Change-Management oder Change Leadership? So gelingen Unternehmenstransformationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung

2. Kulturelle Vielfalt im Unternehmen
2.1. Gesellschaftliche Megatrends
2.2. Der Generationenwandel
2.3. Verhalten im Unternehmen
2.3.1. Handeln von Individuen
2.3.2. Aktionen in Gruppen
2.4. Die GLOBE-Studie
2.5. Unternehmenskultur
2.5.1. Funktionen und Wirkung der Unternehmenskultur
2.5.2. Entwicklung und Transformation der Unternehmenskultur
2.5.3. Das agile Mindset

3. Das Change-Management
3.1. Begriffsdefinition
3.2. Change-Management nach John Kotter

4. Das Leadership
4.1. Klassische Führungsansätze
4.2. New Leadership
4.2.1. Super Leadership
4.2.2. Agile Führung
4.2.3. Virtuelle Führung
4.2.4. Digitale Führung
4.3. Bedeutung für das Change-Leadership

5. Empirische Untersuchung
5.1. Gegenüberstellung der qualitativen und quantitativen Forschungsansätze
5.2. Gütekriterien quantitativer Forschung
5.2.1. Objektivität
5.2.2. Reliabilität
5.2.3. Validität
5.3. Betrachtung des Messinstruments

6. Ergebnisse der Umfrage
6.1. Beschreibung der Stichprobe
6.2. Ablaufüberblick
6.3. Deskriptive Ergebnisse
6.3.1. Allgemeine Angaben
6.3.2. Erlebte Changes
6.3.3. Betrachtung der Führung
6.4. Kritische Reflexion

7. Conclusio
7.1. Interpretative Zusammenfassung
7.2. Handlungsempfehlung
7.2.1. Vorbildfunktion
7.2.2. Nudging
7.2.3. Gamification
7.3. Kritische Auseinandersetzung und Fazit

Quellenverzeichnis

Literaturquellen

Internetquellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Ich glaube, dass diese Nation sich das Ziel vornehmen sollte, vor dem Ende dieses Jahrzehnts einen Mann auf dem Mond landen zu lassen und ihn wieder wohlbehalten der Erde zurückzubringen“. Mit diesen Worten verkündete der be­rühmte US-Präsident John F. Kennedy seine Vision vor dem US-Kongress am 25. Mai 1961. Am 21. Juli 1969 landeten Neil Armstrong, Michael Collins und Buzz Aldrin erfolgreich auf dem Mond und kamen auch wohlbehalten wieder zurück.¹ Visionen können daher nicht nur Einfluss auf die Philosophie eines Unternehmens nehmen, sondern machen - je nach Umsetzung - gleichzeitig dessen Erfolg aus. In Anbetracht der aktuellen Umwelt, welche zunehmend dynamischer und komple­xer wird, bedeutet das Vorhandensein einer effektiven Struktur und Planung im Umgang mit Veränderungen immer mehr.² Aus Sicht der Organisationen bedarf es heute, sich stets an die wechselnden Anforderungen der ökonomischen Umwelt anzupassen, um erfolgreich auf dem Markt zu bestehen.³

Bis Ende der 1970er Jahre versuchte man den sich verändernden Marktgegeben­heiten durch die Konzentration auf die „harten Faktoren“ gerecht zu werden. Das bedeutet, dass der Fokus auf der strategischen Neupositionierung in der Struktur- und Kostenpolitik lag.⁴ Zu Beginn der 1980er Jahre rückten „weiche Faktoren“ - was beispielsweise die Unternehmenskultur miteinschließt - in den Fokus, da sich die Lösung von wirtschaftliche Problemstellungen anhand harter Faktoren als un­befriedigend herausstellte.⁵

Inzwischen wird häufig von einer Arbeitswelt gesprochen, die „VUCA“ ist. Die „VUCA-Frage“ beschäftigt sich dabei mit den vorhandenen externen Herausforde­rungen, die für eine erfolgreiche Unternehmensführung bestehen.

„VUCA“ steht dabei für:

- V olatility (Unbeständigkeit):

Durch die zunehmenden Veränderungen, denen die Arbeitswelt ausgesetzt ist, entsteht ein schwankungsvolles und instabiles Umfeld. Dies erschwert die Vorher­sehbarkeit von Ergebnissen und somit auch Analysen von Ursachen und Wirkung.

- U ncertainty (Unsicherheit):

Die vorhandene Volatilität erschwert die Vorhersehbarkeit von Ergebnissen. Dies hat zur Folge, dass vorausschauende Kalkulationen oder auch Analysen von Ur­sache und Wirkung erschwert werden.

- C omplexity (Komplexität):

Vorhandene Herausforderungen werden vielschichtiger und unübersichtlicher. Dadurch verringert sich auch die Möglichkeit, Probleme - oder Zusammenhänge, die dazu führen - zu verstehen oder zu beseitigen.

- A mbiguity (Mehrdeutigkeit):

Die Ergebnisse der Komplexität werden erst ex-post klar. In der Gegenwart wird sie von den Akteuren mehrdeutig bewertet. Dies liegt daran, dass eine vorhandene Situation ganz unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert werden kann, wo­nach sich auch die eingeleiteten Konsequenzen richten.⁶

Im Hinblick auf die Veränderung der Märkte in VUCA-Zeiten, welche in den Me­gatrends „Digitalisierung“ und „Globalisierung“ einen immensen Katalysator findet, müssen Unternehmen Ihre Arbeitsweise an ihr Umfeld anpassen, um konkurrenz­fähig zu bleiben. Infolgedessen stellen Transformationen von Organisationen keine Seltenheiten mehr dar. Veränderungen sind für zahlreiche Unternehmen ein Thema, das sowohl die strategische Ausrichtung der Organisation als auch ihre Verwaltung, gelebte Kultur, Technologien oder die eingesetzten Systeme betreffen kann. Vor allem in der digitalen Ära, welche mit der Erfordernis digitaler Transfor­mationen einhergeht, haben sich Changes zu einer repräsentativen Aufgabe ent­wickelt, der sich ein Großteil der Mitglieder in einer Gesellschaft stellen muss.⁷ Die Kulturbetrachtung im Unternehmen spielt dabei eine richtungsweisende Rolle. Aufgrund von Stichworten wie „Expansion“, „Globalisierung“, „demographischer Verschiebung“ und „Wertewandel“ steht die Form und Intensität eines Wandels intern sowie extern unter großem Einfluss. Vor allem die Konfrontation der genann­ten Stichpunkte mit der Digitalisierung ergibt eine komplexe Problematik für Unter­nehmen, da aufgrund von länderübergreifender Migration oder Collaborative Wor­king die Internationalisierung der Arbeitsplätze in vollem Gange ist. Der Effekt da­raus ist, dass durch die weltweite Verflechtung auch eine kulturelle Vielfalt entsteht, welche destruktives Potenzial im Sinne der Koordination für das Unter­nehmen birgt und sogar zu ernsthaften Konfrontationen führen kann.

Aktuell sind nach einer Studie von Porsche Consulting derzeit nur etwa 20% der Transformationsvorhaben der 100 größten deutschen Unternehmen von Erfolg ge- krönt.⁸ Damit ein Transformationsprojekt also als erfolgreich gelten kann, muss es nicht nur konzipiert oder eingebettet, sondern auch nachhaltig umgesetzt werden - an diesem Punkt kommen die Mitarbeiter ins Spiel.

So liegt der vorliegenden Arbeit die Forschungsfrage zugrunde, ob ein erfolgrei­ches Change-Management auch ein erfolgreiches Leadership voraussetzt. Ferner werden Schlüsselkompetenzen zu ermitteln versucht, welche von einem „guten“ Manager erwartet werden, um diese auch im Sinne einer erfolgreichen Unterneh­menstransformation zu nutzen. Dabei wird auf die Vermutung eingegangen, ob und in welchem Umfang ein wirkungsvolles CM mit der Unternehmenskultur zu­sammenhängt.

Die Bearbeitung der Fragestellung erfordert eine intensive Erörterung von theore­tischen Grundlagen. So wird im ersten Schritt nach der Einleitung der Kulturbegriff aufgegriffen und dessen Relevanz durch die Darstellung aktuell herrschender Me­gatrends, dem Generationenwandel und die Beleuchtung der Verhaltensdetermi­nanten von Personen im Unternehmen klargestellt. Daraufhin wird die Globe-Stu- die betrachtet, um ein Gefühl für die Komplexität von Soziokulturen zu entwickeln. Im Anschluss wird auf die Unternehmenskultur samt ihrer Funktionen und Wirkung eingegangen, ehe das zweite Kapitel nach der Veranschaulichung des agilen Mindsets abgeschlossen wird.

Im nächsten Kapitel liegt der Fokus im Wesen des CMs. Nach der Begriffsdefinition wird auf das Change-Modell von John Kotter eingegangen und detailliert darge­stellt, ehe im vierten Kapitel die Ansätze des Leaderships betrachtet werden. Das Leadership wird dabei in zwei Unterkategorien unterteilt - das klassische und mo­derne (auch „New“) Leadership.

Der Praxisbezug, anhand dessen die Forschungsfrage nach Klärung der theoreti­schen Komponenten beantwortet werden soll, wird durch eine empirische Studie abgebildet. Hierzu wird zunächst nach einer Gegenüberstellung von qualitativen und quantitativen Forschungsansätzen die Entscheidung für die quantitative Vari­ante erklärt, ehe auf die Gütekriterien eingegangen und die Umfrage als Messin­strument dargestellt wird.

Im anschließenden Kapitel wird auf den Probandenkreis eingegangen. Dieser wird dabei analysiert und dargestellt, wonach ein Überblick hinsichtlich der Datenerhe­bung geschaffen wird. Daraus werden die Ergebnisse aus der Umfrage aufbereitet und degressiv analysiert, um Zusammenhänge und Korrelationen zu erkennen, welche zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen. Hierzu erfolgt eine Auftei­lung der Untersuchungspunkte in einen allgemeinen Teil, einen Abschnitt der Er­fahrungen mit Changes und einem Absatz der Betrachtung von Führungskräften. Die Interpretation erfolgt im Rahmen einer Datenanalyse. Abschließend erfolgt eine kritische Reflexion der Umfrage, ehe das letzte Kapitel mit einer interpretati­ven Zusammenfassung der Arbeit beginnt. Daraus ergeben sich Handlungsemp­fehlungen, welche sich aus den Erkenntnissen der Arbeit herauskristallisieren, in­klusive einer kritischen Auseinandersetzung, ehe die Arbeit mit einem Fazit ihr Ende findet.

Das gesamte Gefüge der Arbeit stellt die Abbildung 1 als graphische Übersicht folgendermaßen dar:

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2. Kulturelle Vielfalt im Unternehmen

Die Digitalisierung hat als die vierte industrielle Revolution, die seit Ende des 20. Jahrhunderts bis heute anhält, neue soziologische Megatrends geschaffen. Auf­grund der fortschreitenden Globalisierung und der internationalen Ausrichtung vie­ler Unternehmen sind diese auch von gesellschaftlichen Veränderungen betroffen. So widmet sich dieses Kapitel zunächst der Übersicht von Megatrends und vor­handenen kulturellen Herausforderungen für Unternehmen.

2.1. Gesellschaftliche Megatrends

Mit Trends arbeitet man am besten, wenn man sich ihrer Wirkung und der Ausprä­gung bewusst ist. Ein Megatrend stellt eine langfristige Entwicklung mit globalem Charakter dar, die für alle soziologischen und ökonomischen Bereiche der Gesell­schaft von Relevanz ist.⁹

Dabei ergeben sich aus Megatrends auch Auswirkungen auf Produkt-, Konsum- und soziokulturelle Trends. Vor allem letztere sind mittelfristige Veränderungspro­zesse, die von Gefühlen der Menschen im sozialen und technischen Wandel ge­prägt werden.¹⁰

Aktuell herrschende Megatrends stellen für Unternehmen eine Chance dar, früh­zeitig in der Portfolioanalyse eine Diversifikation von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen eine Qualitäts- und Kostenführerschaft anzustreben oder auszu­bauen. Jedoch werden Firmen auch immer häufiger mit kulturellen Fragen kon­frontiert, da sich die Heterogenität nicht nur auf Produkte, sondern auch auf die Stakeholder auswirkt.¹¹ Im Rahmen dieser Arbeit wird dem Umfang entsprechend nur die Stakeholdergruppe der Mitarbeiter behandelt.

So wirkt sich der Wandel, dem sich eine Organisation unterzieht, zwar auf den Kreis der eigenen Mitarbeiter aus, doch ist er dadurch noch lange nicht als be­schränkt zu betrachten. In welchen kulturellen Dimensionen sich die Trends aus­wirken können, werden in den nächsten Kapiteln aufgegriffen.

2.2. Der Generationenwandel

Im Laufe der Zeit prägt der Generationenwandel die Präferenzen und die Sichtwei­sen des Menschen. So lautete z.B. das Wort des Jahres der GfdS zufolge im Jahre 1989 „Reisefreiheit“ - 30 Jahre später war es 2019 die „Respektrente“.¹²

Bei genauer Betrachtung prägen fünf Generationen die letzten 100 Jahre. Begon­nen bei der „Generation Silent“, welche bis 1945 geborene Personen einschließt, sind diese aufgrund ihrer Weltkriegserfahrungen dafür bekannt, dass sie „still und leise“ agieren und das großzügige Verbreiten persönlicher Informationen mit Skep­sis und großer Vorsicht verbanden. Dies ist für die ab 1981 geborenen Personen der Generationen Y und Z sehr kontrovers. Denn ein Leben, in dem die eigene Community über vorhandene soziale Medien nicht auf aktuellem Stand gehalten wird, ist für die jungen Generationen schwer vorzustellen.¹³

Abb. 2: Übersicht der Generationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Adigiconsult.ch.

Die geburtenstarken Jahrgänge nach dem zweiten Weltkrieg stellen die Genera­tion „Babyboomer“ dar. Diese sind für ihren Idealismus, ihre Kreativität und den Fokus auf die Gesundheit bekannt. Dabei tendieren sie eher zu einem team- und karriereorientierten Arbeitsstil, wodurch der persönliche Erfolg und die Pflege der Beziehungen im Fokus steht.¹⁴

Die darauffolgende Generation ist die Generation X. Sie steht für Unabhängigkeit, Sinnhaftigkeit und Individualismus, wobei sie ihre selbstständige und pragmatische Art auszeichnet. In der Berufswelt dominiert die Ergebnisorientierung, begleitet von fortgeschritteneren technischen Kompetenzen im Vergleich zu ihren Vorgängern. Berufliche Perspektiven stellen hier weiterhin wichtige Weichen dar, allerdings spielte bei der Generation erstmals die Work-Life-Balance eine große Rolle.¹⁵ Für die Generation Y gehört der alltägliche Umgang mit technologischen Instru­menten und dem Internet zum Leben. Ihre Anhänger haben bereits überwiegend ihre Plätze in der Arbeitswelt eingenommen - und sind dabei sehr engagiert. Die Präferenzen liegen einerseits darin, auch private Angelegenheiten während der Arbeitszeit erledigen zu können. Andererseits ist wiederum die Arbeit in der Frei­zeit oft anzutreffen. Die Folge daraus ist, dass Privat- und Arbeitsleben zunehmend ineinandergreifen. Insgesamt legt die Generation Y jedoch einen großen Wert auf den privaten Freiraum, weshalb die „Work-Life-Balance“ für sie ein wesentlicher Faktor ist.¹⁶

Die Generation Z bilden die Schüler, Azubis und Studenten der heutigen Zeit. Wie die Generation Y sind sie mit digitalen Technologien wie Smartphone und Internet aufgewachsen - auch deshalb werden sie als „Digital Natives“ bezeichnet. Die neue Generation unterscheidet sich insoweit von der Generation Y, dass sie in ihren Ansichten hinsichtlich der Abgrenzung des Arbeits- und Privatlebens klare Strukturen erstreben. Hinzu kommt, dass die Selbstverwirklichung neben dem pro­fessionellen auch im privaten Umfeld das Ziel ist. Die Generation X ist in den nächsten Jahren auf dem Arbeitsmarkt zu erwarten.¹⁷

Die Arbeitswelt ist vom Generationenwandel unmittelbar betroffen. Da die An­hänger der Generation Y und Z immer weiter die Positionen der „Baby-Boomer“ und der „Generation X“ übernehmen, ändern sich im Rahmen der herrschenden Fluktuation nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die vom Unternehmen zu be­achtenden Erwartungen. Somit stellt der Generationenwandel für viele Unterneh­men Neuland dar und wird immer mehr in die Personalstrategie der Unternehmen implementiert. Dieser Aspekt beinhaltet jedoch auch eine multinationale und als Folge daraus eine soziokulturelle Kehrseite, welche den Einfluss einzelner Kultu­ren beinhaltet und deshalb die Betrachtung von weitergehenden Ebenen erfordert. Wenn man bedenkt, dass jeder Mensch individuell einzigartig ist - da er von sozi­okulturellen und generationellen Einflüssen gezeichnet wird - entsteht bei vorhan­dener kultureller Diversität ein enorm komplexes Konstrukt. Mit dieser Komplexität in der Kulturforschung befassten sich bereits zahlreiche Wissenschaftler, um ge­wisse kulturelle Cluster oder Schemata im Sinne der effektiven Handhabe zu ent­wickeln.

So erforschte Geert Hofstede in seiner Studie fünf (im Nachgang sechs) Kulturdi­mensionen, bei der etwa 116.000 IBM-Mitarbeiter befragt wurden. Es wurde das Verhalten der Mitarbeiter in länderspezifische Dimensionen unterteilt.¹⁸ Bei kriti­scher Betrachtung dieser Umfrage wurde jedoch schnell deutlich, dass es sich vielmehr um eine große Stichprobe handelte, als um eine universelle Lösung. Dies lag daran, dass es sich dabei um Mitarbeiterdaten des Konzerns IBM handelte - welche von herrschenden Organisationskulturen beeinflusst sein könnten - und auch daran, dass von interkultureller Diversität ausgegangen werden muss. Diese Divergenz beabsichtigte Robert House mit seiner Studie zu beseitigen, worauf al­lerdings im Nachgang unter 2.4. näher eingegangen wird, nachdem zuerst die wis­senschaftliche Kehrseite des menschlichen Verhaltens näher betrachtet wird.

2.3. Verhalten im Unternehmen

Das Verhalten von Individuen ist eine etablierte Fachrichtung der Psychologie, wel­che unzählige Theorien und Modelle mit sich bringt. Eine der häufigsten Aussagen bezieht sich darauf, dass sich die Verhaltensmuster von Individuen an denen ihres Umfeldes orientieren.¹⁹

Da sich dies zunächst nicht verallgemeinern lässt, wird das individuelle Verhalten von Personen in einer Gruppe aus psychologischer Sicht detailliert betrachtet.

2.3.1. Handeln von Individuen

In der Vergangenheit wurde bereits versucht, Handlungen von Menschen mit Hilfe von Reiz-Reaktions-Modellen („Stimulus-Response“) anhand von externen Ein­flüssen zu erklären. Im Rahmen der Bodo-Doll-Studie wies Albert Bandura aller­dings nach, dass positive oder negative Konsequenzen nicht als die wesentlichen Einflussfaktoren für das Tun oder das Unterlassen von Individuen angenommen werden können.²⁰

Darauf aufbauend definierten die Wissenschaftler Fishbein und Ajzen die Theorie des überlegten Handelns. Diese besagt, dass auf Basis vorhandener persönlicher Einstellungen das Verhalten von Menschen erklärt und sogar prognostiziert wer­den kann. Dabei wird von Intentionen ausgegangen, welche der bewussten Kon­trolle des Menschen unterliegen.²¹

Da demnach die persönliche Einstellung im unmittelbaren Kontext mit dem eige­nen Wertesystem steht und dadurch die ausschließliche Steuerung des Handelns beeinflusst, wurden Einflussfaktoren für Intentionen untersucht, welche positive oder negative Bewertungen der Probanden im Bezug auf die Handlungsweise her­vorriefen. Das Ergebnis war, dass sich die Einstellung eines Individuums aus kog­nitiven und emotionalen Komponenten zusammensetzt.²²

Daraus kann abgeleitet werden, dass bei richtiger Antizipation wahrgenommener Einstellungen die Handlungsweise prognostiziert werden kann. Um Aktionen somit vorhersehen und erklären zu können, muss man die Einschätzung einer handeln­den Person über das wahrgenommene Verhalten kennen. Dabei ist zwischen der wahrgenommenen und realen Auffassung zu unterscheiden. Letztere stellt eine subjektive Einschätzung der Person bei der Ausübung einer Handlungsalternative dar.²³

2.3.2. Aktionen in Gruppen

Bei der sozialpsychologischen Betrachtung von Unternehmen stehen die Be­schreibung, Erklärung, Prognose sowie die Kontrolle des Erlebens und Verhaltens von Personen sowie die der individuellen Interaktion im Vordergrund.²⁴ Unterneh­men werden als sog. organisationale Gruppen verstanden.²⁵ Deshalb bedarf es zunächst der genauen Betrachtung und Zuordnung von Gruppen.

Einer Definition von McDavid und Harari zufolge kann eine Gruppe als ein organi­siertes System von zwei oder mehr Individuen gesehen werden, in dem gemein­same Funktionen möglich sind und Rollenbeziehungen zwischen einzelnen Mit­gliedern bestehen bzw. durch Normen geregelt sind, die das Verhalten der Gruppe und aller ihrer Mitglieder definieren.²⁶ Im diesem Kontext kann erst von Gruppen gesprochen werden, wenn sich Rollenverteilungen anhand von Normen erkennen lassen.

In Unternehmen werden dabei drei Gruppenebenen betrachtet:

- Individuelles Niveau
- Gruppenniveau
- Intergruppenkontext.²⁷

Bei der Betrachtung des individuellen Niveaus geht es um jedes Mitglied, das sich einer Gruppe anschließt. Beispielsweise begegnet man beim Neueintritt in ein Un­ternehmen unbekannten Normen und Handlungsweisen. Dabei setzt ein zweisei­tiger Lernprozess ein, in dem einerseits das neue Gruppenmitglied das vorhan­dene Wertesystem aufnimmt und im Gegenzug die gestandenen Angehörigen des Teams das Verhaltensmuster des neuen Kameraden aufnehmen - dadurch kommt es dazu, dass sich beide Parteien kennenlernen.²⁸ In welchem Ausmaß das neue Mitglied eine gestandene Gruppe beeinflussen kann, hängt allerdings von herrschenden Intentionen und Gruppenregeln ab. Der Regel nach wird aller­dings häufiger beobachtet, dass sich ein Individuum bei Eintritt in ein neues Unter­nehmen eher an das vorhandene System anpasst als umgekehrt.²⁹

Auf Gruppenniveau entstandene Normen sind nicht als Produkt aus der Entste­hung eines Teams, sondern ist vielmehr als ein Schritt des Bildungsprozesses zu sehen.

Der Ablauf einer Teambildung gestaltet sich dabei folgendermaßen:

Abb. 3: Prozess der Gruppenbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tuckman (1965).

Im ersten Schritt, dem des „Formings“, wird die erste Zusammenkunft einer Gruppe beschrieben, wobei erste Orientierungsschritte der Mitglieder erkennbar werden und sich als Folge daraus eine Gruppenidentität bildet. Anschließend wird im „Storming“ eine Struktur im Team gebildet, welche von der Definition der Rol­lenverteilungen und Führungskompetenzen innerhalb der Gruppe geprägt ist. In der „Norming“-Phase entwickelt sich eine Kohäsion, die ein Gefühl der Gruppenzusammengehörigkeit als Resultat mit sich bringt. Dabei setzen die Mit­glieder gemeinsame Grundprämissen sowie Gruppenziele fest und stellen im Team geltende Normen auf. Danach wird im nächsten Schritt des „Performing“ die vom Team erwartete Leistung versucht zu erbringen, ehe abschließend im Rah­men des „Adjourning“ die Gruppe wieder aufgelöst wird, nachdem sie ihren Zweck erreicht oder verfehlt hat.³⁰

Die Ebene des Intergruppenkontextes betrachtet die Denkweise, von Gruppenmit­gliedern über die Angehörigen anderer Gruppen inklusive der damit verbundenen Emotionen und Handlungsweisen.³¹ Da dieser Ansatz allerdings vielmehr von psy­chologischen Aspekten geprägt ist, welche nicht dem Zweck der vorliegenden Ar­beit und der Beantwortung ihrer Forschungsfrage entsprechen, wird hier von einer detaillierteren Betrachtung abgesehen und im nächsten Schritt der verhaltenspsy­chologische Ansatz anhand der Betrachtung der Globe-Studie um die Kulturebene erweitert.

2.4. Die GLOBE-Studie

Die GLOBE-Studie bildet ein interkulturelles Forschungsprojekt ab, welches der bereits erwähnte Robert House im Oktober 1993 ins Leben rief. Hinter „GLOBE“ verbirgt sich dabei G lobal L eadership and O rganizational B ehavior E ffectiven- ess.³² Das Forschungsprojekt sollte darstellen, welchen Stellenwert die Kultur auf Führungskompetenzen hat und in welchem Ausmaß eine Akzeptanz für Führungs­methoden erwartet werden kann.³³ In diesem Sinne wurden in 62 Ländern mehr als 17.300 hochrangige Mitarbeiter aus über 950 Organisationen befragt.³⁴

Als Ergebnis stellten sich neun Kulturdimensionen heraus, welche im Folgenden gelistet sind:

1. Unsicherheitsvermeidung („Uncertainity avoidance“)

Gesellschaften mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung sind dafür bekannt, eine hohe Konsistenz, klare Strukturen und einen Konsens mit Gesetzen anzustreben, damit Situationen im Alltag einheitlich und fair gelöst werden können. Im Gegenzug bevorzugen Mitglieder von Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung viel­mehr einfache Abläufe, sind opportunistischer ausgerichtet und auch risikoaffiner.

2. Machtdistanz („Power Distance“)

Kulturen, welche von einer hohen Machtdistanz geprägt sind, weisen grundsätzlich hierarchische Entscheidungsprozesse auf, welche eher „top-down“ erfolgen. Eine hohe Machtdistanz lässt häufig auf unproportionale Verteilungen von wirtschaftli­chen, sozialen oder politischen Privilegien in der Gesellschaft schließen.

3. Geschlechtergleichheit („Gender egalitarianism“)

Gesellschaften, in welchen der Gleichheitsgedanke für Geschlechter herrscht, sind für die Toleranz und Akzeptanz sowie die Förderung von vielfältigen Individuen oder Ideen bekannt.

4. Gruppenbezogener Kollektivismus („In-group collectivsm“)

In kollektivistischen Kulturen steht die Harmonie an vorderster Stelle. Beim Grup­penbezogenen Kollektivismus steht darüber hinaus der Gruppenzusammenhang und die Loyalität im Vordergrund. Kulturen mit einem geprägten Gruppenkollektiv genießen das Teamwork vielmehr als diejenigen, die einen geringeren Einfluss darauf nehmen und vielmehr als „Einzelkämpfer“ tätig sind.

5. Institutioneller Kollektivismus („Institutional collectivsm“)

Im Gegensatz zum gruppenbezogenen Kollektivismus üben bei dem institutionel­len Kollektivismus vielmehr firmeneigene Praktiken einen großen Einfluss auf das kollektive Verhalten aus. Dahingegen werden in individualistischen Gesellschaften vielmehr die Autonomie und die individuelle Freiheit priorisiert.

6. Soziale Orientierung („Humane orientation“)

Hier herrscht ein starker Fokus auf Gerechtigkeit, Fürsorge und Freundlichkeit. Während in Gesellschaften mit hoher sozialer Orientierung die Gemeinschaft, also Freunde oder Familie, wichtig sind, haben Menschen mit einer geringer ausge­prägten sozialen Orientierung vermehrt eine egozentrische Einstellung und mehr Interesse an sich selbst als an anderen.

7. Zukunftsorientierung („Future orientation“)

Je höher der Grad der Zukunftsorientierung ist, desto langfristiger und systemati­scher gestalten sich die Grundgedanken in der Gesellschaft. Dieses Verhalten wird von einer Abneigung gegenüber opportunistischen und risikoaffinen Ent­scheidungen geprägt.

8. Bestimmtheit („Assertiveness“)

Ein hoher Grad an Selbstbewusstsein zeigt sich häufig durch die Neigung zu über­mütigem Verhalten - sowohl innerhalb der Gemeinschaft als auch in der Bezie­hung zu anderen Kulturen. Weniger selbstbewusste Kulturen bevorzugen vielmehr ein solidarisches und loyal angehauchtes Verhalte.

9. Leistungsorientierung („Performance orientation“)

Bei Kulturen mit hoher Leistungsorientierung wird die Entwicklung hoch ange­rechnet. Es besteht eine hohe Erwartungshaltung der Gesellschaft, sich für gute Arbeit belohnen zu lassen, weshalb Unternehmen die Weiterbildung ihrer Mitar­beiter in den Vordergrund stellen.³⁵

Dass sich in den aufgezeigten Kulturdimensionen Parallelen zu vorhandenen For­schungen erkennen lassen, ist kein Zufall. Denn House lehnte sich bei seinen Fra­gen teilweise an das Vorgehen anderer Kulturwissenschaftler, wie beispielsweise Geert Hofstede, an.

Die ermittelten Kulturdimensionen wurden im Anschluss in zwei Unterpunkte ge­gliedert: in den „Value Score“, und in den „Practise Score“. Ersteres entspricht den Werten und somit dem theoretischen Ansatz, wohingegen der Practise Score der praktischen Handhabe und somit der realen Umsetzung entspricht.³⁶

Als Veranschaulichung der Theorie sind die Ergebnisse von Deutschland, den USA und China im Anhang unter 1.1. abgebildet.

Daraus geht hervor, dass grundsätzlich eine große Differenz zwischen den Va­lue- und Practise-Scores in den jeweiligen Punkten besteht - dies geht sowohl aus den Werten der genannten Nationen als auch dem Durchschnitt der GLOBE- Ergebnisse hervor. Diese Feststellung hat nur in zwei Punkten eine Ausnahme. Aus den Werten der USA und China geht hervor, dass in der “Unsicherheitsver­meidung” und im “institutionellen Kollektivismus” ein Konsens zwischen der Wert­vorstellung und der Handhabe herrscht - in beiden Ländern bewegen sich die Werte dabei auf mittelmäßiger Ebene.³⁷

Je nach Ausprägung der aufgezeigten Kulturdimensionen bilden sich gesellschaft­liche Muster, die das Leben und Handeln beeinflussen. Als Schlussfolgerung dar­aus wurden Profile für Führungskräfte geformt, welche in folgenden Attitüden be­wertet wurden:

- Charisma
- Teamorientierung
- Teilnahme
- Menschliche Orientierung
- Selbstständigkeit
- Selbstschutz.³⁸

Die Ergebnisse des Führungs-Leitbildes in den zuvor aufgezählten Regionen sind ebenfalls im Anhang, unter 1.2., dargestellt. Hier sticht heraus, dass die drei wich­tigsten Punkte, welche Führungsqualitäten ausmachen, die gleichen sind: Cha­risma, Teamorientierung und die Teilnahme des Leaders.³⁹ Führungskräfte kön­nen auf dieser Grundlage Anhaltspunkte sammeln, welche sie in ihrem Führungs­und Kommunikationsstil berücksichtigen, sodass entsprechende Synergien entwi­ckelt werden können - trotz vorhandener kultureller Barrieren.

Dadurch wurde der Ansatz von universellen Führungsmerkmalen, wie sie z.B. Ge­ert Hofstede erkundet hat, widerlegt. Denn die Globe-Studie untermauert die we­sentliche Hypothese, dass Erwartungen an Führungskräfte einem kulturgeprägten Aspekt entspricht und ggf. eine Anpassung an derartige Rahmenbedingungen er­fordert.

2.5. Unternehmenskultur

Bevor der theoretische Aspekt der Unternehmenskultur genauer betrachtet werden kann, ist zunächst die Entstehung einer Unternehmenskultur von Bedeutung.

Die Unternehmenskultur formt sich grundsätzlich bereits mit der Gründung der Or­ganisation. Je nach Zweck, Ausrichtung, Ausgangspunkt und (Markt-) Umfeld des Unternehmens ist auch die Kultur der Firma von Kriterien wie diesen geprägt.⁴⁰ Das heißt, dass das Verständnis für den Kontext der Firmenentstehung äußerst hilfreich ist. Dadurch gestaltet sich die Verinnerlichung einer Unternehmenskultur einfacher.

Darüber hinaus sind die Wurzeln einer Unternehmenskultur zumeist auch in den Werten des Gründers erkennbar. Diese können sich über die Zeit zu Idealen, Prä­missen oder Slogans entwickelt haben.⁴¹ Demnach ist die Unternehmenskultur „das Zentrum der kollektiven Werte und Grundprämissen“.⁴² Danach richtet sich nicht nur die Handlungsweise des Managements, von Führungskräften und Mitar­beitern, sondern auch deren Selektion.

Jedes Unternehmen hat sein Erkennungsmerkmal in seinen Artefakten - Beispiele hierfür können Logo, Produkte, Jargons und sogar Ausstattung oder Architektur von Gebäuden sein - allerdings bilden diese nur „die Spitze des Eisbergs“.⁴³ Eine Unternehmenskultur ist analog zur Theorie der menschlichen Psyche nur einge­schränkt sicht- und wahrnehmbar. Diese Tatsache wird durch die populäre Eis­bergmetapher deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Eisberg-Modell

Aus urheberrechtlichen Gründen ist diese Abbildung nicht in der Publikation enthalten.

Quelle: SpringerLink.com.

Die metaphorische Darstellung veranschaulicht nicht nur die Ebenen von Kulturen, sondern zeigt sehr deutlich, wie komplex dieses Konstrukt ist. Dabei ist das auch ein Ergebnis langjähriger Wechselbeziehungen in dem Unternehmen.⁴⁴ Denn ob intern (z.B. durch die Mitarbeiterfluktuation) oder extern (z.B. durch die Zusam­menarbeit mit Stakeholdern wie Lieferanten oder Kunden): Jedem Unternehmen widerfährt ein stetiger Wechsel, welcher gleichzeitig zu neuen Erfahrungen und ggf. zur Gestaltung neuer Normen führt.⁴⁵ Daher ist die Schlussfolgerung logisch, dass der Prozess der Entwicklung einer Unternehmenskultur keiner ist, welcher je zum Abschluss kommt.

2.5.1. Funktionen und Wirkung der Unternehmenskultur

Auch innerhalb von Unternehmen sind, wie beispielsweise durch Fluktuation, ste­tige Veränderungen zu beobachten. Während in der Vergangenheit die Beschäfti­gung im gleichen Aufgabenbereich über einen längeren Zeitraum hinweg mit den gleichen Kollegen die Normalität darstellten, entwickelt sich aktuell der Trend eines agilen Arbeitsumfelds, was die Zusammenarbeit in zeitlich begrenzten Projekt­teams mit immer wechselnder Zusammenstellung der Mitglieder bedeutet. Dies resultiert auch aus den sich stetig verändernden Bedürfnissen der Unternehmens- mitglieder.⁴⁶ Dadurch erwarten die Beschäftigten heutzutage zunehmend ab­wechslungsreiche Tätigkeiten, um eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen und ihre persönliche Entfaltung voranzutreiben.⁴⁷

Die Unternehmenskultur hat dabei eine wesentliche Funktion bei der Stabilisierung des Mindsets in der Belegschaft und hat eine zentrale Funktion für Verhaltensmus­ter in der Firma. Damit fungiert sie als gemeinsamer Nenner der individuellen For­derungen. Ein demonstratives Exempel für einen Sockel einer Unternehmenskul­tur ist die Tradition. Diese stellt etwas dar, „[... ] was im Hinblick auf Verhaltenswei­sen, Ideen, Kultur o. Ä. in der Geschichte, von Generation zu Generation (inner­halb einer bestimmten Gruppe) entwickelt und weitergegeben wurde (und weiter­hin Bestand hat)“.⁴⁸ Die Tradition verhilft den Mitarbeitern, sich an den gemeinsa­men Werten und Grundprämissen zu orientieren - dadurch können Handlungs­grundsätze anderer Mitarbeiter im Unternehmen eher nachvollzogen werden.

Komprimiert bedeutet das, dass sich die Auswirkungen einer Unternehmenskultur und deren Einflussnahme über die einzelnen Mitglieder des Unternehmens entfal­ten. Dadurch bildet sich eine Konstante für die Verhaltensorientierung auf indivi­dueller Ebene.

2.5.2. Entwicklung und Transformation der Unternehmenskul­tur

Die Wurzeln einer Unternehmenskultur sind, wie zuvor erörtert, tief verankert und gehen bis zur Gründung zurück. Somit ist im Rahmen einer Transformation eine komplette Veränderung der Unternehmenskultur inklusive der Verwerfung bisher gelebter Werte undenkbar, ohne dass die Gründung eines neuen Unternehmens - wie im Falle von Fusionen, Joint Ventures, Mergers and Acquisitions, oder ähnli­chem - erfolgt. Jedoch können Entwicklungen von Trends - intern sowie extern - zur Notwendigkeit von tiefergehenden Veränderungen eines Unternehmens füh­ren. Wird der Transformationsbedarf nicht rechtzeitig erkannt, birgt dies die Gefahr von Marktlücken, welche durch Konkurrenten abgedeckt werden und zu monetä­ren und reputierlichen Folgen führen, die unter Umständen unheilbar sein kön- nen.⁴⁹

Daher ist zwischen kleiner und großer Dringlichkeit zu unterscheiden. Für erstere empfiehlt sich ein evolutionärer Ansatz, wohingegen für die zweite Variante ein vielmehr revolutionärer Veränderungsprozess erforderlich ist.⁵⁰

Daher ist bei einer Transformation, welche auch die Unternehmenskultur betrifft, zunächst vielmehr die Veränderung von Verhaltensmustern zu sehen als der Wan­del von Grundwerten bzw. Prämissen.⁵¹

2.5.3. Das agile Mindset

Wie bereits in der Einleitung und im Kapitel 2.5.1. angeschnitten wurde, entwi­ckelte sich in den letzten Jahrzehnten eine sehr schnelllebige Welt, in der es immer schneller zu Veränderungen kommt. Dies resultiert zum großen Teil aus der fort­geschrittenen globalen Verflechtung und aus den rasanten technologischen Fort­schritten. Das Resultat daraus sind immer kürzere Innovations- und Prozesszyk­len, weshalb Unternehmen dazu gezwungen sind, immer dynamischer zu werden und sich beispielsweise stetig weiterzuentwickeln, um handlungsfähig zu bleiben.

Dies hat zwangsläufig Konsequenzen für die Strategieentwicklung, da es sich als schwierig erweist, auf eine VUCA-Welt vorbereitet zu sein. Dafür bietet das agile Management wichtige Impulse.

So haben 17 etablierte Softwareexperten im Jahre 2001 gemeinsam ein Manifest verfasst, welches inzwischen als der Grundbaustein der agilen Arbeitswelt gese­hen wird.

Der Grundgedanke lag dabei darin, ein neues Konzept für die erfolgreichere Durchführung für Projekte der Softwareentwicklung zu erschaffen - letztlich wur­den die Grundprinzipien verallgemeinert und sind nun weltweit in jeder Branche anwendbar.⁵²

Das Fundament des agilen Grundgedankens bilden dabei folgende vier Leitsätze:

Abb. 5: Vier Leitsätze des agilen Manifests:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Beck et. al. (2001).

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schät­zen gelernt“⁵³ lauten die einleitenden Worte zu den Leitsätzen. Es ist zu erkennen, dass die Experten als Mittel zur Verdeutlichung die Gegenüberstellung gewählt haben, in denen eine klare Abgrenzung zu herkömmlichen und traditionellen Vor­gehensweisen ersichtlich ist. Allerdings wird auch klar darauf hingewiesen, dass keine Abwertung der klassischen Methoden hinsichtlich der Relevanz erfolgen soll, sondern die Werte der agilen Vorgehensweise geschätzter sind.⁵⁴

Zu den bekanntesten agilen Projekt- und Arbeitsmethoden zählen Scrum, Kanban oder Design Thinking. Alle haben gemeinsam, dass sie die Werte des agilen Ma­nifests in den Mittelpunkt setzen und sind für die Dynamik und Flexibilität bekannt, die im Team möglich ist.

So sind die Vorteile, die sich aus agilen Arbeitsmethoden ergeben, folgende:

- Kundenzentrierung
- Ausgeprägter Team-Gedanke durch gleichmäßige Verteilung der Verant­wortung
- Hohe Transparenz
- Strukturierter, dennoch flexibler Prozess
- Effizienz durch regelmäßige Kommunikation und iterative Realisierung
- Kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess.⁵⁵

Überträgt man das agile Mindset auf die Führungsprinzipien eines Managements, entstehen folgende Rahmenbedingungen für die Führungsfunktionen „Planung“, „Organisation“, „Personalführung“ und „Kontrolle“:

Planung: Die bislang langfristig ausgelegte Planung von Strategien wird durch kurzfristige, iterative Kalkulationen ersetzt. Dabei werden auch Lernprozesse an­gestrebt, vor allem durch regen Austausch im Team oder mit Kunden. Statt einer hierarchisch mächtigen Führungskraft entscheidet das Team, das sich aus Exper­ten mit verschiedenen Wissensbasen und Erfahrungsschätzen zusammensetzt, in einem partizipativen Austausch.⁵⁶

Organisation: In einem agilen Management ist eine Abkehr von vertikal hierarchi­schen zu horizontalen Organisationsformen erkennbar, die auf mit einer breiten Palette von Spezialisierungen auffallen. Die Folge daraus sind zunehmend flache Hierarchien und „crossfunktionale“ Teams.⁵⁷

Personalführung: Im agilen Management werden Mitarbeiter vielmehr intrinsisch motiviert, was die Offenheit, Transparenz oder Wertschätzung beinhalten kann.⁵⁸

Kontrolle: Die Kontrollinstanz wird auf die Teams selbst verlagert. Arbeitsergeb­nisse werden nicht in einem Top-down-Verfahren von der nächsthöheren Manage­mentebene kontrolliert, sondern durch das Team selbst oder erfolgt direkt durch den Kunden, der durch den stetigen Austausch eng in die Entwicklungsprozesse eingebunden wird.⁵⁹

Durch die Stellung des Teams in der Planung, Organisation, Personalführung und Kontrolle werden die Kompetenzen hinsichtlich der selbstbestimmten Arbeitsweise und des Verantwortungsbewusstseins gesteigert, was die höhere Identifikation von Mitarbeiter mit dem Unternehmen verspricht.⁶⁰

Ein imposantes Beispiel für den Erfolg von agilen und selbstbestimmten Methoden bietet Eckes Granini Deutschland GmbH.

Heribert Gathof, der Geschäftsführer des Unternehmens zwischen den Jahren 1999 und 2014, implementierte zu Beginn der 2000er Jahre die agile Arbeitsweise im Unternehmen, indem er ein interdisziplinäres und selbststeuerndes Team schaffte, welches die Geschäftsführung unterstützen sollte. Diese bekamen nicht nur eine Erfolgsverantwortung aufgetragen, sondern auch den Freiraum der Ei­geninitiative. So wurde die Unternehmensstrategie nicht ausschließlich von der Geschäftsführung angegeben, sondern von einem Team unterstützt, das sich aus allen Bereichen und Hierarchieebenen zusammensetzte.⁶¹

Wie rentabel dieser Schritt war, bewies das Team, als die Pfandpflicht auf alle Einweggetränkeverpackungen ab dem Jahr 2005 beschlossen wurde. Hier er­kannte die Einheit die existenzielle Bedrohung für das Unternehmen hinter dieser neuen Norm und entwickelte den Wandel von Glasflaschen hin zu PET Flaschen. Dieses Konzept bedurfte nur noch der Zustimmung der Aufsichtsgremien und zeigte seine Effektivität in der folgenden Periode, als ein Umsatzwachstum von 70% verzeichnet werden konnte.⁶²

Durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz als Folge einer Transformation der Unternehmenskultur konnte somit aus einer potenziellen Krisensituation eine Tu­gend gemacht und so der Grundpfeiler eines nachhaltig erfolgreichen Unterneh­mens gelegt werden.

Derartige Veränderungen im Unternehmen bedürfen jedoch einem entsprechen­den Management, das sich im Laufe der Zeit als das Change-Management etab­liert hat. Was darunter verstanden werden und in welcher Form die Theorie ange­wendet werden kann, bildet das folgende Kapitel ab.

3. Das Change-Management

Die permanente Entwicklung des Konkurrenzumfeldes, welches immer schnellle­biger und immer schärfer wird, geht für Unternehmen neben dem enormen Poten­zial auch mit einem einen enormen Anpassungsdruck einher, um weiterhin erfolg­reich auf dem Markt agieren zu können. Vor diesem Hintergrund scheint die Be­deutung des CM offensichtlich, um Veränderungsprozessen aktiv eine erfolgsver­sprechende Richtung angeben zu können.

So befasst sich dieses Kapitel mit dem Konzept des Veränderungsmanagements und der modellhaften Darstellung anhand der Acht-Schritte-Theorie von John Kot­ter.

3.1. Begriffsdefinition

Eine prägnante Definition beschreibt das CM als den „modernen Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird“.⁶³ Einer weiteren Theorie nach ist es die aktive Einflussnahme auf einen für das Un­ternehmen strategisch notwendigen Wandel.⁶⁴

In Summe lässt sich aus allen Formulierungen jedoch herauslesen, dass das CM als ein autonomer Aufgabenbereich zu verstehen ist. Jedes Projekt ist einzigartig in seiner Konzeption und den weiteren Phasen, wodurch keine Universallösung in Form von Schemata o.ä. erstellt werden kann. Daher besteht in der Literatur ein Konsens bezüglich der Komplexität von Projekten, welche Changes einleiten sol­len.

Eine zusammenfassende Darstellung der Handlungsfelder, die im Rahmen des CMs samt ihrer Wechselwirkung zu beachten bleiben, bildet folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Handlungsfelder des Change-Managements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs (2012).

Die Firmenstrategie stellt eine wichtige Weiche bei der Planung eines Verände­rungsprojektes, oder auch „Changes“, dar. Diese definiert die Visionen und strate­gischen Ziele jedes Unternehmens. Deshalb ist sie maßgebend an der Richtung beteiligt, welche das Unternehmen durch die Veränderung einschlagen soll.⁶⁵ Ebenso richtungsweisend ist, wie bereits in der Einleitung angedeutet, die Unter­nehmenskultur. Daher bildet sie eine ebenso relevante Komponente in den Hand­lungsfeldern des CM ab.⁶⁶ Abschließend zählt die Bewertung der Intervention und ihres Resultates anhand der vorliegenden technologischen Ressourcen zu den Handlungsfeldern, wodurch die Kompatibilität mit bestehenden bzw. aufzubauen­den Prozessen in der Organisation evaluiert und gewährleistet wird.⁶⁷ Es gilt die Devise, dass geplant durchgeführte Transformationsvorhaben in einem „dynami­schen Gesamtzusammenhang“ zu sehen sind.⁶⁸

Um die in Aussicht stehende Komplexität eines Projektes, welche aus den zuvor geschilderten Abhängigkeiten heraus resultieren kann, zu beschränken, werden sachlogische Teilprojekte abgeleitet und in einer sog. „Change-Architektur“ kom­primiert - unter der Beachtung der Tatsache, dass der Wandel ein Unternehmen auf verschiedenen (Hierarchie-)Stufen betreffen kann.

Hier unterscheidet man zwischen der Makro- und Mikroebene. Unter den Verän­derungen der Makroebene können gesellschaftliche Faktoren verstanden werden, welche z.B. aus politischen Aspekten heraus resultieren. Weitere Beispiele hierfür sind zuvor genannte Megatrends, wie bspw. die Globalisierung oder der demogra­phische Wandel. Die Mikroebene konzentriert sich dabei auf die Ebene von ein­zelnen Individuen oder Gruppen.⁶⁹ Transformationen, die einer Organisationsent­wicklung entsprechen, ereignen sich auf der Mikroebene. Das bedeutet, dass ein­zelne Individuen betroffen sind.

Die Betrachtung und Klassifizierung beider Ebenen verspricht ein Modell, das als vollständige und valide Basis bei der Konzipierung der zuvor genannten Change­Architektur genutzt werden kann. Dabei entstehen verschiedene Kraftfelder. Diese zeigen sich entweder als treibende Kräfte (driving forces) oder als widerstrebende Kräfte (restraining forces) und können dadurch ihren Einfluss auf eine Transforma­tion nehmen.⁷⁰

Deshalb lassen sich im Bereich des CMs vier Hauptaufgabenfelder ableiten, wel­che es primär zu beachten gilt:

1. Entwicklung einer Vision
2. Kommunikation mit den Betroffenen
3. Aktive Inklusion der Betroffenen
4. Qualifizierung der Betroffenen.⁷¹

Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin ist im Zusammenhang mit dem CM eine beliebte Darstellung, um den Ablauf einer derartigen Organisationsentwicklung ab­zubilden.

Lewin war ein renommierter Psychologe des 20. Jahrhunderts. Er war die prä­gende Figur der Feldtheorie und prägte die Lehren der Gruppendynamik sowie des Führungs- bzw. Erziehungsstils.⁷²

Seiner Auffassung zufolge unterteilt sich ein Veränderungsprozess in die Phasen „Unfreezing“, „Changing“ und „Refreezing.“⁷³

Der Beginn liegt in der Phase des „Unfreezing“. Dabei sollen die betroffenen Mit­glieder der Gruppe von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugt und der Fokus des Zieles wiedergegeben werden, welche der Change anvisiert. Dadurch soll eine Bereitschaft zur Veränderung, die sog. „Changing Readiness“, geschaf­fen werden. Dieser Abschnitt ist deshalb sehr wichtig für das Projekt, da die für den Change verantwortlichen Mitarbeiter dadurch „abgeholt“ werden sollen. In der Phase des „Changing“ wird das Projekt durchgeführt - somit läuft die eigentliche Veränderung in dieser Phase ab. Die dritte und letzte Phase des „Refreezing“ kon­zentriert sich auf eine nachhaltige Implementierung der Veränderungen in den Ab­läufen und des Verhaltens. Darunter soll jedoch vielmehr das Fundament für mög­liche Weiterentwicklungen gelegt werden als eine „Starre“ nach dem Wandel.⁷⁴

3.2. Change-Management nach John Kotter

John Paul Kotter ist ein lehrender Professor an der Harvard Business School und Autor von Bestsellern wie „Leading Change“ oder „Das Pinguin-Prinzip“- somit ein besonders renommierter Wissenschaftler im Fachgebiet des Change- und Füh­rungsmanagement. Zudem ist er Gründer und Vorsitzender von “Kotter Internatio­nal”, einer international aktiven Unternehmensberatung.⁷⁵

Im Zuge seiner akademischen Tätigkeiten hat Kotter acht Schritte entwickelt, die Changes wie folgt effektiver gestalten sollen:

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Da die Umsetzung von Mitarbeitern eine alternativlose Komponente des Erfolgs von Changes darstellt, geht es im ersten Schritt des CM darum, der Belegschaft das Gefühl der Notwendigkeit und Dringlichkeit einer Veränderung zu vermitteln. Um die hierfür gebrauchten Emotionen unter den Mitarbeitern hervorzurufen emp­fiehlt Kotter, die hieraus versprochenen potenziellen Chancen und Risiken heraus­zukristallisieren und den Fokus darauf zu lenken.⁷⁶

Wichtig in diesem Kontext ist die Anzahl der Mitarbeiter, die erreicht und überzeugt wird. Denn je größer der Anteil der „Anhänger“ ist, die für den Change gewonnen werden, desto geringer fällt folglich die Durchschlagskraft der widerständigen Or­ganisationsmitglieder aus, welche die Effektivität einer Transformation gefährden könnten.

2. Leitungsteam zusammenstellen

Der weitere Schritt für die Vorbereitung von erfolgreichen Change-Maßnahmen liegt in der Schaffung einer starken Führungsriege, welche repräsentativ in der ge­samten Organisation fungiert. Damit möglichst viele Kompetenzen abgedeckt und dadurch das Maximum an Effektivität generiert werden kann, eignet sich ein kom­plementäres Führungsteam, dessen Mitglieder sich in ihren Stärken ergänzen. Als Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte gelten:

- Führungsqualität
- Kommunikatives Geschick
- Glaubwürdigkeit
- Engagement
- Analytische Fähigkeiten
- Durchsetzungskraft.⁷⁷

Wichtige Parameter sind demnach nicht nur die fachlichen Kompetenzen der ein­zelnen Führungsmitglieder, sondern auch deren persönliche Haltung zum Wandel und Team-Spirit. Sobald das Engagement hinsichtlich einer dieser beiden Aspekte ganz oder teilweise leidet, ist - neben der erstrebten Vorbildfunktion - auch eine effektive (Durch-)Führung des Wandels in großer Gefahr. Somit ist sowohl die Zu­sammenstellung als auch die Formung einer Führungsriege von enormer Bedeu- tung.⁷⁸ Auf den genaueren Ablauf einer Teambildung wird im Laufe der Arbeit nä­her eingegangen.

3. Zielvorstellung und Strategie für Veränderung definieren

Die Hauptaufgabe von Leadern ist, die Mission aus einer Vision heraus zu formu­lieren. Die Vision ist möglichst attraktiv und überzeugend zu gestalten, um die Mit­arbeiter auch in ihren Bann ziehen zu können. Nach Kotter ist die Klarstellung der Unterschiede, die zwischen der Vergangenheit und der Zukunft bestehen, von gro­ßer Bedeutung, um den entstandenen Mehrwert aufzeigen zu können.⁷⁹

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¹ Vgl. Horsten (2019): https://www.tagesspiegel.de/wissen/kennedys-rede-am-25-mai-1961-der-startschuss-fuer-ein-rennen-zum-mond/24378342.html (Stand 23.04.2021).

² Vgl. Schiessler (2013), S. 589.

³ Vgl. Vahs (2012), S. 284.

⁴ Vgl. Vahs (2012), S. 283.

⁵ Vgl. Sackmann (2002), S. 3 f.

⁶ Vgl. Dahm / Thode (2019), 23 f.

⁷ Vgl. Vahs (2012), S.284.

⁸ Vgl. Zacherl (2020): https://www.porsche-consulting.com/de/medien/publikationen/detail/studie-change-ma- nagement/ (Stand 23.04.2021).

⁹ Vgl. Wicker (2010) S. 11.

¹⁰ Vgl. Zukunftsinstitut.de (2021): https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/trends-grundlagenwissen/ (Stand 23.04.2021).

¹¹ Vgl. Treese, (2020): https://newsroom.accenture.de/de/news/studie-des-wef-und-accenture-stakeholder-zentrierte-f%C3%BChrung-beg%C3%BCnstigt-finanzielle-performance-von-unternehmen.htm (Stand 23.04.2021).

¹² Vgl. GfdS (o.J.): https://gfds.de/aktionen/wort-des-jahres/ (Stand 23.04.2021).

¹³ Vgl. Adigiconsult (o.J.): https://www.adigiconsult.ch/glossar/generation-silent-baby-boomer-x-y-me-millenni-als-z-alpha/(Stand 23.04.2021).

¹⁴ Vgl. Mörstedt (o.J.): https://www.pfh.de/fileadmin/Content/PDF/forschungspapiere/vortrag-generation-z-mo-erstedt-ihk-goettingen.pdf (Stand 23.04.2021).

¹⁵ Ebenda.

¹⁶ Ebenda.

¹⁷ Ebenda.

¹⁸ Vgl. Hofstede / Hofstede (2006), S.102 f.

¹⁹ Vgl. Gerrig / Zimbardo (2011), S. 2.

²⁰ Vgl. Hasselhorn / Gold (2009), S. 48 f.

²¹ Vgl. Ajzen (1988), S. 117.

²² Vgl. Frey / Stahlberg / Gollwitzer (1993), S. 364.

²³ Ebenda, S. 379.

²⁴ Vgl. Rosenstiel / Nerdinger (2011), S. 281.

²⁵ Vgl. Jonas / Stroebe / Hewstone (2014), S. 441.

²⁶ Vgl. McDavid / Harari (1968), S. 237.

²⁷ Jonas / Stroebe / Hewstone (2014), S. 440 ff.

²⁸ Vgl. Rosenstiel / Nerdinger (2011), S. 134.

²⁹ Vgl. Jonas, Stroebe / Hewstone, (2014), S. 450 ff.

³⁰ Vgl. Tuckman (1965), S. 396.

³¹ Vgl. Jonas / Stroebe / Hewstone (2014), S. 450 ff.

³² Vgl. Koopman et al. (1999), S. 505.

³³ Vgl. House et al. (2004), S. 10.

³⁴ Ebenda.

³⁵ Vgl. Javidan et al. (2006), S. 69 ff.

³⁶ Vgl. Globeproject (2020): https://globeproject.com/study_2004_2007 (Stand 23.04.2021).

³⁷ Vgl. Anhang 1.1., S. V f.

³⁸ House et al. (2004), S. 12 ff.

³⁹ Vgl. Anhang 1.2., S VII f.

⁴⁰ Vgl. Sackmann (1983), S. 398.

⁴¹ Vgl. Schein (2003), S. 33 ff.

⁴² Ebenda.

⁴³ Vgl. Sackmann (2004), S. 25 ff.

⁴⁴ Vgl. Doppler / Lauterburg (2008), S. 473.

⁴⁵ Ebenda.

⁴⁶ Vgl. Sackmann (2002), S. 40.

⁴⁷ Vgl. Vahs (2012), S. 350.

⁴⁸ Duden (o.J.): https://www.duden.de/rechtschreibung/Tradition (Stand 23.04.2021).

⁴⁹ Vgl. Kreutzer et al. (2017), S. 213.

⁵⁰ Vgl. Sackmann (2002), S. 160.

⁵¹ Vgl. Berner (2012), S. 66.

⁵² Vgl. Beck et al. (2001): https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html (Stand 23.04.2021).

⁵³ Ebenda.

⁵⁴ Ebenda.

⁵⁵ Vgl. Dams (2019), S. 20 ff.

⁵⁶ Vgl. Dahm / Thode (2019), S 25 ff.

⁵⁷ Ebenda.

⁵⁸ Ebenda.

⁵⁹ Ebenda.

⁶⁰ Vgl. Deci / Ryan (2000), S. 227 ff.

⁶¹ Vgl. Kulturwandel.org (o.J.) https://kulturwandel.org/project/eckes-granini-deutschland-iv/ (Stand 23.04.2021).

⁶² Ebenda.

⁶³ Vgl. Doppler / Lauterburg (2008), S.100.

⁶⁴ Vgl. Rosenstiel / Nerdinger (2011), S.433.

⁶⁵ Vgl. Heinen (1987), S. 35.

⁶⁶ Vgl. Vahs (2012), S. 350 ff.

⁶⁷ Ebenda.

⁶⁸ Ebenda, S. 346.

⁶⁹ Vgl. Opp (2005), S. 92 ff.

⁷⁰ Vgl. Lewin (1952), S. 259 f.

⁷¹ Stolzenberg / Heberle (2012), S. 6.

⁷² Vgl. Natorp, (o.J.): https://www.deutsche-biographie.de/pnd118572431.html#ndbcontent (Stand 23.04.2021).

⁷³ Vgl. Lewin (1952), S. 228 f.

⁷⁴ Vgl. Vahs (2012), S. 391.

⁷⁵ Vgl. Kotter (o.J.): https://www.kotterinc.com/team/john-kotter/ (Stand 23.04.2021).

⁷⁶ Vgl. Kotter / Rathgeber (2006), S. 135 ff.

⁷⁷ Ebenda.

⁷⁸ Ebenda.

⁷⁹ Ebenda.