Kundenbindungsprogramme. Von Rabatten zu echter Loyalität?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

BASISTEIL
2 Theoretischer Rahmen
2.1 Grundlagenbegriffe
2.1.1 Kundenbindungsprogramme
2.1.1.1 Begriffseingrenzung und Ziele
2.1.1.2 Kundenbindungsprogramme im Marketing-Mix
2.1.1.3 Programmüberschneidungen
2.1.1.4 Partnerprogramme
2.1.2 Kundenzufriedenheit
2.1.3 Kundenbindung
2.1.3.1 Definition Kundenbindung
2.1.3.2 Emotionale Kundenbindung
2.1.3.3 Die beiden Sichtweisen der Kundenbindung
2.2 Rechtliche Aspekte
2.3 Programmarten der Kundenbindung
2.3.1 Rabattprogramm
2.3.2 Kundenclub
2.3.2.1 Definition und Ziele
2.3.2.2 Programminhalte
2.3.3 Bonusprogramm
2.3.3.1 Definition
2.3.3.2 Programminhalte
2.3.3.3 Unterschied von Bonus und Rabatt
2.3.4 Kundenkarte

3 Incentivierung - Anreizgestaltung
3.1 Möglichkeiten der Anreizgestaltung
3.1.1 Begrifflichkeiten
3.1.1.1 Incentivierung
3.1.1.2 Value-Added - Zusatznutzen
3.1.2 Monetäre Anreize
3.1.3 Nicht-monetäre Anreize
3.2 Modelle der Incentivierung
3.2.1 Incentivierung nach Berry/Parasuraman
3.2.2 Incentivierung nach Lauer

4 Loyalität
4.1 Der Begriff der Loyalität
4.1.1 Loyalität als Form der Kundenverbundenheit
4.1.2 Loyalität als Teil der Kundenbindung
4.2 Der Weg zur Loyalität - Die Loyalitätsleiter
4.2.1 In acht Stufen zur Loyalität
4.2.2 In fünf Stufen zur Loyalität
4.2.3 Vergleich der beiden Stufen-Modelle

HAUPTTEIL
5 Entwicklung der Kundenbindungsprogramme
5.1 Skizzierung geschichtlicher Zusammenhänge
5.1.1 Kundenbindungsprogramme zur Zeit des Rabattgesetzes
5.1.2 Weiterentwicklung der Programme nach Aufhebung des Rabattgesetzes
5.2 Erörterung der Incentivierung
5.3 Zwischenfazit: Hypothese zur Entwicklung der Incentives

6 Die Gewinnung von gebundenen und loyalen Kunden
6.1 Die Beziehung zwischen Loyalität und Kundenbindung
6.2 Einfluss der monetären Anreize auf die Kundenbindung/-loyalität
6.2.1 Vorzüge der Incentive-Gestaltung durch finanzielle Anreize
6.2.2 Schwächen der Incentive-Gestaltung durch finanzielle Anreize
6.3 Einfluss der nicht-monetären Anreize auf die Kundenbindung/-loyalität
6.3.1 Loyalität durch Service bzw. Dienstleistungen
6.3.2 Loyalität durch Status
6.4 Effekte der Kundenbindungsprogramme auf die Loyalität
6.4.1 Wirkung der Rabattprogramme
6.4.2 Einfluss des Kundenclubs
6.4.3 Auswirkungen der Bonusprogramme
6.4.4 Einflussnahme der Kartenprogramme
6.5 Loyalitätsfördernde Faktoren in Bezug auf die Programmgestaltung

7 Expertenbefragung
7.1 Vorgehensweise der qualitativen Befragung
7.1.1 Konkreter Ablauf
7.1.2 Vorstellung der Experten
7.2 Auswertung der Ergebnisse
7.2.1 Ansichten zur Incentivierung
7.2.2 Sichtweisen zu Kundenbindungsprogrammen
7.2.3 Aussagen zur Loyalität

8 Untersuchung der Bekleidungsbranche
8.1 Entwicklungen in der Branche
8.1.1 Marktsituation der Bekleidungsbranche
8.1.2 Der Schwerpunkt Kundenbindung und Loyalität
8.1.3 Wesentliche Punkte der Kundenbindungsprogramme
8.1.4 Konkrete Programmbeispiele
8.1.4.1 Breuninger Card
8.1.4.2 Charles Vögele
8.1.4.3 Payback
8.2 Vorgehensweise der Branchenuntersuchung
8.2.1 Firmenselektion
8.2.2 Untersuchungskriterien
8.3 Bedeutende Kundenbindungsprogramme im Überblick
8.4 Schlussfolgerungen der Branchenuntersuchung
8.5 Entwicklungstendenzen der Kundenbindungsprogramme

9 Handlungsempfehlung

10 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit

Abb. 2: Abgrenzung der Kundenbindungsprogramme

Abb. 3: Moments of Truth - Momente der Wahrheit

Abb. 4: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 5: Dimensionen emotionaler Bindung führender Bonusprogramme Deutschlands

Abb. 6: Die wichtigsten Stellschrauben bei Kundenbindungsprogrammen

Abb. 7: Beispielhafte Serviceleistungen im Einzelhandel

Abb. 8: Die drei Stufen nach Berry/Parasuraman

Abb. 9: Die Bonusdimensionen nach Lauer

Abb. 10: Versteigerung eines Senator-Kofferanhängers von Lufthansa

Abb. 11: Die verschiedenen Darstellungsformen der Kundenloyalität

Abb. 12: Entstehung und Einflussfaktoren von Kundenloyalität

Abb. 13: Schichtenmodell der Kundenloyalität

Abb. 14: In fünf Stufen zur Loyalität

Abb. 15: Die Entwicklung der monetären Anreize in den letzten Jahrzehnten

Abb. 16: Kundenanforderungen nach Noriako Kano

Abb. 17: Mögliche Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 19: Anteil der Unternehmen mit einem Kundenbindungsprogramm

Abb. 20: Programmarten der Bekleidungsbranche

Abb. 21: Kundenkartenhäufung in der Bekleidungsbranche

Abb. 22: Zusatzfunktion Statuskarte

Abb. 23: Anreizgestaltung der Kundenbindungsprogramme

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Mögliche Funktionen von Kundenkarten

Tab. 2: Die drei Stufen der Kundenpflege

Tab. 3: Die acht Stufen der Loyalitätsleiter

Tab. 4: Faktoren der Unternehmensauswahl

Tab. 5: Überblick der untersuchten Bekleidungsfirmen

Tab. 6: Kundenbindungsprogramme der Bekleidungsbranche im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Gewinnmaximierung stellt für die meisten Unternehmen den zentralen wirtschaftlichen Aspekt dar. Dabei können Unternehmen ihre Marktanteile auf drei Arten erhöhen. Nämlich durch Gewinnung neuer Kunden, durch den Aufbau der Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden und durch Gewinnung der Loyalität vorhandener Kunden.^[1] Das Ziel der Gewinnung von Neukunden hat sich jedoch in den vergangen Jahren als zunehmend mühevoller erwiesen und die Unternehmen legen ihren Schwerpunkt vermehrt darauf, Kunden an ein Unternehmen zu binden bzw. loyale Kunden zu gewinnen.

Es wird kontinuierlich schwieriger, Kunden an ein Unternehmen zu binden, da die Angebote immer homogener werden und sich meist nur noch durch die Marke differenzieren.^[2] In Zeiten, in denen Konkurrenz sowie Wettbewerb aufgrund stagnierender Märkte und dem sich daraus ergebenden Verdrängungswettbewerb sehr hoch sind, ist die Kundenbindung ein entscheidender Faktor für ein Unternehmen. Daher wird das Beziehungsmarketing immer bedeutsamer. Bei diesem stehen der Aufbau und die Aufrechterhaltung von stabilen Kundenbeziehungen mit dem Ziel, aus bestehenden Kunden loyale Kunden zu machen, im Mittelpunkt.^[3] Für einen Unternehmer rückt die Tatsache, dass es bis zu viermal teurer ist, einen Neukunden zu gewinnen, als einen Kunden in einen Stammkunden zu verwandeln, ins Zentrum seines Handelns.^[4] Ferner werden die größten Unternehmensgewinne mit Stammkunden erzielt, da sie länger Kunde bleiben als Nicht-Stammkunden und eher bereit sind, das Unternehmen weiter zu empfehlen.^[5] Zudem geben loyale Kunden bis zu viermal mehr Geld aus, als Kunden die über einen Unternehmenswechsel nachdenken.^[6] Um Kunden zu halten bzw. neue Kunden zu gewinnen, setzen deshalb immer mehr Unternehmen auf Kundenbindungsprogramme. Sie versuchen gezielt, durch ein in Programmform verpacktes Konzept, Kunden zu binden und letztendlich eine Umsatzsteigerung zu erzielen. Doch wie können diese Programme den Kunden an ein Unternehmen binden? Wie sind diese Programme entstanden? Können Kundenbindungsprogramme es schaffen, einen Kunden zu einem loyalen Kunden zu machen? Welche Instrumente sind dafür notwendig und wie müssen diese eingesetzt werden? Lässt sich durch den reinen Rabatt das Ziel der Kundenloyalität umsetzen? Mit diesen Fragen möchte sich die Autorin schwerpunktmäßig in der vorliegenden Arbeit auseinandersetzen.

Das Oberziel dieser Diplomarbeit ist es, zu klären, ob und wie es durch ein Kundenbindungsprogramm möglich ist, einen Kunden zu einem loyalen bzw. gebundenen Kunden zu machen. Die Verfasserin stellt unter anderem zur Lösung dieses Hauptzieles verschiedene Hypothesen auf, wovon eine beinhaltet, dass Kundenbindungsprogramme zu Beginn hauptsächlich mit finanziellen Anreizen arbeiteten. Diese Hypothese soll belegt werden, indem die geschichtliche Entwicklung der Kundenbindungsprogramme und deren Incentivierung aufgezeigt wird. Eine weitere Intention ist die Untersuchung der Hypothese, dass Kundenbindungsprogramme heute mehr als finanzielle Anreize beinhalten. Diese Hypothese soll von den Unter-Hypothesen gestützt werden, dass finanzielle Anreize Kunden nur kurzfristig binden und dass finanzielle Anreize allein keinen Kunden loyal machen. Zusätzlich soll die Hypothese erforscht werden, dass Unternehmen langfristig versuchen, Kunden über nicht-monetäre Anreize zu binden, wobei diese auch mit finanziellen Anreizen kombiniert sein können. Dabei ist es das Ziel, die Loyalität des Kunden zum Unternehmen zu stärken. Zum Abschluss dieser Arbeit nimmt die Autorin konkret Bezug auf die Bekleidungsbranche und zeigt auf, wie Unternehmen dieser Branche Kundenbindungsprogramme umsetzen.

Grundsätzlich grenzt sich diese Arbeit vom B-to-B^[7] Bereich ab und bezieht sich klar auf den B-to-C^[8] Bereich sowie auf das Beziehungsmarketing im engeren Sinne, also ausschließlich auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Privatpersonen bzw. Konsumenten.^[9]

Die wichtigsten „Stellschrauben“^[10] bei Kundenbindungsprogrammen sind die der Identifikation, Incentivierung, Prämien/Services, Einlöse-Logistik, Interaktion und Differenzierung.^[11] Im Vordergrund möchte die Autorin diesbezüglich die „Stellschraube“ der Incentivierung mit ihren unterschiedlichen Facetten beleuchten. Die anderen Faktoren, sowie der Kostenfaktor, werden lediglich am Rande betrachtet.

Zur Untersuchung der Hypothesen und des Oberzieles, wie ein Kundenbindungsprogramm ausgestaltet sein muss, um zu erreichen, dass ein Kunde loyal bzw. an das Unternehmen gebunden wird, sollen im Basisteil die Grundlagen gelegt werden. Im zweiten Kapitel, dem theoretischen Rahmen, werden die Grundlagenbegriffe, die unterschiedlichen Programmarten und die rechtlichen Aspekte aufgezeigt und erklärt. Besonders bedeutsam in diesem Zusammenhang ist die Erläuterung der inhaltlichen Schwerpunkte dieser Arbeit, nämlich der Incentivierung und der Loyalität, welche daher getrennt in Kapitel drei bzw. Kapitel vier näher beleuchtet werden.

Im Hauptteil wird in Kapitel fünf zunächst untersucht, wie sich die Kundenbindungsprogramme entwickelt haben und ob diese zu Beginn tatsächlich primär mit finanziellen Anreizen eingesetzt wurden. Anschließend folgt in Kapitel sechs anhand der Darstellung der Loyalität, die Untersuchung der übrigen Hypothesen. In diesem Abschnitt wird auf die Zusammenhänge von Loyalität und Kundenbindung eingegangen und es wird erläutert, inwiefern Kundenbindungsprogramme loyalitätsfördernd sein können. Von der Autorin wurde eine Expertenbefragung durchgeführt, welche in Kapitel sieben unter anderem Aufschlüsse über Loyalität und Incentivierung gibt. Anschließend untersucht die Autorin in Kapitel acht die Bekleidungsbranche an Beispielen und erstellt einen umfassenden Überblick über bestehende Kundenbindungsprogramme. Diesbezüglich stehen inhaltlich eine Unternehmensbefragung und eine intensive Recherche im Vordergrund. Abschließend gibt die Autorin eine Handlungsempfehlung und erläutert im Rahmen der Schlussbetrachtung die wesentlichen Erkenntnisse. Der Anhang umfasst sowohl die Ergebnisse der Expertenbefragung als auch der Umfrage in der Bekleidungsbranche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit ^[12]

BASISTEIL

2 Theoretischer Rahmen

2.1 Grundlagenbegriffe

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Grundlagenbegriffe erläutert, nämlich Kundenbindungsprogramme, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, welche im Zusammenhang mit dem Thema der vorliegenden Arbeit stehen.

2.1.1 Kundenbindungsprogramme

2.1.1.1 Begriffseingrenzung und Ziele

Kundenbindung und im Zusammenhang damit auch Kundenbindungsprogramme sind so bedeutsam, weil der Markt in vielen Branchen gesättigt ist, viele Unternehmen sparen wollen bzw. müssen, die Preissensibilität zunimmt und viele Produkte immer homogener werden. Um sich somit am Markt differenzieren zu können bzw. Wettbewerbsvorteile zu erlangen, versuchen Kundenbindungsprogramme Kundenpotentiale auszuschöpfen.^[13]

Generell können sich einzelne Maßnahmen positiv auf die Kundenbindung auswirken. Es ist aber wesentlich effektiver, mehrere Maßnahmen, so genannte integrierte Kundenbindungsmaßnahmen zu nutzen, welche unter dem Begriff Kundenbindungsprogramm zusammengefasst werden können. Kundenbindungsprogramme richten sich folglich an Kundensegmente und nicht an Einzelkunden.^[14]

Kundenbindungsprogramme stellen ein Bündel von Maßnahmen dar, welche in den Marketing-Mix und somit auch in das Konzept integriert sind.^[15] Es sind abgestimmte Marketing-Aktivitäten, um nachhaltige profitable Beziehungen zu Kunden aufzubauen und zu pflegen.^[16] Sie verfolgen die Ziele der Umsatzsteigerung, der Steigerung des Marktanteils bzw. der Kundenbindung und der Erhöhung des Unternehmensimages.^[17] Zudem sollen durch die Optimierung der Kundenbeziehungen Wachstum und Profitabilität gesteigert bzw. der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden.^[18] Weitere Ziele sind die Verbesserung der Kundenkenntnis, Verhinderung der Kundenabwanderung, Steigerung der Kundenloyalität und die Abgrenzung vom Wettbewerb.^[19]

2.1.1.2 Kundenbindungsprogramme im Marketing-Mix

Die Unternehmensberatung „Roland Berger Strategy Consultants“ unterscheidet in ihrer Studie vier Kundenbindungsprogramme nämlich Kundenclubs, Kundenkarten, Bonusprogramme und Couponing/Rabattmarken.^[20] Im Jahr 2003 waren 54% der Kundenbindungsprogramme Bonusprogramme, 36% Kundenkarten, 32% Couponing bzw. Rabattprogramme und 28% Kundenclubs. Der Trend ging in den vergangenen Jahren von Kundenclubs zu Bonusprogrammen, wobei auch kartenbasierte Programme derzeit einen großen Boom erfahren.^[21] Dieser Trend bzw. Schwerpunkt wird in Kapitel acht im Rahmen der untersuchten Kundenbindungsprogramme der Bekleidungsbranche ebenfalls ersichtlich.

Kundenbindungsmaßnahmen können im klassischen Marketing-Mix in produktpolitische, kommunikationspolitische, distributionspolitische und in preispolitische Kundenbindungsinstrumente eingeteilt werden.^[22] Kundenbindungsprogramme sind nicht unbedingt einem Instrument zuzuordnen, sondern bieten meist eine mit dem Marketing-Mix abgestimmte Kombination an.^[23]

2.1.1.3 Programmüberschneidungen

Im Allgemeinen gibt es bei der Zuordnung eines Kundenbindungsprogramms stets einen Spielraum und daher ist es nicht stetig möglich, eine eindeutige Einordnung vorzunehmen. Zur besseren Einteilung sollten immer die dominanten Schwerpunkte des jeweiligen Programms betrachtet werden.^[24]

Dabei sind die verschiedensten Verknüpfungen der Programme denkbar, so dass z.B. Bonusprogramme in Kundenclubs integriert werden können.^[25] Der Schwerpunkt liegt beim Bonusprogramm auf der Bonusfunktion.^[26] Bonusprogramme basieren oft auf dem Medium der Kundenkarte, welche in diesem Fall das Sammelmedium, ähnlich eines RabattmarkenSammelheftes, darstellt.^[27] Bei Kundenkarten (bzw. darauf basierenden Programmen) liegt der Kern auf der Identifikations-, Zahlungs- und Rabattfunktion. Bei den Kundenclubs basiert das Wesentliche dagegen auf der Interaktions- und Kommunikationsfunktion.^[28]

Die folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Ausprägungen der Programme mit deren Charakteristika und möglichen Überschneidungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Abgrenzung der Kundenbindungsprogramme ^[29]

2.1.1.4 Partnerprogramme

Es besteht die Möglichkeit, Aktionen bzw. Kooperationen mit anderen Programmen durchzuführen. Bei dem Programm „Miles & More“ von Lufthansa können beispielsweise saisonal bei „Continental“ Bonusmeilen für „Miles & More“ gesammelt werden. Es können auch Partnerprogramme durchgeführt werden, die einen neutralen Betreiber haben, wie es z.B. bei „Payback“ der Fall ist, wo sich branchenübergreifend Firmen zusammengeschlossen haben.^[30] Da immer mehr Kundenbindungsprogramme existieren, wird versucht, mit gezielten Fusionen und Kooperationen die Kosten und Risiken zu teilen, um so im Wettbewerb bestehen zu können.^[31] Werden bei der Zielgruppenanalyse Bedürfnisse identifiziert, die das Unternehmen nicht in einem Programminhalt anbieten kann, lohnt es sich, evtl. Partner einzubinden, die diese Lücken schließen können.^[32]

2.1.2 Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit gilt als wichtige Voraussetzung für eine Kundenbindung und ist eine sehr wichtige emotionale Bindungsursache. Sie stellt das Ergebnis des Kunden dar, aus einem Vergleich mit den subjektiven Erwartungen an ein Produkt vor dem Kauf und der erworbenen Leistung nach dem Kauf. Fällt dieser Vergleich positiv aus, so ist der Kunde zufrieden, ist das Gegenteil der Fall wird der Kunde unzufrieden sein. Bei zufriedenen Kunden sinken die Wechselneigungen zur Konkurrenz, die Preissensitivität und die negativen Äußerungen über das Unternehmen, wohingegen die Verbundenheit zum Produkt steigt. Dennoch sind zufriedene Kunden nicht unbedingt loyal.^[33]

Ein gutes Produkt allein reicht nicht aus, um echte Kundenloyalität zu erreichen, denn Kundenzufriedenheit ist noch keine Garantie für Kundentreue.^[34]

Für Unternehmen gibt es daher viele „Momente der Wahrheit“, das heißt Kontaktpunkte des Unternehmens zum Kunden, um sich die Zufriedenheit des Kunden zu verdienen, wie die folgende Abbildung zeigt.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Moments of Truth - Momente der Wahrheit ^[36]

2.1.3 Kundenbindung

2.1.3.1 Definition Kundenbindung

Unter Kundenbindung (engl. „Customer Loyalty”) wird verstanden, dass ein Kunde eine positive Einstellung zu einem Unternehmen hat und auch mehrfach dort einkauft.^[37] Eine positive Einstellung besteht in diesem Fall aus Vertrauen, Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Zusätzlich liegt eine Kundenbindung vor, wenn der Kunde generell bereit ist, seine Einkäufe zu steigern und der Kunde das Unternehmen weiterempfiehlt.^[38] Die Literatur zeigt mehrheitlich, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gibt.^[39]

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“, wie es Bruhn und Homburg definieren.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung ^[41]

Das Konstrukt der Kundenbindung beinhaltet zwei Dimensionen, die des bisherigen Verhaltens und die der Verhaltensabsichten, wie die vorherige Abbildung verdeutlicht. ^[42]

Kundenbindung enthält einerseits das bisherige Kauf- bzw. Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die künftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf-(Cross-Selling) und Weiterempfehlungs-Absichten (Goodwill) eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung.^[43]

Wiederholt wird Kundenbindung mit dem Begriff der Kundenloyalität von einigen Autoren synonym verwendet, wobei andere wiederum eine Unterscheidung vornehmen.^[44] Grundsätzlich wird die Verfasserin eine Differenzierung von Kundenbindung und Kundenloyalität machen und diese nicht synonym verwenden.^[45]

2.1.3.2 Emotionale Kundenbindung

Generell gibt es vier Werkzeuge, um Kunden zu binden. Dies sind ökonomische Kundenbindungsinstrumente, bei welchen es vor allem um finanzielle Vorteile für den Kunden geht. Bei den vertraglichen Kundenbindungsinstrumenten wird dagegen versucht, den Kunden rechtlich an das Unternehmen zu binden und bei den technologischen Kundenbindungsinstrumenten kann ein Kunde die vollen Leistungen nur nutzen, wenn er auch andere Leistungen in Anspruch nimmt, wie beispielsweise eine bestimmte Software. Bei den psychologischen Kundenbindungsinstrumenten sollen Präferenzen des Kunden für das Unternehmen geschaffen werden, was vor allem über emotionale und soziale Bindung z.B. durch den Aufbau einer persönlichen Beziehung zum Kunden, funktioniert.^[46] Unter die psychologische Bindungsursache fällt außerdem die Kundenzufriedenheit, Gewohnheiten des Kunden und die persönliche Beziehung des Kunden zum Unternehmen. Eine emotionale Bindung, welche sich der psychologischen Bindung unterordnet, kann beispielsweise über Kundenzeitschriften, die Kommunikationspolitik oder verkaufsfördernde Maßnahmen erreicht werden.^[47]

Emotionale Kundenbindung hat zwei Antreiber, die Kundenzufriedenheit und das Image eines Produktes bzw. Unternehmens. Im B-to-C Bereich wirkt das Image stärker auf die emotionale Kundenbindung als im B-to-B Bereich. Am stärksten wirkt das Image auf dem Gebiet der Tankstellen, des Textilhandels und der Drogerien/Parfümerien. Beim Textilhandel bzw. bei Textilgeschäften trägt das Image 56% und die Kundenzufriedenheit 44% zur emotionalen Kundenbindung bei. Der Vorteil von emotional gebundenen Kunden liegt darin, dass diese eher Fehler verzeihen, mehr kaufen, nicht so empfänglich für Konkurrenzangebote sind und das Unternehmen weiterempfehlen.^[48] “Emotionale Kundenbindung ist die wichtigste und sicherste Methode, Kunden an ein Unternehmen zu binden.”^[49] Je größer die Emotionen sind, die Kunden mit einem Unternehmen verbinden, desto unempfindlicher reagiert die Kundenbeziehung auf Wechselanreize. Um Kunden persönlich einzubinden sind beispielsweise interaktive Internetauftritte, Events oder Kundenclubs geeignet.^[50]

Kunden können laut einer Studie auf unterschiedlichste Weise emotional gebunden werden. Das folgende Schaubild zeigt, in welchem Maße es die Unternehmen erreichen, ihre Kunden emotional zu binden (blaue Verbindungslinie), wobei sie dies noch nicht in ausreichendem Maße schaffen und noch großes Potential besteht.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Dimensionen emotionaler Bindung führender Bonusprogramme Deutschlands ^[52]

Eine emotionale Beziehung zum Kunden hat den Vorteil, dass sich der Kunde bewusster mit dem Unternehmen auseinander setzt, wodurch die Produkt- bzw. Markenaffinität steigt und der Kunde sich mit dem Unternehmen oder der Marke stärker identifiziert.^[53] Somit sollte das Ziel der emotionalen Kundenbindung grundsätzlich angestrebt werden.

2.1.3.3 Die beiden Sichtweisen der Kundenbindung

Kundenbindung bezeichnet den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Beziehung zwischen Kunden und Anbieter. Es können zwei Sichtweisen der Kundenbindung unterschieden werden,^[54] nämlich die nachfrageorientierte und die anbieterorientierte Sicht.^[55]

Bei der Kundenbindung aus Kundensicht, der nachfrageorientierten Sicht, liegt eine Verbundenheit zum Unternehmen vor, welche sich sowohl auf das bisherige als auch auf das zukünftige Verhalten bezieht. Die Kundenbindung beinhaltet auch die Absicht des Kunden, das Unternehmen weiterzuempfehlen, wieder dort einzukaufen und dessen Bereitschaft, seine Einkäufe auszudehnen.^[56] Die Kundenloyalität beschreibt lediglich die Sicht der nachfrageorientierten Sichtweise, d.h. dass der Kunde eine verringerte Wechselbereitschaft zu anderen Unternehmen zeigt.^[57]

Bei der anbieterbezogenen Kundenbindung wird versucht, das Verhältnis zum Kunden durch den systematischen Einsatz von Bindungsaktivitäten zu festigen.^[58] Die Sicht umfasst Aktivitäten, die auf eine Intensivierung oder Herstellung einer Kundenbindung gerichtet sind und die geeignet scheinen, die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden enger zu gestalten.^[59] Aus Sicht des Anbieters geht es bei der Kundenbindung um den zielstrebigen Einsatz von Instrumenten, um die Beziehung zu einem Kunden langfristig gesehen auf- bzw. auszubauen, und zu stabilisieren. Die Verhaltensweisen des Kunden sollen gegenwärtig und zukünftig beeinflusst werden, indem das Unternehmen Wechselbarrieren und Präferenzen für den Kunden aufbaut.^[60]

2.2 Rechtliche Aspekte

Vor dem Wegfall des Rabattgesetzes bzw. der Zugabeverordnung^[61] durften in Kundenbindungsprogrammen keine Preisnachlässe oder Rabatte gewährt werden, stattdessen waren maximal Mengenrabatte oder ein Barzahlungsrabatt von drei Prozent möglich. Ebenfalls war die Vergabe von Coupons bzw. wertvollen Zugaben verboten. Der Vorteil dieser strengen Gesetzgebung war jedoch, dass Unternehmen nicht in die „Rabattfalle“ gerieten, indem sie immer mehr Rabatte hätten geben müssen, um die Kundenloyalität zu erwerben.^[62]

Das Rabattgesetz und die Zugabeverordnung schränkten beispielsweise Kundenclubs erheblich ein, da für ausgewählte Kundenkreise keine Sonderkonditionen gewährt werden durften. Couponing war damals verboten, obwohl es ein sehr geeignetes Mittel ist, um eine Verbindung zwischen einem Kundenclub und dem Produkt zu schaffen. Durch den Fall des Rabattgesetzes, welches schon Ende der 90er Jahre von der Bundesregierung gefordert wurde, ist es möglich, den Mitgliedern finanzielle Vorteile zu geben.^[63]

Seit dem 25. Juli 2001 sind das Rabattgesetz und die Zugabeverordnung aufgrund der EURichtlinie über den elektronischen Geschäftsverkehr außer Kraft gesetzt.^[64] Im Jahr 2001 wurde außerdem das Bundesdatenschutzgesetz verschärft und die Möglichkeit der Datenspeicherung wurde eingeschränkt.^[65] Durch den Fall des Rabattgesetzes bzw. der Zugabeverordnung sind erhebliche Beschränkungen für die Ausgestaltung von Kundenbindungsprogrammen beseitigt worden. Der neue Spielraum lässt eine Privilegierung z.B. durch Sonderpreise für bestimmte Kunden zu und kann damit eine innovative Form der Sicherung von Kundenbeziehungen darstellen.^[66] Zudem bekommt die Rabatt- und Bonusvergabe eine neue Bedeutung, denn Programme können nun gezielt Rabatte gewähren.^[67] Durch den Wegfall des Rabattgesetzes hat sich die Attraktivität von Kundenbindungsprogrammen für den Handel erheblich erhöht, denn Kundenkarten oder Kundenclubs können beispielsweise helfen, durch gezielte Rabattsysteme unkontrolliertes Feilschen einzuschränken.^[68] „Rechtliche Grenzen setzt nach wie vor das Gesetz gegen den Unlauteren Wettbewerb (UWG), das unlauteres Anlocken (durch zu hohe Prämien oder Preisnachlässe) verbietet, aber auch das GWB^[69], welches Preisabsprachen und dazu gehören auch Rabattabsprachen grundsätzlich verbietet.“^[70]

2.3 Programmarten der Kundenbindung

Im Folgenden werden die vier Programmarten, das Rabattprogramm, der Kundenclub, das Bonusprogramm und die Kundenkarte vorgestellt. Hierbei werden die der Autorin am wichtigsten erscheinenden beiden Programme, nämlich Kundenclubs und Bonusprogramme, näher aufgegriffen. Rabattprogramme und Kundenkarten werden nur kurz erläutert.

2.3.1 Rabattprogramm

Ein Rabattprogramm ist ein langfristig angelegtes Marketinginstrument, durch welches erreicht werden soll, dass Kunden durch eine Belohnung in Relation zum Einkaufsverhalten an das Unternehmen gebunden werden. Bei einem Rabattprogramm bleibt der Kunde anonym und das Einkaufsverhalten kann nicht untersucht werden.^[71] Durch das Rabattprogramm wird der preisbewusste Kunde angesprochen, denn ihm wird ein monetärer Vorteil in Form von Rabatten, Sonderangeboten oder Prämien angeboten.^[72] Das bekannteste Rabattprogramm Deutschlands ist die „BahnCard“ der Deutschen Bahn,^[73] ein Rabattprogramm, welches eine relativ geringe Kundenbindungsfunktion hat, da diese nicht über emotionale Faktoren, sondern über die Rabattierung wirkt.^[74]

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, papiergestützte Sammelmedien zu gestalten. Erstens über die klassische Variante des Rabattheftes oder der Stempelkarte, bei welchen der Kunde bei jedem Einkauf eine bestimmte Anzahl von Rabattmarken oder Stempeln erhält. Wenn das Heft oder die Karte voll sind, bekommt der Kunde eine Prämie z.B. einen Preisnachlass. Die zweite Möglichkeit ist, Coupons oder Gutscheine anzubieten. Meist werden diese Coupons willkürlich z.B. über die Zeitung verteilt und der Käufer erhält beim Einlösen des Coupons beim Unternehmen einen bestimmten Rabatt.^[75]

Kunden sollen durch Belohnungen langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Da z.B. Rabattclubs, die eine Überschneidung des Rabattprogramms und des Kundenclubs darstellen, auf der Grundlage der Preisnachlässe basieren, ist es beispielsweise denkbar, durch einen Jahresbeitrag einen zehnprozentigen Rabatt für alle Einkäufe in einem Unternehmen zu erhalten. Prinzipiell bieten Rabattclubs neben einem Preisnachlass keinen zusätzlichen Nutzen.^[76]

2.3.2 Kundenclub

2.3.2.1 Definition und Ziele

„Der Kundenclub ist eine zumindest kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen. Er wird von einem Unternehmen initiiert und betrieben. Zu den Mitgliedern wird ein regelmäßiger, direkter Kontakt gesucht und ihnen wird ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbaren Nutzen angeboten.“^[77] Die Zielgruppe stellt eine Teilmenge der Kunden dar. Der Club bietet exklusive Leistungen an, wobei er eine gewisse Kundenaktivität voraussetzt. Dabei soll die Kundenbindung über eine intensive dialogorientierte Kommunikation aufgebaut werden.^[78] Kundenclubs haben das Ziel der Kundenbindung, die durch stetige Kommunikation und besondere Vorteile bzw. Angebote für die Mitglieder erreicht werden soll.^[79] Die bedeutendste Zielgruppe stellen hierbei die Stamm- bzw. Topkunden dar.^[80] Außerdem soll die emotionale Beziehung zum Kunden auf- und ausgebaut werden.

Kundenclubs haben einen echten und wahrnehmbaren Nutzen für deren Mitglieder und es liegt eine Kombination von monetären und nicht-monetären Anreizen vor.^[81]

2.3.2.2 Programminhalte

Kundenclubs werden dem Bereich der Kommunikationspolitik zugeordnet und der Fokus liegt auf der Mitgliederzufriedenheit.^[82] Die Kombination der dialogorientierten Kommunikation und der besonderen Leistungen stellen die Grundpfeiler des Kundenclubs dar.^[83] Die Unternehmen versuchen dadurch, die Kunden durch exklusive Leistungen zu binden, um eine stabile Beziehung aufzubauen.^[84]

Es gibt zwei verschiedene Clubarten, zum einen die geschlossenen und zum anderen offene Clubs. Geschlossene Clubs, wie beispielsweise der Kundenclub vom ADAC, verlangen eine Aufnahme- bzw. Mitgliedsgebühr.^[85] Durch einen Mitgliedsbeitrag kann erreicht werden, dass Streuverluste minimiert werden und die Werbemaßnahmen effizienter sind als bei offenen Kundenclubs.^[86] Hingegen liegt das Merkmal der offenen Clubs darin, dass jeder Kunde, wie beispielsweise beim Club von Esprit, ohne Einschränkung beitreten kann.^[87] Nachteilig bei den offenen Kundenclubs jedoch ist, dass es z.B. Trittbrettfahrer geben kann, die von den angebotenen kostenlosen Leistungen profitieren möchten.^[88]

Bei der Auswahl der Incentives sollte auf die Produktstruktur geachtet werden, da bei klassischen Low Involvement^[89] Produkten emotionale Vorteile weniger Sinn machen als rationale. Umgekehrt bei prestigeträchtigen Produkten - hier eignen sich nicht-finanzielle Anreize sehr gut zur Differenzierung.^[90] Beim Kundenclub geht es nicht bzw. nicht nur darum, finanzielle Anreize für den Kunden zu schaffen, da der Kunde einen Mehrwert erwartet. Dieser Mehrwert kann beispielsweise eine besondere Serviceleistung oder ein Exklusivangebot sein.^[91] Prinzipiell eignet sich der Kundenclub auch für neue Medien und somit präsentieren sich einige virtuelle Kundenclubs im Internet.^[92]

Um Kundennähe zu erreichen, Zusatznutzen zu vermitteln und um zusätzliche Serviceleistungen anzubieten, sind Kundenclubs ein geeignetes Mittel.^[93] Sie werden oft zur Abgrenzung von Wettbewerbern eingeführt, um den Unternehmen ein unverwechselbares Bild zu geben.^[94] Im Bereich der Kundenclubs zeichnen sich zwei Entwicklungen ab, einmal der Rabattclub, der auf finanziellen Vorteil basiert und der exklusive Club, welcher exklusive Servicevorteile auf hohem Niveau bietet.^[95]

2.3.3 Bonusprogramm

2.3.3.1 Definition

„Ein Bonusprogramm ist ein langfristig ausgelegtes Marketinginstrument, das von einem oder mehreren Unternehmen eingesetzt wird, damit die Kunden als Mitglieder des Programms aufgrund von Belohnungen, die in Relation zum bisherigen Einkaufsverhalten stehen, stärker an das Unternehmen gebunden werden können,“ so Künzel.^[96] Ähnlich definiert es Lauer: „Als Bonusprogramm bezeichnen wir eine vom Unternehmen institutionalisierte Gemeinschaft von Kunden, deren Mitgliedschaft eine Belohnung für spezifische Verhaltensweisen (meistens Umsatzgenerierung und Kundentreue) bedient.“^[97]

2.3.3.2 Programminhalte

Grundsätzlich sind Bonusprogramme in ihrem Kern ein preispolitisches Marketinginstrument,^[98] wobei sich der Preisvorteil mit anderen Services und Leistungen überlagert.^[99] Es gibt verschiedene Möglichkeiten Anreize zu gewähren. Dies sind im Bereich der Preispolitik beispielsweise Rabatte und Boni oder bei der Produktpolitik z.B. spezielle Serviceleistungen für die Mitglieder. Bei der Kommunikationspolitik sind dies etwa besondere Veranstaltungen oder regelmäßige Mailings und bei der Distributionspolitik ist es durch Bonusprogramme bzw. durch das Sammeln von Daten möglich, Kunden direkt anzusprechen.^[100] Bonusprogramme haben somit verschiedene Funktionen, nämlich neben der im Mittelpunkt stehenden Bonusfunktion die Identifikations-, Interaktions- und Servicefunktion.^[101]

Bei einem Bonusprogramm müssen die Kunden formal Mitglied im Kundenbindungsprogramm werden und bleiben somit nicht anonym. Es werden Daten erhoben und das Kaufverhalten wird meistens analysiert.^[102]

Ein Bonusprogramm belohnt die treuen Kunden des Unternehmens durch Prämien oder Sonderleistungen.^[103] Es ist vor allem für Kunden interessant, die häufig bei einem Unternehmen einkaufen, wohingegen es für Kunden, die im gleichen Unternehmen weniger einkaufen, nicht so reizvoll ist, da für diese die Einlöseschwelle meist zu hoch und somit nicht erreichbar ist. Dadurch ist ein Bonusprogramm ein durchaus interessantes Instrument, um die wichtigen Kunden an ein Unternehmen zu binden.^[104] Bei einem Bonusprogramm werden im Gegensatz zum Kundenclub die Mitglieder im Verhältnis zu ihrem Einkaufsverhalten belohnt.^[105]

Durch ein attraktives Belohnungssystem lassen sich die Kaufanreize schaffen, die durch ein Bonusprogramm angestrebt werden. Der Kunde kann seine Punkte gegen eine Belohnung einlösen, wenn er genügend gesammelt hat. Generell muss sich ein Unternehmen überlegen, ob es als Belohnung eigene Produkte oder fremde Produkte oder beides anbieten will. Fremde Produkte sind dann sinnvoll, wenn die eigenen offensichtlich nicht genügend Anreize bieten und nicht attraktiv genug erscheinen, was beispielsweise bei Mineralölkonzernen zu beobachten ist. Als weitere Einlösemöglichkeit gibt es auch Produkte, die eine Zuzahlung erfordern, oder eine direkte Barauszahlung, der bisher gesammelten Punkte.^[106]

Bonuspunkte, oft in eigener „Währung“ wie z.B. „Digits“ bei „Happy Digits“ von Karstadt, können in zweifacher Form auftreten, einmal in Form von Rabattpunkten, die gesammelt werden können und in Form von Statuspunkten, zur Erlangung eines höheren Kundenstatus, was z.B. beim Vielfliegerprogramm „Miles and More“ eingesetzt wird. Die Einlöseschwelle spielt bei den Bonusprogrammen eine wichtige Rolle und sie stellt einen zusätzlichen Anreiz für Kunden dar, häufiger bei demselben Unternehmen einzukaufen. Die Bonusleistung, welche der Kunde beim Erreichen der Einlöseschwelle erhält, kann sowohl materiell, d.h. in Form von Geld oder Produkten, als auch immateriell, z.B. in Form von Erlebnissen sein.^[107] Generell arbeiten Bonusprogramme zwar oft mit Kundenkarten, diese sind aber keine zwingende Voraussetzung für ein Bonusprogramm.^[108]

Im Jahr 2003 nahmen bereits über 50 Prozent der Bevölkerung an einem Bonusprogramm teil, wobei der Kundenclub im Schatten des Bonusprogramms steht. Kundenkarten bzw. Bonusprogramme sind vor allem seit dem Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung sehr beliebt, da dadurch viele neue Möglichkeiten entstanden sind.^[109]

2.3.3.3 Unterschied von Bonus und Rabatt

Gelegentlich werden Bonusprogramme in der Literatur auch als Rabattprogramme bezeichnet, wobei es Unterschiede zwischen dem Bonus und dem Rabatt gibt. Die entscheidende Differenz liegt darin, dass Rabatte direkt beim Kauf gewährt werden.^[110] Sie sind der Überbegriff für jegliche Art von Preisnachlässen, welche im Vergleich zum Normalpreis gewährt werden. Boni hingegen stellen Gutschriften, Nachlässe oder sonstige Prämien dar, die erst nachträglich gewährt werden, vorausgesetzt es wurden in einem bestimmten Zeitraum gewisse Bedingungen erfüllt.^[111] Der Unterschied von Rabattprogrammen und Bonusprogrammen liegt somit im Zeitpunkt der Rabattvergabe.^[112]

2.3.4 Kundenkarte

Bei der Kundenkarte gehen die Ansichten auseinander, ob sie ein eigenes Programm oder nur ein Medium darstellt. Die Autorin ist jedoch der Meinung, dass sie ein eigenständiges Kundenbindungsprogramm ist und möchte die Kundenkarte daher als solches behandeln.

Kundenkarten ermöglichen es im Rahmen der Kundenbindungsprogramme, Informationen zu erheben und somit Rückschlüsse auf das Einkaufsverhalten der Kunden zu ziehen.^[113]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Mögliche Funktionen von Kundenkarten ^[114]

Kundenkarten können verschiedene Funktionen beinhalten, welche sich auch misch- Mögliche Funktionen von Kundenkarten:

- Zahlungsfunktion
- Informationsträgerfunktion
- Ausweisfunktion

en lassen.^[115] Sie dienen als Identifikationsmedium, sprich Ausweismedium, an welches eine Rabattfunktion geknüpft sein kann. Zudem können Informationen über das Kaufverhalten des Kunden erfasst werden.^[116] Kundenkarten gibt es mit Zahlungsfunktion oder mit Kreditgewährung.^[117] Es wurde nachgewiesen, dass Kunden, die mit einer Kundenkarte mit integrierter Zahlungsfunktion einkaufen, wesentlich mehr Umsätze erwirtschaften als Barzahler.^[118] Bei Kundenkarten mit Rabattfunktion erhält der Kunde beim Einkauf einen sofortigen Rabatt, bei Kundenkarten mit Bonusfunktion dagegen bekommt der Kunde durch den Einkauf von Produkten Bonuspunkte.^[119]

Kundenkarten haben die Vorteile, dass sie die emotionale Bindung steigern, ein dauerhafter Werbeträger und flexibel in der Programmgestaltung sind. Dennoch gibt es in den vom Platz her eingeschränkten Geldbeuteln sehr viele Konkurrenzkarten und andere Karten, wie beispielsweise die EC-Karte.^[120]

Die wichtigsten Motive, eine Kundenkarte zu besitzen, sind die finanziellen Vorteile und die Exklusivität, die einem Kundenkartenbesitzer gegenüber Nicht-Kartenbesitzern geboten werden.^[121] Im Jahr 2005 führten über 90% der Deutschen Kundenkarten mit sich, um einen Preisnachlass zu erlangen.^[122] Zurzeit sind in Deutschland über 300 verschiedene Kundenkarten im Umlauf und die Prognose ist steigend.^[123] Grundsätzlich muss unterschieden werden, ob die Kundenkarte die Basis des Kundenbindungsprogramms darstellt, wie beispielsweise bei „Breuninger“ oder ob sie lediglich als Medium des Programms wie z.B. bei dem Bonusprogramm „Payback“ genutzt wird.^[124]

3 Incentivierung - Anreizgestaltung

Die Incentivierung stellt neben anderen Faktoren eine Stellschraube bei den Kundenbindungsprogrammen dar.^[125] Die Autorin wird sich in ihrer Diplomarbeit weitestgehend auf den Schwerpunkt der Incentivierung also der Anreizgestaltung beziehen und untersuchen, wie Maßnahmen aussehen sollten, um eine möglichst hohe Kundenbindung und letztendlich Loyalität zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die wichtigsten Stellschrauben bei Kundenbindungsprogrammen ^[126]

3.1 Möglichkeiten der Anreizgestaltung

3.1.1 Begrifflichkeiten

3.1.1.1 Incentivierung

Prinzipiell sind Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung aus Unternehmenssicht sinnvoll und wichtig.^[127] Synonyme für Incentive sind Begriffe wie Anreize, Belohnung oder Ansporn.^[128] Die Anreizfunktion ist die Wahrnehmung der Vorteile durch den Kunden. Sie ist die Programmattraktivität und somit der zentrale Erfolgsfaktor.^[129] Demzufolge ist für die Wirkung eines Programms deren Gestaltung von entscheidender Bedeutung.^[130] Es existieren im Rahmen der Kundenbindungsprogramme verschiedene Einflussfaktoren, wovon eine die Incentivierung darstellt.^[131]

3.1.1.2 Value-Added - Zusatznutzen

Unter dem Begriff Value-Added wird der Zusatznutzen verstanden, den z.B. ein Kundenbindungsprogramm für den Kunden bietet.^[132] Ein Zusatznutzen ist aus Kundensicht nur vorhanden, wenn der Wertgewinn auch in Form von Leistungen für den Kunden wahrnehmbar ist und die erwarteten Leistungen übertroffen werden.^[133]

Unter Value-Added Services werden Zusatzdienstleistungen verstanden, welche sich auf zusätzliche Leistungen im Dienstleistungsbereich beziehen. Die Spanne reicht von Dienstleistungen, beispielsweise einer Beratungsleistung, welche der Kunde fordert und dessen Fehlen er z.B. durch Unzufriedenheit oder einem Unternehmenswechsel bestrafen würde, bis hin zu Services, die der Kunde nicht unbedingt fordert, er aber positiv darauf reagiert wie z.B. bei Kundenzeitschriften. Somit können Zusatzdienstleistungen ein interessantes Kundenbindungsinstrument für Unternehmen darstellen.^[134]

Grundsätzlich ordnet die Autorin Value-Added den Incentives unter und versteht unter Anreizgestaltung bzw. Incentivierung alle Faktoren eines Kundenbindungsprogramms, die ein Kunde positiv wahrnehmen kann und ihn dazu veranlassen, an einem Programm teilzunehmen.

3.1.2 Monetäre Anreize

Incentives können in die drei Bereiche finanzielle Vorteile, Servicevorteile und Zugehörigkeitsvorteile gegliedert werden.^[135] Anreize können folglich durch monetäre oder durch nicht-monetäre Leistungen (Servicevorteile, Zugehörigkeitsvorteile) geschaffen werden. Bei monetären Leistungen geht es um materielle Anreize, wie Rabatte oder das Verteilen von Coupons.^[136] Zu diesen Anreizen gehören Boni, Rabatte, Gutscheine, Sachprämien, Sonderangebote oder Ratenzahlungen. Rabatte erhält der Kunde sofort, wohingegen er sich Boni durch sein Verhalten erst verdienen muss.^[137]

Durch rein finanzielle Anreize können sich Unternehmen nicht gegen Abwerbversuche der Konkurrenz wehren und das Ziel eines Kundenbindungsprogramms, nämlich die Kundenbindung, nicht konsequent umsetzen. Der erste, der z.B. einen Kundenclub wieder kündigt, weil es die Konkurrenz noch günstiger anbietet, wird der Kunde sein, der nur aufgrund eines Preisnachlasses einem Kundenclub beigetreten ist.^[138]

Das Problem bei Rabatten bzw. Preisnachlässen ist oftmals, dass der Verbraucher diese erwartet, weil sie für ihn mittlerweile zur Gewohnheit geworden sind.^[139] Auch wenn die langfristigen Effekte von Rabatten fraglich sind, nutzen diese über 70% der in einer Studie untersuchten Kundenkarten. Finanzielle Vorteile werden vom Kunden als wenig attraktiv wahrgenommen, zumal diese in 60% der Fälle weniger als fünf Prozent Preisreduktion ausmachen. Laut einer Studie legen mehr als die Hälfte der Programme ihr Hauptgewicht auf finanzielle Vorteile.^[140]

3.1.3 Nicht-monetäre Anreize

Neben der Möglichkeit, finanzielle Anreize zu bieten, kann dies auch über nicht-monetäre Anreize, das heißt über Servicevorteile bzw. Zugehörigkeitsvorteile funktionieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Beispielhafte Serviceleistungen im Einzelhandel ^[141]

Bei den nicht-monetären Anreizen, auch weiche Leistungen genannt, geht es unter anderem um Spezialangebote, spezielle Kundenbehandlung und um Serviceangebote, die einen Zusatznutzen haben. Diese Leistungen sind immateriell und somit von der Konkurrenz nicht so einfach nachzuahmen. Vor allem sind es die nicht-monetären Anreize, die ein Kundenbindungsprogramm attraktiv machen.^[142] Es gibt vor bzw. nach einem Kauf verschiedene Serviceleistungen, um sich von anderen Unternehmen zu differenzieren, wie die vorherige Abbildung zeigt.^[143]

Im Großen und Ganzen ist die Vorstellung, was Service bedeutet, von Kunde zu Kunde verschieden, dies kann für den einen Kunden eine gute Betreuung und Beratung des Personals sein, jedoch für den anderen bestimmte Einrichtungen wie ein Wickelraum oder eine Cafeteria. Die Erwartungen der Kunden liegen daher in deren Vorstellungen von Service begründet. Somit muss jedes Unternehmen Service für sich definieren und gegebenenfalls anpassen. Vor allem wenn die Kundenbindung erhöht werden soll, spielt das Personal z.B. in Form einer speziellen Stammkundenbetreuung, eine wichtige Rolle.^[144] Beispiele für Serviceleistungen sind Clubmagazine, Ticket-Hotlines oder eine Prämie. Diese sind wesentlich mehr wert als simple Rabatte. „Wert schlägt Preis“, resümiert Ploss in einem Artikel.^[145] Ein weiteres Beispiel für eine Serviceleistung besteht aus der Zahlungsfunktion.^[146] Auch Events können zur Kundenbindung beitragen und diese erhöhen, wie beispielsweise Modenschauen im Textileinzelhandel. Daraus kann eine erhöhte Weiterempfehlungsbereitschaft resultieren, welche zu einer weiteren Kundengewinnung führen kann.^[147]

Zugehörigkeitsvorteile können durch den Stolz des Kunden auf die Mitgliedschaft, der Möglichkeit sich mit anderen Mitgliedern auszutauschen, die Möglichkeit an Aktivitäten teilzunehmen, welche eng in Zusammenhang mit dem Produkt stehen oder durch Statusstufen erzeugt werden.^[148] Elementar dabei ist, dass der Status bzw. die besondere Stellung nach außen auch für andere sichtbar wird.^[149] Kostenintensive Services sollten nicht jedem Kunden angeboten werden, sondern es sollte selektiert werden. Eine Möglichkeit zur Auswahl bieten Statusmitgliedschaften, wobei sich diese nur an Ausgaben und nicht an den Potentialen der Kunden orientieren.^[150]

3.2 Modelle der Incentivierung

Es gibt verschiedene Modelle, die Dimensionen der Incentivierung festzulegen. Die Autorin wird im Folgenden die beiden Modelle von Berry/Parasuraman und Lauer näher erläutern.

3.2.1 Incentivierung nach Berry/Parasuraman

Nach Berry/Parasuraman erfolgt die Kundenpflege bzw. Incentivierung auf drei Ebenen, die in der folgenden Tabelle deutlich gemacht und nachfolgend erläutert werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Die drei Stufen der Kundenpflege ^[151]

- Ebene Eins „Finanzielle Bindungen“

Diese Ebene beinhaltet vor allem finanzielle Anreize, um die Kunden zu mehr Konsum anzuregen. In Supermärkten erhalten Stammkunden beispielsweise in Form von Gutscheinen oder Rabattmarken Preisnachlässe. Grundsätzlich führt diese Ebene lang- oder sogar kurzfristig zu enttäuschenden Ergebnissen, da der Preis das Element ist, das von der Konkurrenz sehr einfach nachgeahmt werden kann und deshalb kein Mittel für langfristigen Erfolg darstellt.^[152]

- Ebene Zwei „Persönliche Bindungen“

Die Ebene der persönlichen Bindungen baut auf der Ebene eins auf. Neben finanziellen Anreizen wird versucht, persönliche Bindungen zu schaffen. Es steht eine auf die individuellen Kundenbedürfnisse abgestimmte Serviceleistung im Vordergrund. Mit dem Kunden in Verbindung zu bleiben, dessen Bedürfnisse/Wünsche zu kennen und ihm dadurch einen passenden Service zu bieten, stellt ein bedeutendes Ziel dar.^[153]

- Ebene Drei „Strukturelle Bindungen“

Diese Stufe soll die Ebene der Finanziellen Bindungen und die Ebene der Persönlichen Bindungen ergänzen. Strukturelle Bindungen sind nicht von einzelnen Servicemitarbeitern abhängig und können den Kunden stark binden bzw. das Verhältnis zwischen Kunde und Unternehmen festigen. Dies kann ein Unternehmen durch Leistungen (die im Übrigen oft auf Technik basieren) umsetzen, die für den Kunden als wertvoll angesehen werden und von einem anderen Bezugsort nur schwer zu bekommen sind. Beispiele sind spezielle Informationssoftware oder bei einer Airline Mahlzeiten aus echtem Porzellan und der Verzicht auf Mittelsitze. Der Erfolg dieser Stufe liegt in der Wertschöpfung durch einen speziellen Service, der für die Kunden selbst teuer wäre und welcher auch nicht so einfach von einer Konkurrenzfirma angeboten werden kann.^[154] Strukturelle Lösungen haben den wesentlichen Vorteil, dass sie den Kunden nicht an einen bestimmten Mitarbeiter binden, sondern an das Unternehmen.^[155]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die drei Stufen nach Berry/Parasuraman ^[156]

Um einen Kunden an sein Unternehmen zu binden, müssen Anreize geboten werden und dazu eignen sich persönliche Bindungen mehr als finanzielle Bindungen und strukturelle Bindungen mehr als persönliche Bindungen. Generell bauen die Stufen aufeinander auf und die jeweils höhere Stufe schließt die darunter liegende mit ein.^[157]

[...]

---

^[1] Vgl. Berry, Leonard L.: Die Kunst Kunden zu begeistern. Neun Erfolgsfaktoren für Service der Extra-Klasse (Discovering the Soul of Service, englisch) übersetzt von Almuth Braun, Landsberg/Lech 2000, S. 182.

^[2] Vgl. Huber, Frank/Regier, Stefanie/Vollhardt, Kai: Determinanten des Markenvertrauens und dessen Einfluss auf die Markenloyalität, in: Bauer, Hans/Neumann, Marcus/Schüle, Anja (Hrsg.): Konsumentenvertrauen. Konzepte und Anwendungen für ein nachhaltiges Kundenbindungsmanagement, München 2006, S. 236.

^[3] Vgl. Vogel, Verena: Kundenbindung und Kundenwert. Der Einfluss von Einstellungen auf das Kaufverhalten, Wiesbaden 2006, S. 9.

^[4] Vgl. Bruns, Andreas M.: Kundenbindung und Verkauf. Verkaufskultur im 21. Jahrhundert - vom Hardselling zur erfolgreichen Kunden-Partnerschaft, Renningen 2005, Vorwort.

^[5] Vgl. Berry, Leonard L./Parasuraman, A.: Service-Marketing (Marketing Services, englisch), übersetzt von Patricia Künzel, Frankfurt/Main 1992, S. 157.

^[6] Vgl. Vogel (2006), a.a.O., S. 1.

^[7] Business-to-Business bezieht sich auf Produkte bzw. Dienstleistungen, welche Nachfrager aus anderen Wirtschaftsunternehmen bzw. Institutionen bekommen. Außerdem besteht zum Nachfrager ein Direktkontakt. Vgl. Poth, Gudrun S./Poth, Ludwig G.: Gabler Marketing-Begriffe von A-Z, Wiesbaden 1999, S. 49.

^[8] Business-to-Consumer Märkte sind Konsumer- oder Dienstleistungsmärkte, bei denen Güter bzw. Dienstleistungen für den persönlichen Verbrauch angeboten werden. Anbieter können Hersteller oder der Handel sein und die Endverbraucher sind Einzelpersonen, welche keine Gewerbetreibenden sind. Vgl. Bagusat, Ariane: Kundenbindungsstrategien für Business-to-Consumer Märkte, Wiesbaden 2006, S. 1 .

^[9] Vgl. DROW GmbH: b2c/B to C, auf: http://www.drow.de/werbung-und-marketing-b/b2cb-to-c.html (19.08.07).

^[10] Den Begriff „Stellschrauben“ verwendet das Unternehmen Ogilvy im Zusammenhang mit den Faktoren, durch die ein Kundenbindungsprogramm maßgeblich beeinflussbar ist.

^[11] Ogilvy: Kundenbindungsprogramme. Nürnberg, 10. November 2005, auf: www.crm-expo.com/www6/dokumente/vortraege/Klingsporn.pdf (20.05.07).

^[12] Quelle: Eigene Darstellung.

^[13] Vgl. Götz, Oliver: Leiter der Forschungssäule CRM an dem Institut für Marketing an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Schriftliche Expertenbefragung am 09.07.07.

^[14] Vgl. Glusac, Nikola: Der Einfluss von Bonusprogrammen auf das Kaufverhalten und die Kundenbindung von Konsumenten. Eine theoretische und empirische Analyse, Wiesbaden 2005, S. 53.

^[15] Vgl. Geml, Richard/Geisbüsch, Hans-Georg/Lauer, Hermann: Das kleine Marketing-Lexikon, 2. Auflage, Düsseldorf 1999, S. 231.

^[16] Vgl. Publishing Team AG: Was ist ein Kundenbindungs-Programm?, auf: http://www.pubteam.com/faq_kundenbindungsprogramm.cfm (02.07.07).

^[17] Vgl. Haedrich, Günther: Workshop 1: Ist das Tesco-Konzept auf den deutschen Markt übertragbar?, in: Haedrich, Günther (Hrsg.): Der loyale Kunde. Ist Kundenbindung bezahlbar?, Mainz 1997, S. 72.

^[18] Vgl. Publishing Team AG (2007), a.a.O.

^[19] Vgl. Decker, Alexander/Rapp, Reinhold: Loyalitätsprogramme - Bestandsaufnahme und kritische Würdigung, in: Payne, Adrian/Rapp, Reinhold (Hrsg.): Handbuch Relationship Marketing. Konzeption und erfolgreiche Umsetzung, 2. Auflage, München 2003, S. 200.

^[20] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants: Kundenbindungsprogramme in großen deutschen Unternehmen. Studienergebnisse, auf: www.turkisclub.de/tuerkisch/images/Studien/Kundenkarten/Studie%20Roland%20Berger2.pdf, S. 2 (22.05.07).

^[21] Vgl. Lischka, Andreas/Wießmeier, Stefan: Kundenentwicklung durch Customer Relationship Management: Das Beispiel "HappyDigits", in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 708 und vgl. Heinen, Jens: Kundenbindungsprogramme deutscher Unternehmen, auf: http://www.innovations-report.de/html/berichte/studien/bericht-18356.html (05.05.07).

^[22] Vgl. Bagusat (2006), a.a.O., S. 60.

^[23] Vgl. Dittrich, Sabine/Reinecke, Sven/Tomczak, Torsten: Kundenbindung durch Kundenkarten und -clubs, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 277.

^[24] Vgl. Holz, Stefan: Der Kundenclub, Ettlingen 1998, S. 23.

^[25] Vgl. Butscher, Stephan: Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen 1998, S. 54 f und vgl. Holz (1998), a.a.O., S. 18.

^[26] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 54 und vgl. Müller, Steffen: Bonusprogramme als Instrumente des Beziehungsmarketing. Eine theoretische und empirische Analyse, Nürnberg 2006, S. 16 f.

^[27] Vgl. Lauer, Thomas: Bonusprogramme. Rabattsysteme für Kunden erfolgreich gestalten, Heidelberg 2004, S. 4.

^[28] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 54 und vgl. Müller (2006), a.a.O., S. 16 f.

^[29] Quelle: Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 54.

^[30] Vgl. Lauer (2004), a.a.O., S. 109 ff.

^[31] Vgl. ebd., S. 105.

^[32] Vgl. Decker/Rapp (2003), a.a.O., S. 215.

^[33] Vgl. Bagusat (2006), a.a.O., S. 97 f.

^[34] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 83 f.

^[35] Vgl. Wieder, Martin: Kundenbindungsinstrumente im Handel - Erfolgspotentiale und Umsetzungsvoraussetzungen, in: Hinterhuber, Hans H./Matzler, Kurt (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, 5. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 588.

^[36] Quelle: Wieder (2006), a.a.O., S. 588.

^[37] Vgl. Künzel, Sven: Das Bonusprogramm als Instrument zur Kundenbindung. Eine kritische Analyse zentraler Determinanten, 2. Auflage, Berlin 2003, S. 23 f.

^[38] Vgl. ebd., S. 116.

^[39] Vgl. Giering, Annette/Hentschel, Frederike/Homburg, Christian: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 2/1999, S. 185.

^[40] Bruhn, Manfred/Homburg, Christian: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 8.

^[41] Quelle: Giering/Hentschel/Homburg (1999), a.a.O., S. 179.

^[42] Vgl. ebd.

^[43] Vgl. Floh, Arne/Koller, Monika: Führen Kundenclubs zu Kundenbindung? Eine empirische Untersuchung der Wirkungsweise von Kundenclubs im stationären Handel, in: GfK-Nürnberg, Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung e.V. (Hrsg.): Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, Berlin 2005, S. 118.

^[44] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 23 f.

^[45] Eine genaue Erläuterung zu dieser Thematik findet sich in Kapitel 4.1 „Der Begriff der Loyalität“.

^[46] Vgl. Bagusat (2006), a.a.O., S. 62 f.

^[47] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 28.

^[48] Vgl. Holicki, Sabine: Kundenbindung mit Herzblut. Erfolgsformel für B-to-C und B-to-B?, in: Direkt Marketing, Heft 2/2007, S. 62-65.

^[49] Kenzelmann, Peter: Kundenbindung. Kunden begeistern und nachhaltig binden, Berlin 2003, S. 25.

^[50] Vgl. ebd., S. 24 f.

^[51] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2007), a.a.O., S. 22.

^[52] Quelle: Ebd.

^[53] Vgl. Holz, Stefan/Tomczak, Torsten: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument - Hinweise zur Entwicklung erfolgreicher Clubkonzepte, Schweiz/St. Gallen 1996, S. 70.

^[54] Vgl. Vogel (2006), a.a.O., S. 33 f.

^[55] Vgl. Bruhn/Homburg (2005), a.a.O., S. 8 f und vgl. Vogel (2006), a.a.O., S. 33 f.

^[56] Vgl. Helm, Sabrina: Kundenbindung und Kundenempfehlungen, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 130.

^[57] Vgl. Bruhn/Homburg (2005), a.a.O., S. 8 f und vgl. Vogel (2006), a.a.O., S. 33 f. Der Aspekt der nachfrageorientierten Sichtweise wird in Kapitel 4.1 („Der Begriff der Loyalität“) näher erläutert.

^[58] Vgl. Vogel (2006), a.a.O., S. 33 f.

^[59] Vgl. Becker, Annette/Hentschel, Frederike/Homburg, Christian: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 100.

^[60] Vgl. Bagusat (2006), a.a.O., S. 20.

^[61] Das Rabattgesetz und die Zugabeverordnung waren beim UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb) angesiedelt, welches für die Sicherung eines fairen Wettbewerbs sorgt.

^[62] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 413 f.

^[63] Vgl. Butscher, Stephan: Kundenclubs als modernes Marketinginstrument. Kritische Ansätze und Einsatzmöglichkeiten, Ettlingen 1997, S. 19 f.

^[64] Vgl. Ploss, Dirk: Kundenkarten sind im Kommen, in: Acquisa, Heft 6/2002, S. 28-30.

^[65] Vgl. Dittrich/Reinecke/Tomczak (2005), a.a.O., S. 289.

^[66] Vgl. Hartmann, Wolfgang/Kreutzer, Ralf T./Kuhfuß, Holger: Kundenclubs & More. Innovative Konzepte zur Kundenbindung, Wiesbaden 2004, S. 139 f.

^[67] Vgl. Lauer (2004), a.a.O., S. 12.

^[68] Vgl. Dittrich/Reinecke/Tomczak (2005), a.a.O., S. 288.

^[69] GWB bezeichnet das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen.

^[70] Becker, Rolf: Was ist ein Kundenbindungsprogramm?, auf: http://www.fernabsatz-gesetz.de/kundenbindungsprogramm.htm (02.07.07) und vgl. Ploss, Dirk: Kundenkarten sind im Kommen, in: Acquisa, Heft 6/2002, S. 28-30.

^[71] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 30.

^[72] Vgl. Künzel, Sven: Bonusprogramme. Gut geplant und kontrolliert, in: Direktmarketing im Focus, Jahrbuch 2006, S. 36-38.

^[73] Vgl. Holz, Stefan/Tomczak, Torsten: Kundenclubs - Marktuntersuchung der deutschen Clubs. Erste Gestaltungshinweise und Erfolgsfaktoren bei der Club-Initiierung, Ettlingen 1996, S. 9.

^[74] Vgl. Bongaerts, Robert/Krämer, Andreas/Weber, Armin: Rabattsysteme und Bonusprogramme, in: Diller, Hermann/Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Preispolitik. Strategien - Planung - Organisation - Umsetzung, Wiesbaden 2003, S. 560.

^[75] Vgl. Lauer (2004), a.a.O., S. 72 ff.

^[76] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 30 und vgl. Wieder, Martin: Kundenbindungsinstrumente im Lebensmitteleinzelhandel - Eine Dokumentation, in: Haedrich, Günther (Hrsg.): Der loyale Kunde. Ist Kundenbindung bezahlbar?, Mainz 1997, S. 32

^[77] Butscher (1998), a.a.O., S. 21.

^[78] Vgl. Holz, Stefan/Tomczak, Torsten: Kundenclubs - Marktuntersuchung der deutschen Clubs. Erste Gestaltungshinweise und Erfolgsfaktoren bei der Club-Initiierung, Ettlingen 1996, S. 7.

^[79] Vgl. Gerdes, Jürgen: Kundenbindung durch Dialogmarketing, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 388.

^[80] Vgl. Freh, Stephan: Cards - The last resort for customer tracking? Clubs - Another marketing fad?, auf: www.gmwc.net/stephanfreh/doc/Loyalty_Clubs_Conference_Presentation_Slovenia.pdf, S.41ff (21.05.07).

^[81] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 21.

^[82] Vgl. Floh/Koller (2005), a.a.O., S. 121.

^[83] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 51.

^[84] Vgl. Floh/Koller (2005), a.a.O., S. 121.

^[85] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 26.

^[86] Vgl. Floh/Koller (2005), a.a.O., S. 123.

^[87] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 26.

^[88] Vgl. Floh/Koller (2005), a.a.O., S. 122 f.

^[89] Involvement stellt das innere Engagement, die Ich-Beteiligung bezüglich eines Produktes oder einer Sache dar. Diese kann hoch (High Involvement) oder gering (Low Involvement) sein.

^[90] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 54 ff.

^[91] Vgl. Hirschmann, Wolf: Mut zum Marketing, Stockheim 2003, S. 47 f.

^[92] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 56.

^[93] Vgl. Butscher (1997), a.a.O., S. 19.

^[94] Vgl. Gerdes (2005), a.a.O., S. 388.

^[95] Vgl. Butscher (1997), a.a.O., S. 102.

^[96] Künzel (2003), a.a.O., S. 26 f.

^[97] Lauer (2004), a.a.O., S. 17.

^[98] Vgl. Müller (2006), a.a.O., S. 15.

^[99] Vgl. Bongaerts/Krämer/Weber (2003), a.a.O., S. 571.

^[100] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 33 ff.

^[101] Vgl. Müller (2006), a.a.O., S. 29.

^[102] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 30.

^[103] Vgl. Künzel (2006), a.a.O., S. 36-38.

^[104] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 26.

^[105] Vgl. ebd., S. 28.

^[106] Vgl. ebd., S. 36 f.

^[107] Vgl. Lauer (2004), a.a.O., S. 5 f.

^[108] Vgl. ebd., S. 17.

^[109] Vgl. Hirschmann (2003), a.a.O., S. 46 f.

^[110] Vgl. Künzel (2003), a.a.O., S. 33.

^[111] Vgl. Bongaerts/Krämer/Weber (2003), a.a.O., S. 554.

^[112] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 236 f.

^[113] Vgl. Dittrich/Reinecke/Tomczak (2005), a.a.O., S. 287 f.

^[114] Quelle: Eigene Darstellung.

^[115] Vgl. Butscher (1997), a.a.O., S. 143.

^[116] Vgl. Lischka/Wießmeier (2005), a.a.O., S. 708 f.

^[117] Vgl. Lauer (2004), a.a.O., S. 9.

^[118] Vgl. Glusac (2005), a.a.O., S. 58.

^[119] Vgl. Lauer (2004), a.a.O., S. 9.

^[120] Vgl. ebd., S. 70 ff.

^[121] Vgl. Kaapke, Andreas: Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung, in: Müller-Hagedorn, Lothar (Hrsg.): Kundenbindung im Handel, 2. Auflage, Frankfurt/Main 2001, S. 186.

^[122] Vgl. Doll, Nikolaus: Rabattjagd mit Hindernissen, auf: http://www.welt.de/print-welt/article496254/Rabattjagd_mit_Hindernissen.html (05.05.07).

^[123] Vgl. Lischka/Wießmeier (2005), a.a.O., S. 710.

^[124] Auf diese beiden Programme („Breuninger Card“ und „Payback“) wird im Kapitel acht näher eingegangen.

^[125] Vgl. Ogilvy: Kundenbindungsprogramme. Nürnberg, 10. November 2005, auf: www.crm-expo.com/www6/dokumente/vortraege/Klingsporn.pdf (20.05.07).

^[126] Quelle: Ebd.

^[127] Vgl. Wieder (2006), a.a.O., S. 579.

^[128] Vgl. Geml/Geisbüsch/Lauer (1999), a.a.O., S. 163.

^[129] Vgl. Hoffmann, Anke/Naß, Stephan/Schurk, Volker: Schwieriges Bindemittel, in: Absatzwirtschaft, Heft 6/2007, S. 28-31.

^[130] Vgl. Glusac, Nikola: Bonusprogramme - ein wirkungsvolles Kundenbindungsinstrument?, in: Hinterhuber, Hans H./Matzler, Kurt (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, 5. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 522.

^[131] Vgl. Ogilvy, Kundenbindungsprogramme. Nürnberg, 10. November 2005, auf: www.crm-expo.com/www6/dokumente/vortraege/Klingsporn.pdf (20.05.07).

^[132] Vgl. Beutin, Nikolas: Kundenbindung durch Zusatzdienstleistungen (Value-Added Services), in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 299 ff.

^[133] Vgl. Rothfuß, Rainer: Value-Added Services als strategisches Instrument der Kundenbindung: Das Beispiel Degussa Feed Additives, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 876.

^[134] Vgl. Beutin (2005), a.a.O., S. 299 ff.

^[135] Vgl. Götz, Oliver/Scheer, Burkhard: Gestaltung von Kundenkartenprogrammen. Servicevorteile sollen Kunden binden, in: Direkt Marketing, Heft 3/2007, S. 42-44.

^[136] Monetäre Anreize werden auch als harte und nicht-monetäre als weiche Anreize bezeichnet. Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 153.

^[137] Vgl. Götz/Scheer (2007), a.a.O., S. 42-44.

^[138] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 153.

^[139] Vgl. Lauer, Thomas: Bonusprogramme richtig gestalten, in: Harvard Business Manager, Heft 3/2002, S. 98-106.

^[140] Vgl. Hoffmann/Naß/Schurk (2007), a.a.O., S. 28-31.

^[141] Quelle: Müller (2006), a.a.O., S. 81.

^[142] Vgl. Butscher (1998), a.a.O., S. 154.

^[143] Vgl. Müller (2006), a.a.O., S. 81.

^[144] Vgl. Peill, Eberhard: Warenhäuser. Der Service-Beitrag zur Kundenbindung, in: Absatzwirtschaft, Heft 10/1994, S. 66-69.

^[145] Vgl. Janzen, Uta: Spannende Rabattideen in der Schublade, in: Acquisa, Heft 6/2001, S. 42-44.

^[146] Vgl. Müller (2006), a.a.O., S. 77 ff.

^[147] Vgl. ebd., S. 83.

^[148] Statusstufen beinhaltet beispielsweise das Bonusprogramm „Miles & More“, wie unten näher ausgeführt wird.

^[149] Vgl. Götz/Scheer (2007), a.a.O., S. 42-44.

^[150] Vgl. Müller (2006), a.a.O., S. 85.

^[151] Quelle: Berry/Parasuraman (1992), a.a.O., S. 160.

^[152] Vgl. ebd., S. 160 f.

^[153] Vgl. ebd., S. 161 f.

^[154] Vgl. ebd., S. 164 ff.

^[155] Vgl. Berry (2000), a.a.O., S. 185.

^[156] Quelle: Vgl. Berry/Parasuraman (1992), a.a.O., S. 173.

^[157] Vgl. ebd., S. 167.