Franchisegebers erhoben. Außerdem kalkuliert Lisa für Planung, Umbau, Einrichtung und Behördenangelegenheiten eine einmalige Investitionssumme von 15.000 € ein. Des Weiteren plant Lisa Produktionskosten in Höhe von 0,30 € pro Kaffeegetränk. Außerdem beansprucht der Franchisegeber 0,13 € Lizenzgebühr und 0,03 € Werbegebühr pro verkauftem Kaffeegetränk. Dabei soll der Verkaufspreis eines Kaffeegetränks bei 2,50 € liegen. Einen geeigneten, verkehrsgünstigen Laden in der Innenstadt hat Lisa schon ausfindig gemacht, wobei sich die monatliche Miete auf 1.000 € inkl. Nebenkosten belaufen.

Es entstehen also Gründungskosten von ungefähr 20.000, - €, die Lisa nicht selbst aufbringen kann. Um die jeweiligen Kosten zu decken, müssen sinnvolle Finanzierungsarten für ihr Vorhaben vorgestellt und realisiert werden. Diese werden bei der Finanzplanung berücksichtigt und beinhalten den Kapitalbedarfsplan, Finanzierungsplan, sowie den Liquiditätsplan. Dabei soll hier das nächste ¾ Jahr anhand von Berechnungen prognostiziert werden.

Ziel von Lisa als Entrepreneur ist es, die unternehmerischen Gelegenheiten zu erkennen und zu bewerten, ob das Geschäftsmodell lukrativ genug ist, um das mit der Opportunity verbundene unternehmerische Risiko zu tragen (Grichnik et al., 2017). Durch diese Analysen wird abschließend bewertet, ob Lisa den Schritt zur Selbstständigkeit wagen soll oder nicht.

2. Geschäftsmodell

Laut Faltin ist der Begriff „Entrepreneurial Design“ geeigneter als der Ausdruck „Geschäftsmodell“ und wird von ihm, aufgrund der Nähe zur praktischen Anwendung und der Nutzerorientierung, als „Gesamtkunstwerk“ bezeichnet (Faltin, 2018, S. 23). Das Geschäftsmodell beschreibt die Organisationsstruktur des geplanten Vorhabens und ist ein wichtiger Bestandteil des Businessplans, jedoch ist es nicht mit diesem zu verwechseln.

Die Bestimmung der Rechtsform ist eine Voraussetzung zum weiteren Vorgehen bei der Unternehmensgründung. Dabei steht die Rechtsform des Franchisegebers in keiner Relation zu der Rechtsform des Franchisenehmers (Brüser, 2014). Lisa hat also unterschiedliche Möglichkeiten, aber das Kleingewerbe und Kaufmann e.K. ist für sie am sinnvollsten, da hierfür kein Mindeststartkapital benötigt wird und nur Gewerbesteuer mit einem Freibetrag bis zu 24.500 € gezahlt werden muss. Das Kleingewerbe hat jedoch einen weiteren Vorteil, da der Handelsregistereintrag und die Notaranmeldung nicht notwendig sind. Deshalb wäre diese Rechtsform für Lisa am geeignetsten (Klein, o. J.-a).

Diese Geschäftsidee des Franchisings lässt sich mit der rein imitativen Idee vergleichen. Lisa kann also die erfolgreiche Geschäftsidee des Franchisegebers nachahmen, die ein großes Wachstumspotenzial aufweist. Aufgrund der bereits beobachteten Wirkung derartiger Geschäftskonzepte, stellen rein imitative Geschäftsideen ein niedriges Risiko dar. Zudem wird der Markteintritt vereinfacht. Jedoch kann es aus mittel- und langfristiger Sicht Probleme geben, weil die sogenannten Copy Cats (hier: Lisa) sich nicht von Beginn an mit der Geschäftsidee auseinandergesetzt haben. Daher mangelt es an der iterativen Lerndynamik und am tiefen Kundenverständnis (Freiling, J. & Harima, J., 2019, S. 74-75).

2.1 Das klassische Geschäftsmodell

Die vier Elemente des klassischen Geschäftsmodells für ein erfolgreiches Geschäft sind (vgl. Faltin, 2018, S. 224-225):

- Value Proposition: Unsere Kunden begeistert das Kaffeeerlebnis mitten in der Stadt und das Vorfinden derselben Geschäftsstruktur wie in jeder Filiale des Franchisesystems.
- Geschäftsstruktur: Die Begeisterung für die Kunden wird durch den Franchisegeber geschaffen. Lisa muss lediglich die Werbegebühr bezahlen.
- Ertragsmodell: Lisa verdient sich ihr Geld durch den Verkauf von Kaffee, Kuchen und Snacks.
- Unternehmergeist: Im Team sind Franchisegeber, andere Franchisenehmer, Lisa und ihre geschulten Mitarbeiter.

Aus den vier Elementen entstehen die vier Rollen für Lisa als Entrepreneur.

Als Kundenversteherin muss sie die Kunden zeitnah verstehen, um dem Kunden das anbieten zu können, was seine Bedürfnisse befriedigt. Bestenfalls versteht Lisa ihre Kunden besser als die Kunden sich selbst und weiß über Bedürfnisse, die die Kunden selbst noch nicht erkannt haben, z.B. durch die Einführung von diversen Getränke-Trends. Des Weiteren muss Lisa als Geschäftsarchitektin fungieren und die Geschäftsstruktur ihres Unternehmens designen und umsetzen, wobei das Design aufgrund des Franchising-Modells bereits vorhanden ist. Der Vorteil hierbei ist, dass sie lediglich dafür Sorge tragen muss, dass die Geschäftsstruktur Sinn ergibt. Eine weitere Rolle von Lisa ist diejenige eines Basisökonoms, der zwar kein Finanzfachmann sein muss, aber die wesentlichen finanziellen Mechanismen des Unternehmens versteht, wie z.B. Marge, Bedeutung von liquiden Mitteln, und wie diese wann fließen. Weiterhin nimmt Lisa die Rolle des Teambauers ein. Lisa kann ihre Idee nicht allein umsetzen und benötigt ein Team aus Mitarbeitern und Partnern, die ihr helfen, die Idee zu verwirklichen. Diesbezüglich muss Lisa ein Team aufbauen, das gemeinsame Werte teilt (Faltin, 2018, S. 225–226). Während den Zeiten von Corona muss sie jedoch allein arbeiten oder Mitarbeiter in Kurzarbeit einstellen, da der aktuelle Lockdown den Normalbetrieb von gastronomischen Einrichtungen untersagt.

2.2 Geschäftsmodell nach Amit und Zott

Die Wertschöpfung ist abhängig vom Franchisegeber, anderen Franchisefilialen, externen Unternehmen, sowie Kunden und Lieferanten. Das Internet führt zur Vernetzung dieser Unternehmen und arrangiert so die effiziente Betreibung von Transaktionen mit Geschäftspartnern auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen. Der Wert muss also über die Unternehmensgrenzen hinaus generiert werden, und allen Parteien vermittelt werden. Je höher die Wechselkosten der anderen Beteiligten sind, desto größer ist die Verhandlungsmacht des Franchisesystems. Neben der internen Organisation ist also die Transaktionsgestaltung mit Kunden, Lieferanten und Partnern ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodells nach Amit und Zott (Grichnik et al., 2017, S. 135).

2.3 Business Model Canvas

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Business Model Canvas (Eigene Darstellung/ Osterwalder & Pigneur, 2011)

Kundensegmente: Zu den Kunden, die Lisa bedienen möchte, gehören Studenten, Freelancer und Kaffeeliebhaber. Dieses Geschäftsmodell konzentriert sich auf Massenmärkte und differenziert deshalb nicht zwischen unterschiedlichen Kundensegmenten. Die Wertangebote, Kanäle, sowie Kundenbeziehungen zielen alle auf eine große Gruppe von Kunden mit überwiegend ähnlichen Bedürfnissen (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 25).

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Unternehmensgründung und Innovationsmanagement. Fallstudie zur Neugründung einer Franchise-Filiale
Hochschule
IU Internationale Hochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
19
Katalognummer
V1151495
ISBN (eBook)
9783346544735
ISBN (Buch)
9783346544742
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmensgründung, innovationsmanagement, fallstudie, neugründung, franchise-filiale
Arbeit zitieren
Gianna Griesbaum (Autor:in), 2021, Unternehmensgründung und Innovationsmanagement. Fallstudie zur Neugründung einer Franchise-Filiale, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1151495

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