Kundencontrolling im Rahmen der strategischen Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Ziel der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen des Kundencontrolling
2.1 Definition des Controlling
2.2 Definition des Marketingcontrolling als Oberbegriff
2.3 Definition des Kundencontrolling
2.3.1 Begriff des Kundencontrolling
2.3.2 Ziel des Kundencontrolling
2.3.3 Aufgaben des Kundencontrolling
2.3.3.1 Kundencontrolling im Planungssystem
2.3.3.2 Kundencontrolling im Steuerungssystem
2.3.3.3 Kundencontrolling im Kontrollsystem
2.3.3.4 Kundencontrolling im Informationssystem
2.3.3.5 Kundencontrolling im Organisationssystem
2.3.3.6 Kundencontrolling im Personalführungsystem
2.4 Kundendaten

3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Kundencontrolling
3.1 Kennzahlen
3.2 Arten und Funktionen von Kennzahlen
3.2.1 Absolute Zahlen
3.2.2 Verhältniszahlen
3.3 Grenzen der Kennzahlenanwendung
3.4 Kennzahlensysteme
3.4.1 DuPont Kennzahlensystem
3.4.2 RL-Kennzahlensystem
3.4.3 ZVEI-Kennzahlensystem
3.5 Wertorientierte Kennzahlen
3.5.1 Shareholder Value
3.5.2 Economic Value Added (EVA)
3.5.3 Cash Flow Return on Investment (CFROI)
3.5.4 Cash Value Added (CVA)

4 Kennzahlen des operativen Kundencontrolling
4.1 Operatives Kundencontrolling
4.2 Kundenerfolgsrechnung
4.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung

5 Kennzahlen des strategischen Kundencontrolling
5.1 Strategisches Kundencontrolling
5.2 Determinanten der Kundenbindung
5.2.1 Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement
5.2.2 Kundenzufriedenheit
5.2.3 Kundenloyalität und -treue
5.2.4 Messansätze der Kundenzufriedenheit
5.3.ABC-Analyse
5.4 Kundenportfolio
5.5 Kundenlebenszyklus
5.6 Customer Lifetime Value
5.7 Scoring Modelle
5.8 Loyalitätsleiter-Konzept

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controlling Regelkreislauf

Abb. 2: Zentrtale Kundeninformationen im Überblick

Abb. 3: Arten und Funktionen von Kennzahlen

Abb. 4: Du-Pont Kennzahlensystem

Abb. 5: RL-Kennzahlensystem

Abb. 6: Ursache-Wirkungs-Vermutungen in der Vermarktungsphase

Abb. 7: ZVEI-Kennzahlensystem

Abb. 8: Kundenwertorientierte Unternehmenssteuerung im Spannungsfeld

Abb. 9: Kundenerfolgsrechnung

Abb. 10: Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 11: Kano-Modell

Abb. 12: Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Abb. 13: ABC-Analyse/Lorenzkurve

Abb. 14: Kundenportfolio von Kundenattraktivität und Lieferantenposition

Abb. 15: Kundenattraktivität/Lieferantenposition 1

Abb. 16: Kundenattraktivität/Lieferantenposition 2

Abb. 17: Kundenlebenszyklus

Abb. 18: Grundformel zur Berechnung des CLV

Abb. 19: RFMR-Methode zur Kundenbewertung

Abb. 20: Kundenbewertungsraster - Automobilkunde

Abb. 21: Loyalitätsleiter zu Interessenten und Kundenklassifizierung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beispiel einer kundenstrukturbezogenen ABC-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Für erfolgreiche Unternehmen ist es heutzutage nahezu selbstverständlich, die Unternehmensführung markt- bzw. kundenorientiert auszurichten. Um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, müssen die Bedürfnisse der Kunden in den Vordergrund gestellt werden und diese frühzeitig erkannt und besser als die Konkurrenz erfüllt werden. Demzufolge richten immer mehr Unternehmen ihre gesamte Organisation am Kunden aus.¹ Damit bemühen sich die Unternehmen um die Maximierung der Kundenbedürfnisse. Allerdings stehen die aus einer gesteigerten Kundenorientierung beziehungsweise Kundenbindung resultierenden höheren Erlöse nicht immer in einem wirtschaftlichen Verhältnis zu den aufgewendeten Kosten.²

Daraus abgeleitet stellt sich die Frage, wie das Controlling, verstanden als Rationalitätssicherung der Führung, seiner Zielsetzung in diesem neuen Umfeld gerecht werden kann. Dabei geht es nicht um die grundliegende Änderung der Controlling- Philosophie, denn die vier Kernaufgaben (Planungsunterstützung, Steuerung, Informationsversorgung und Erfolgskontrolle) behalten ihre Relevanz und Gültigkeit.

Die Herausforderung des Kundencontrolling liegt demzufolge in der Neuausrichtung am Kunden und der intensiven Beschäftigung mit den sich hieraus entwickelnden Problemen. Um eine bessere Kundenbindung zu gewährleisten, benötigt das Unternehmen ein effektives und effizientes Kundencontrolling, welches ihm zur Verfügung gestellt wird. Für Unternehmen sind folgende Informationen sehr wichtig:³

- Wie kann ein Steuerungssystem Wert- und Kundenorientierung erfolgen?
- Wo liegen die Ursachen für unterschiedliche Kundenwertbeiträge und wie kann auf sie Einfluss genommen werden?

Darüber hinaus stellen sich diverse strategische und operative Fragen:⁴

- Welche Kunden bzw. Kundengruppen sollte ein Unternehmen aus Sicht der Profitabilität langfristig bedienen?
- Welche Art der Kundengewinnung ist wirtschaftlich sinnvoll?
- Wie lässt sich eine Kundendeckungsbeitragsrechnung konzipieren?
- Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat das Drehen an einzelnen Stellschrauben im Unternehmen auf die Kundenwerte verschiedener Segmente?

Die vorliegende Arbeit setzt genau hier an und zeigt auf, wie diese Fragen mit Hilfe des Kundencontrolling beantwortet werden können.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist, einen möglichst detaillierten und kompakten Überblick über die Thematik des Kundencontrolling im Rahmen der strategischen Unternehmensführung zu geben.

Dafür werden zunächst im zweiten Kapitel die Grundlagen des Controllings als Ausgangspunkt für das Kundencontrolling aufgezeigt. Darauf aufbauend wird der Begriff des Kundencontrolling und die Aufgaben, die in diesem Rahmen vorgenommen werden diskutiert.

Im dritten Kapitel der Arbeit werden die Grundkenntnisse von Kennzahlen und Kennzahlensystem dargestellt und daran anschließend liegt der Fokus auf traditionelle und wertorientierte Kennzahlensystem und es wird deren Eignung und Aussagegehalt für das Kundencontrolling aufgezeigt.

Im vierten Kapitel wird das operative Kundencontrolling beschrieben und deren Instrumente vorgestellt.

Das fünfte Kapitel stellt den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit dar und widmet sich dem strategischen Kundencontrolling. Die vorliegende Arbeit befasst sich vor allen Dingen mit Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und zeigt Instrumente zur Ermittlung des Kundenwertes auf, die auch einen hohen Bezug zur Praxis aufweisen. Weiterhin hat sie sich zum Ziel gesetzt, aufzuzeigen, wie diese Kundenkennzahlen bemessen und verarbeitet werden, um die Informationen für das richtige Kundenmanagement zu gewinnen.

Innerhalb des Schlusskapitels ziehe ich ein Resümee und versuche einen Ausblick des Konzeptes zu geben.

2 Begriffliche Grundlagen des Kundencontrolling

Im Rahmen der begrifflichen Grundlagen werden zunächst die Begriffe von Controlling, Marketingcontrolling, Kundencontrolling und Kundendaten aufgezeigt. Die Definitionen sollen für ein besseres Controllingverständnis in der vorliegenden Arbeit dienen.

2.1 Definition des Controlling

Controlling ist die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens. Ausgehend von der Planung der Unternehmensaktivitäten und ihrer Ergebnisse, der Überwachung der tatsächlichen Ereignisse und der bedarfsgerechten Information der Entscheidungsträger gilt es korrigierende und unterstützende Steuerungsmaßnahmen auszuwählen und zu realisieren.⁵

Im Rahmen des Controlling wird die Einhaltung der Ziele regelmäßig überprüft und gegebenenfalls werden Maßnahmen zur Gegensteuerung vorgeschlagen. Controlling im Unternehmen setzt die Vereinbarung von Zielen als wesentliches Element inhaltlich und zeitlich voraus. Ihre Ermittlung und Beschreibung ist Aufgabe der Unternehmensführung.

Controlling als Führungsaufgabe beinhaltet Planung, Steuerung, Information und Kontrolle.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling-Regelkreislauf⁷

Unter dem Begriff Controlling finden sich unterschiedliche Ansätze, die meist einen der o.g. Begriffe in den Vordergrund stellen. Stellvertretend sollen hier zwei Definitionen angeführt werden:

„Controlling ist funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Schnittstellen.“⁸

„Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“⁹

Controlling dient als Steuerungshilfe für das Management. Durch koordinierte Informationsversorgung erreicht Controlling übergeordnete Unternehmensziele. Dabei soll in lang- sowie kurz bis mittelfristige Ziele unterschieden werden. Die Unternehmensexistenz ist langfristig sowie nachhaltig zu garantieren und die sich präsentierenden externen Chancen bzw. Risiken zu identifizieren und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Somit stellt das Erfolgspotenzial die Kontrollgröße des strategischen Controlling dar.¹⁰

Kurz- und mittelfristig bemüht sich ein Unternehmen vor allen Dingen um die beiden Ziele Sicherung der Liquidität und der Erzielung eines Erfolgs. Diese zwei Zielgrößen sind Bestandteil des operativen Controlling. Die Verbindung des operativen mit dem strategischen Controlling führt zur Formation eines Controlling-Systems.

Das Erfolgspotenzial setzt dort auf die Vorkontrollgröße für die Gewinn- und Liquiditätsgröße, wo sich die Vorbedingungen für Maßnahmen zur Erhaltung oder Ausdehnung von Erfolgspotenzialen verdeutlichen.¹¹

Auf diesen allgemeinen Ausführung zum Controlling basierend soll im Folgenden der Begriff des Kundencontrolling definiert werden, wobei aufgrund der geringen inhaltlichen Distanz die Definition von Marketingcontrolling sowie auf den Zusammenhang dieser beiden Controlling-Subsysteme eingegangen wird.¹²

2.2 Definition des Marketingcontrolling als Oberbegriff

Das Marketing-Controlling ist ein Teilbereich des gesamtbetrieblichen Controllingsystem. Dieser Teilbereich weist ausgeprägte Wechselbeziehungen zu anderen Subsystemen auf, wenn das Ziel einer marktorientierten Unternehmenssteuerung verfolgt wird. Es unterstützt die strategischen und operativen Marketingentscheidungensprobleme durch die Übernahme von Informations- und Koodinationsaufgaben.¹³ Im Marketingcontrolling steht die auf den Kunden gerichtete Marktorientierung im Vordergrund.¹⁴ Im Mittelpunkt steht die Unterstützung der Führungsverantwortlichen bei Entscheidungen, die die aktuellen und zukünftigen Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Märkten betreffen.¹⁵ Die Schwerpunkte des Marketingcontrolling werden dabei im folgenden dargestellt.¹⁶

- Ausrichtung der Informationsgewinnung und –bereitstellung auf den Bedarf von Marketing und –kontrolle
- Koordination der Marketingplanung
- Abstimmung zwischen Marketingplanung und –kontrolle sowie
- Koordination zwischen Planung, Kontrolle und Personalführung innerhalb des Marketing

Die Aufgabenfelder lassen sich wie im Controlling in operative und strategische Bereiche einteilen. Der Inhalt des operativen Marketingcontrolling umfasst die Informationsversorgung für kurzfristige Marketing-Entscheidungen, wobei im Rahmen der Umsetzung strategischer Vorgaben in operative Maßnahmen in erster Linie die Zielgrößen Liquidität und Erfolg fokussiert werden. Das strategische Marketingscontrolling repräsentiert die längerfristige Ausrichtung sowie die zukunftorientierten Arten an den Objektbereichen und die Fokossierung des Erfolgspotenzials als Zielgröße. ¹⁷

2.3 Definition des Kundencontrolling

2.3.1 Begriff des Kundencontrolling

In diesem Zusammenhang hat sich sukzessive der Begriff des Kundencontrolling entwickelt, der wohl die größte Nähe zum Marketingcontrolling aufweist und deshalb im Folgenden zunächst kurz erläutert werden soll. Inhalte und Aufgaben werden vorab als eingenständiger Controllingbereich und auf diesem aufbauend abgeleitet. Die unterschiedlichen Fragestellungen im Bereich des Marketing bedingen Informationen für vielfältige Bezugsobjekte, so dass eine entscheidungsorientierte Aufbereitung von Daten für bespielweise Produkte, Sparten, Marktsegmente und Kunden nötig ist.¹⁸ In diesem Zusammenhang bildet der Kunde ein Bezugsobjekt im Verständnis des Marketingcontrolling, weshalb das Kundencontrolling als Bestandteil des Marketingcontrolling anerkannt wird. Die Kunden sind wesentliche Stakeholder eines Unternehmens und anders ausgedrückt auch als potenzielle Nachfrager eines Produktes zu definieren. Das zahlenmäßige Kundenpotenzial eines Unternehmens ist die Gesamtheit aller möglichen Abnhemer auf Basis des Bezugs von Leistungen der Unternehmen, sodass ein starkes Interesse an solchen Aktivitäten, wie bespielsweise Qualität, Preis, Innovation etc. vorherscht.

In manchen Branchen steuern Kundenbeziehungen als wertvolle immaterille Vermögensgegenstände darauf hin, dass deren Wert überdies von einer großen Anzahl betrieblicher Funktionsbereiche mit bestimmten erfolgspotenziellen Wirkungen beeinflusst werden kann, somit wird ein Controllinsystem zur Koordinatation und Erfassung kundenspezifischer Informationen benötigt.¹⁹ Wie daraus zu schließen ist, stellt das Kundencontrolling eine Eingrenzung des Marketingcontrolling-Bereiches dar und wird analog folgendermaßen definiert:„Das Kundencontrolling stellt die koordinierende Informationsversogung zur Unterstützung des Kundenmanagement von Unternehmen dar und dient zur Planung, Steuerung und Kontrolle kundenbezogener Aktivitäten im Wertschöpfungssystem“.²⁰

2.3.2 Ziel des Kundencontrolling

Damit ein Unternehmen als erfolgreicher Marktteilnehmer agieren und in Zeiten stetig zunehmender Wettbewerbsintensität langfristig erfolgreich sein kann, muss die Unternehmensführung kundenorientiert ausgerichtet sein.²¹

Ein wichtiger Punkt für die Voraussetzung des Kundencontrolling ist, dass die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden und hiermit die Kundenzufriedenheit optimiert werden kann.²² Einen festen Kundenstamm bedienen und zufrieden stellen zu können, stärkt die Controllingposition und damit gleichzeitig die Stellung des Unternehmens.

Sämtliche Aktivitäten des Unternehmens müssen aus der Kundenperspektive betrachtet werden und sich am Kunden orientieren. Dieses Ziel ist aber den Ertragszielen untergeordnet, damit nicht die Gefahr besteht, unwirtschaftlich zu arbeiten. Aufgrund dessen sollten Unternehmen auch Kunden ablehnen, wenn sie nicht in der Lage sind, deren Wünsche zu befriedigen. Außerdem sollten diejenigen Kunden identifiziert werden, die nachhaltig positiv zum Unternehmenserfolg beitragen.²³

Demzufolge bilden die Ziele des Kundencontrollings die Voraussetzung für die Erreichung der ökonomischen Ziele des Unternehmens, da es zur Gewinnrealisierung und Existenzsicherung beiträgt.²⁴ Dadurch wird die Kundenorientierung zu einem Teil des Unternehmenszielsystems. Um der Zielsetzung der Kundenorientierung mit einer höheren Kundenbindung gerecht zu werden, besteht das Ziel des Kundencontrollings in der Unterstützung des Kundenmanagement durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen. Das Kundenmanagement dient dabei der Genierung und Pflege von Kundenbeziehungen.

Folglich leitet sich das Ziel des Kundencontrolling aus dem Managementprozess ab und stellt die Sicherstellung der Koordination und Informationsversorgung des Führungssystems dar, um die wirtschaftlich sinnvolle Ausrichtung der Unternehmenstätigkeiten am Kunden zu erreichen. Um ein erfolgreiches Kundencontrolling durchzuführen, ist die Effizienz und Effektivität der Aktivitäten des Unternehmens im Kundenbereich und darüber hinaus in allen verbundenen Bereichen sicherzustellen.

Um diese Ziele zu erreichen, muss das Kundencontrolling entsprechende Aufgaben erfüllen, die nun im Folgenden näher betrachtet werden.

2.3.3 Aufgaben des Kundencontrolling

Die Aufgaben des Kundencontrolling leiten sich aus dem Kundenmanagementprozess ab. Das Kundenmangement stellt die Gesamtheit der Strategien und Maßnahmen zur systematischen Analyse, Planung und Steuerung von Kundenbeziehungen dar.²⁵ Das Kundencontrolling hat die Aufgabe, die kundengerichteten Aktivitäten des Unternehmens zielorientiert zu gestalten und des weiteren soll es einen Beitrag zur wirtschaftlich zweckmäßigen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Kunden hin orientiert leisten.²⁶Um die kundenorientierten Ziele durch Maßnahmenplanung, Durchführung und Kontrolle zu realisieren, findet anschließend eine kontinuierliche Versorgung mit allen entscheidungsrelevanten Informationen statt.

Neben dieser Informationsversorgungsaufgabe besizt das Kundencontrolling zudem die Beratungs-, Unterstützungs- und Kontrollfunktion. Außerdem hat sich das

Kundencontrolling zur Aufgabe gesetzt, Verbesserungsmaßahmen hinsichtlich kundenbezogender Effizienz sowie Effektivität für das ganze Unternehmen zu beleuchten und durchzuführen.²⁷

2.3.3.1 Aufgaben des Kundencontrolling im Planungssystem

Unter Planung ist ein systematisches, zukunftbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung zu vestehen. Die Planung gilt im Controlling als ein unentbehrliches Instrument der

„Zukunftsgestaltung“.²⁸ Hieraus erhält man zwangsläufig Informationen über die weitere Entwicklung von Absatz- und Beschaffungsmärkten, Technologien u.ä. Durch diese Informationen wird das Unternehmen in die Lage versetzt, sich ergebene Chancen und Risiken zu erkennen und damit Maßnahmen zu ergreifen, um die Chancen zu nutzen bzw. den Risiken zu begegnen. Damit werden die möglichen Handlungsspielräume des Unternehmens aufgezeigt.²⁹

Aus der Planung lassen sich die Aufgaben für das Kundencontrolling ableiten. Die Hauptaufgabe des Kundencontrolling im Rahmen des Planungssystem liegt in der Ausrichtung eines kundenorientierten Unternehmens, welches unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte entsprechend einzuordnen ist.³⁰ Allerdings sollte diese Zielsetzung nicht dominieren, da vielmehr auch auf die Interessen der anderen Stakeholder, insbesondere der der Anteilseigner, Rücksicht genommen werden sollte.

In der Planung werden eine strategische und eine operative Ebene unterschieden. Die strategische Planung hat einen Zeithorizont von mehr als ein und maximal fünf Jahren. Zu den Aufgaben des Kundencontrolling in der strategischen Planung gehören unter anderem bestimmte Segmente des potenziellen Zielgruppen zu analysieren und zu selektieren. Ferner sollen grundlegende Strategien für das Kundencontrolling entwickelt werden wie z.B. Seriveorientierung oder Selbstbedienung, individuelle Rabattgewährung oder feste Listenpreise, intensive Zusammenarbeit oder reines Liefergeschäft oder die Planung für Umsatz- und Ertragssteigerung zu entwickeln.³¹

Die operative Planung setzt sich mit Zeiträumen von bis zu einem Jahr auseinander. Die Anwendung der kundenbezogenen operativen Planung umfasst bespielsweise erlösorientierte Vorgaben, dass heißt die Durchsetzung bestimmter Preise in Verkaufsgesprächen, die Zulässigkeit von bestimmten Rabatthöhen und die zu erzielenden Verkaufsmengen. Darüber hinaus werden die durchzuführenden Kommunikationsmaßnahmen wie etwa Kundenveranstaltungen, Direktwerbeaktionen oder Besuche, den Abschluss einer bestimmten Zahl von Rahmenverträgen oder auch Maßnahmen zur Senkung der Besuchskosten gepant.³²

Da die Umsetzung der Kundenorientierung durch das Unternehmen maßgeblich durch die Mitarbeiter beeinflusst wird, sollte bei der Erstellung der Unternehmenspläne darauf geachtet werden, dass für jede Abteilung und womöglich für jeden Mitarbeiter Ziele vereinbart werden. Diese sollten möglichst operational formuliert sein und nicht aus Floskeln bestehen.³³ Durch leicht verständliche und realistische Vereinbarungen mit den Beschäftigenten sollen Richtlinien für den Alltag erstellt werden. Diese sollen darüber hinaus motivierend auf die Mitarbeiter wirken und zu einer kundenorientierten Unternehmensführung beisteuern.

Während des Planungsprozesses muss darauf geachtet werden, dass alle diese Aktivitäten zielführend sind und sich nicht gegenseitig behindern, um so eine Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden.

Dieses Prüffunktion muss vom Kundencontrolling übernommen werden und soll dazu führen, dass alle Einzellösungen zu einem geschlossenen und abgestimmten Gesamtsystem zusammengefasst werden.

2.3.3.2 Aufgaben des Kundencontrolling im Steuerungssystem

Unter Steuerung wird die Koordination auf das gesamte Führungssystem verstanden.³⁴ Die regelmäßige Auswertung von Abweichungen (Ist gegenüber Plan) zeigt auf, inwieweit die ursprünglichen Zielvorstellungen erfüllt worden. Abweichungen können somit frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden.

Der Nutzen des Controlling besteht in der Aufstellung vorrausschauender Pläne über das erwartete und gewünschte Unternehmensgeschehen und der permanenten Möglichkeit zur Gegensteuerung bei Abweichungen zwischen Plan und Ist und der damit verbundenen Forderung zur Suche nach Alternativen z.B. neuen Produkten oder neuen Absatzmärkten.³⁵

Die Steuerung ist in eingeschränkter Form auch auf das Kundencontrolling übertragbar. Das Kundencontrolling muss ebenfalls die Steuerung im gesamten Führungssystem des Unternehmens wahrnehmen, die die Umsetzung der Kundenorientierung unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betreffen.

2.3.3.3 Aufgaben des Kundencontrolling im Kontrollsystem

Kontrolle bedeutet sehr weit gefasst, den Vergleich von zwei Größen, aufgrund dessen eine Größe beurteilt wird. Dadurch können Abweichungsursachen festgestellt und Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Enger gefasst wird Kontrolle als Soll-Ist Vergleich definiert.³⁶

Die Hauptaufgaben des Kundencontrolling im Kontrollsystem liegen darin, dass Unternehmen den sich stetig ändernden Anforderungen und Wünschen der Kunden gerecht werden müssen. Unternehmen müssen daher in der Lage sein, nicht nur aus Veränderungen zu lernen, sondern sogar kommende Entwicklungen zu antizipieren. ³⁷

Durch diese Fähigkeit zu lernen, kann langfristig Erfolg und die Unternehmensexistenz gesichert werden. ³⁸ Damit eine Organisation lernen und sich weiterentwickeln kann, ist es notwendig zu wissen, wo Fehler im Unternehmen gemacht werden bzw. welche Trends am Markt erkennbar sind. Um dies festzustellen, müssen die vorliegenden Ergebnisse mit den Plänen verglichen werden, also kontrolliert werden. Dem Kundencontrolling kommt hier die Aufgabe zu, Abweichungen von den Zielsetzungen der Kundenorientierung und der Effezienz und Effektivität der Maßnahmen zu erkennen und an die verantwortlichen Stellen zu melden, um die Ursachenanalyse einzuleiten. Diese feedback-orientierte Aufgabe ist zwingend um die feedforward-orientierte Kontrolle zu ergänzen.³⁹ Diese Frühwarnung zum Erkennen von Trends beinhaltet dabei die Erfassung, Beobachtung und Beurteilung kritischer Situationsmerkmale im Bereich des Unternehmens und des Umfeldes.

Im Kontrollsystem muss eine regelmäßige Überprüfung des Fortschritts der Entwicklung durchgeführt werden. Somit kann sichergestellt werden, dass eine stärkere Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden zur Sicherung der finanziellen Ressourcen beiträgt. Durch die Kontrolle können außerdem

Informationen gewonnen werden, damit zukünftig geplante Maßnahmen besser auf die Ziele ausgerichtet werden können. ⁴⁰

Weiterhin müssen die kundenbezogenen Zielgrößen der einzelnen Mitarbeiter am Periodenende kontrolliert werden, um so Anreize zu schaffen, kunden- und ressourcenorientiert zu handeln. Durch die Überprüfung kann festgestellt werden, ob die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreichen konnten. Dies erfordert eine Abstimmung mit dem Personalführungssystem und dem Planungssystem.⁴¹

2.3.3.4 Aufgaben des Kundencontrolling im Informationssystem

Das Informationssystem spielt für Controller in der Unternehmenspraxis eine herausgehobene Rolle und ist nach herschender Meinung ein wichtiger Bestandteil des Führungssystem.⁴²

Um Planung und Kontrolle durchführen zu können, bedarf es der Informationsversorgung. Die Informationsversorgung stellt sicher, dass alle für Planung und Kontrolle benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereit gestellt werden. Die Auffassung darüber, welche Sachverhalte die Informationsversorgung erfassen soll, haben sich im Laufe der Entwicklung stark gewandelt. In der Entschehungszeit der Controllingaufgaben ging es meist lediglich darum, die Buchführung zu straffen und ihre Informationen zu verbessern. ⁴³

Im Zuge der weiteren Entwicklung lag der Fokus insbesondere auf Zahlen der Kostenrechung und aktuell kommen solche der sogenannten externen Rechnungslegnung hinzu bzw. ersetzen diese.⁴⁴

Mit dem Ausbau der Planung in den Unternehmungen wurde das Interesse des Controllers auf die Informationen gelenkt, die aus der Unternehmungsumwelt stammen. Für die Informationsversorgung der strategischen Unternehmensführung reichen die Zahlen des internen Rechnungswesen nicht mehr aus. Hier werden Prognosen über zukünftige Entwicklungen bestimmter Umweltsachverhalte (z.B. Technologieentwicklung, Marktwachstum u.ä.) benötigt. Nur so es ist möglich Erfolgspotenziale ausfindig zu machen. Zunehmend wird heute erkannt, dass Markt und Kunden die Quellen aller ergebniszielorientierter Informationen darstellen und daraus ableitend, sollen die Aufgaben des Kundencontrolling im Informationsystem im Folgenden dargestellt werden.⁴⁵

Die Informationsversorgungsfunktion des Kundencontrolling lässt sich in die Bereiche festgelegt, welche kundenbezogenden Daten benötigt werden. Das beinhaltet die genaue Spezifikation der gewünschten Informationen.

Im nächsten Schritt sind dann die Informationen⁴⁶ zu beschaffen. Um Verbesserungsmaßnahmen durch zuführen und Erfolge kontrollieren zu können, muss zunächst über den Stand der Kundenorientierung im Unternehmen berichtet werden.⁴⁷

Zu den Aufgaben der Informationsversorgung gehören auch die Bereitstellung von Informationen über die Beziehung zwischen den Kunden und dem Unternehmen. Diese Beziehung beschränkt sich allerdings nicht nur auf den Kaufvorgang, sondern bezieht sich auf sämtliche Kontkate zwischen Kunde und Unternehmen. Kundencontrolling hat dabei nicht nur die reine Versorgung mit Informatioen zu übernehmen, sondern muss auch beurteilen, ob die Messverfahren wirtschaftlich und effektiv sind.⁴⁸

Die Versorgung mit Informationen beinhaltet auch Daten über die Erwartungen von Kunden in Bezug auf das Unternehmen. Dadurch ist es für Unternehmen möglich, dass anzubieten, was vom Kunden nachgefragt wird. ⁴⁹

Diese Anforderungen an die Leistungen eines Unternehmens beziehen sich auf die Produkt- oder Serviceeigenschaften, auf die Kundenbeziehung und das Image bzw. die Reputation eines Unternehmens. Wichtig ist neben der reinen Erfassung der Anforderungen auch die Zuordnung von Prioritäten. Bei einer Liste von Kundenwünschen können nicht immer alle erfüllt werden, deswegen ist es notwendig zu wissen, welche für die Kunden am wichtigsten sind.⁵⁰ Diese Erwartungen brauchen jedoch nicht nur passiv vom Unternehmen hingenommen werden, sondern können aktiv z.B. durch Werbung beeinflusst werden. Das Kennen der Anforderungen ist Vorrausetzung, um dem Kunden Qualität bieten zu können, da Qualität nichts anderes als die Erfüllung der Kundenwünsche ist.

Informationen, die die Kundenbeziehungen kennzeichnen, ergegeben sich auch aus der Kundenzufriedenheit. Diese stellt dar, inwieweit die Erwartungen der Kunden erfüllt werden. Der Kunde ist demnach nur zufrieden, wenn er Qualität erhalten hat, also seine Erwartungen erfüllt oder übertroffen wurden.⁵¹ Für das Unternehmen sind aber besonders die unzufriedenen Kunden wichtig, da sie wertvolle Informationen besitzen, wie sich das Unternehmen verbessern kann. Zur Gewinnung solcher Daten muss ein Unternehmen ein aktives Beschwerdewesen einrichten, dass eine Reklamation mehr als Chance statt als Problem begreift.⁵² Durch die Auswertung von Fragebögen oder persönlichen Gesprächen mit unzufriedenen Kunden, können Prozesse optimiert werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Dadruch kann sichergestellt werden, dass unzufriedene Kunden auch weiterhin dem Unternehmen treu bleiben und durch den

Blick durch die „Kundenbrille“ können Fehler im Unternehmen zukünftig abgestellt werden.

Weiterhin kennzeichnend für die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen sind auch Informationen über die Loyalität von Kunden. Kundenbindung setzt voraus, dass der Kunde zufrieden mit den Leistungen des Unternehmens ist. Durch eine

Verbesserung der Kundenbeziehung ist es für Unternehmen möglich eine höhere Wirtschaftlichkeit zu erzielen da so z.B. die Anfangsinvestition zur Akquisition des Kunden einen größeren Erfolg über eine längere Kundenbeziehung nach sich ziehen.⁵³

Daten zur Fähigkeit eines Unternehmens, Kunden zu akquirieren, geben ebenfalls Auskunft über den Grad der Ausrichtung des Leistungsangebotes an den Kunden. Eine bessere Kundenakquisition wird auch durch Kundenzufriedenheit erreicht, da Kunden mit positiven Erfahrungen im Umfang mit dem Unternehmen dies weitergeben. Das hat dann auch positive finanzielle Aspekte, da so die Preisbereitschaft neuer Kunden erhöht und Anfangsinvestition gesenkt werden.

Selbstverständlich benötigt ein Unternehmen auch Daten über die finanzielle Voteilhaftigkeit der Kundenbeziehungen für das Unternehmen, um das Ziel der Effizienz aller kundenbezogenen Maßnahmen zu erfüllen. Am Ende einer Periode ist es nicht nur wichtig zu wissen, ob die Bedürfnisse der Kunden erfüllt wurden, sondern ob dadurch auch die finanzwirtschaftliche Ziel erreicht wurde. Außerdem ist nur so möglich, die Investitionen in Kunden effizient zu steuern.⁵⁴ Neben diesen ergebnisbezogenen quantitativen Daten können auch qualitative Informationen, wie z.B. das Kundenimage, die Referenzwirkung oder mögliche Synergien, Auskunft über die Attraktivität eines Kunden für das Unternehmen geben.⁵⁵

Auch der Marktanteil liefert wertvolle Informationen über die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Er verändert sich einerseits durch Wachstum oder Schrumpfung des Marktes. Anderseits zeigt er indirekt an, ob die Maßnahmen des Unternehmens, neue Kunden zu gewinnen und vorhandene zu binden, erfolgreich waren. Damit informiert er über die relative Bedeutung des Unternehmens im Vergleich zu den Konkurrenten.⁵⁶ Es wurde darüber hinaus empirisch bestätigt, dass ein höherer Marktanteil einen positven Effekt auf die Profitabilät eines Unternehmens hat.⁵⁷

Ergänzend zu den internen Daten und den Informationen über die Kundenbeziehung sind die effiziente Orientierung der Unternehmensaktivitäten an den Kunden Informationen über die Wettbewerber nötig. Sie sind der Maßstab für Kundenorientierung. Schließlich geht es nicht darum, den Kunden nur glücklich zu machen, sondern im Wettbewerb durch Erfüllung der Kundenwünsche zu überleben. Und dafür muss das Unternehmen nicht perfekt, sondern nur besser als alle anderen sein. Außerdem werden die Anforderungen der Kunden an Dienstleistungen und Produkte auch durch das geprägt, was derzeit im Markt möglich ist.⁵⁸

Das Kundencontrolling muss also dafür sorgen, dass diese Informationen verfügbar sind und sie an die entsprechenden Stellen weiterleiten. Damit ist zum Einen analog zum allgemeinen Controlling die Erreichtung eines geeigneten Informationssystems gemeint und zum Anderen die Erstellung von Berichten. Gebraucht werden diese Daten z.B. im Planung- und Kontrollsystem, um aus Fehlern zu lernen oder sich auf ändernde Trends einzustellen. Wichtig sind die Informationen auch für das Personalführungssystem, da sie für die Einrichtung eines Anreizsystems benötigt werden. Bei der Einrichtung dieses speziell kundenbezogenen Berichtsystems ist darauf zu achten, dass die Schnittstellen mit den Berichtssystemene anderer Controllingkonzeptionen abgestimmt werden, so dass ein eintegriertes Berichtwesen entsteht.⁵⁹

2.3.3.5 Aufgaben des Kundencontrolling im Organisationssystem

Aufgaben innerhalb des Organisationssystems betreffen vor allem die Koordination von Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen. Eine enge Beziehung des Organisationssystems zu anderen Führungsteilsystemen zeigt sich vor allem darin, dass diese meistens auf einer vorhandenen Organisationsstruktur aufbauen. Zu den Aufgaben der Organisation gehören z.B. Aufgabenverteilung, Gestaltung von Weisungsrechten oder die Entscheidung von Weisungsrechten.⁶⁰

Daraus lässt sich ableiten, dass bei der Umsetzung des Kundencontrolling im Unternehmen auch die Organisationsstruktur angepasst werden muss. Kundencontrolling muss diese Umstrukturierungen unterstützen, in dem Problemfelder und Verbesserungspotenziale für eine kundenorientierte Organisation aufgezeigt werden.⁶¹ Dabei muss zwingend auf die Effezienz aller Maßnahmen geachtet werden. So darf der Nutzen für den Kunden oder das Unternehmen durch die Umstrukturierung nicht geringer sein, als die Kosten für diese Maßnahmen. Entsprechend der grundlegenden Koordinationsaufgabe innerhalb des gesamten Führungssystems hat das Kundenconrolling die anderen Teilsysteme dieser eventuell neuen Strukturen anzupassen, um ein optimale Arbeitsweise zu ermöglichen.

2.3.3.6 Aufgaben des Kundencontrolling im Personalführungsystem

Die zentrale Aufgabe des Personalführungssystem liegt in der Steuerung der Mitarbeiter. Durch Anreizsysteme soll sichergestellt werden, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Damit trägt dieses Element des Führungssystem direkt zur Zielerreichung bei.⁶²

Auch für das Kundencontrolling im Personalführungssystem stellt dies ein wichtiges Instrument dar. Mit seiner Unterstützung ist die Durchsetzung von Kundenorientierung unter Berücksichtigung der Wirtschaflichkeit möglich. Dem Kundencontrolling kommt hier die Aufgabe zur Erschaffung einer Unternehmenskultur zu, die der Zielerreichung dient.

Dazu müssen Maßnahmen getroffen werden, um die Mitarbeiter zu einem an den Kundenwünschen orientierten Handeln zu motivieren.⁶³

Kundencontrolling muss daher anregen, dass Kundenorientierung und die damit verbundene Beachtung wirtschaftlicher Aspekte konsequent in allen Elemeneten des Personalführungssystem durchgesetzt wird. Dazu sind Schwachpunkte aufzuzeigen und gegebenfalls auch Lösungsvarianten anzubieten.

2.4 Kundendaten

Kundendaten dienen als Voraussetzung für ein erfolgreiches Kundencontrolling. Als Grundlage kundenbezogener Maßnahmen stellt die Kundendatenbank umfassende und detaillierte Bestände an Kundeninformationen bereit.⁶⁴ Sie bildet das Kernstück eines Kundenmanagementkonzept. Durch den EDV-technischen Einsatz wird häufig von einem Data-Warehouse gesprochen. Das Unternehmen ist in der Lage, durch Kundendaten brauchbare Informationen und Wissen über die Kunden zu erlangen.⁶⁵ Die Datenbank benötigt mehere Schnittstellen und einen flexiblen Aufbau, um sicherzustellen, dass der In- und Output der Daten durch verschiedene Abteilungen und Mitarbeiter im Unternehmen sichergestellt werden kann. Dadurch ist es möglich, Daten von unterschiedlichen Stellen zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Leben der Kundenbeziehungen bereitzustellen.⁶⁶

Durch den Einsatz einer Kundendatenbank bzw. einem Data-Warehouse lassen sich grundsätzlich die unterschiedlichsten Informationen über Kunden gewinnen. Um aber einen Überblick für das Wesentliche zugewährleisten, stellt die Strukturierung in

- Grunddaten (Wer sind unsere Kunden?)
- Potenzialdaten (Was brauchen unsere Kunden?)
- Aktionsdaten (Was tun wir für unsere Kunden?) und
- Reaktionsdaten

(Wie erfolgreich sind wir/ unsere Wettbewerber bei unseren Kunden?) einen sinnvollen Wegweiser dar.⁶⁷

Kundeninformationen lassen sich wie in Abbildung 2 zusammenfassend darstellen.

Diese Daten können sowohl auf Ebene des einzelnen Kunden als auch auf

Kundensegmentebene betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zentrale Kundeninformationen im Überblick⁶⁸

Die Grunddaten lassen sich durch langfristige gleich bleibene und weitgehend produktunabhängige Kundendaten kennzeichnen. Mit Ihrer Hilfe lässt sich die Frage „Wer sind unsere Kunden“ beantworten. Demographische Grunddaten für

Privatpersonen sind bespielsweise: Name, Geschlecht, Anschrift, Alter, Wohnort, Familienstand, Freizeitverhalten, Bankverbindung. Für Firmenkunden sind Daten wie Branche, Rechtsform, Konzernzugehörigkeit, Mitarbeiterzahl oder Bonität aufzuzählen.⁶⁹

Auch sozio-ökonomische Daten und psychograpische Kundendaten zählen zur Gruppe der Grunddaten. Sozio-ökonomische Daten für Privatpersonen sind zum Beispiel Haushaltsgröße, Einkommen oder auch Ausbildung. Für Firmenkunden lassen sich hier als Beispiele Bilanzsituation, Marktpotenziale oder die Stärken und Schwächen des Kunden aufzählen. Unter psychographischen Kundendaten versteht man bei Privatkunden allgemeine Persönlichkeitsmerkmale wie Lebensstil, Einstellungen oder Interessen. Für Firmenkunden sind die Daten wie Qualitätsnutzen, Preisnutzen und Kaufabsichten zu nennen.⁷⁰

Die Potenzialdaten liefern Produktgruppen- und zeitbezogene Informationen über das kundenindividuelle Nachfragevolumen und beziehen sich auf die Frage „Was brauchen unsere Kunden?“ Anhand dieser Informationen können Schätzungen hinsichtlich des produktgruppenspezifischen Gesamtbedarfs aufgestellt und Aussagen, zu welchem bestimmten Zeitpunkt dieser bei den einzelnen Kunden auftritt, getroffen werden. Potenzialdaten liefern auch einen wichtigen Input für das Kundenportfolio, das in der vorliegenden Arbeit im Abschnitt 5.4 behandelt wird.⁷¹

Zu den Aktionsdaten gehören alle Dokumentationen der kundenspezifischen Marketingmaßnahmen bezüglich ihrer Art, Häufigkeit, Zeitpunkt und anteilige Kosten der Aktionen. Mit ihrer Hilfe können lässt sich die Frage „Was tun wir für unsere Kunden?“ beantworten. Beispiele sind Mailings, Angebotserstellungen,

Außendienstbesuche oder Telefonate. Eine systematische Erfolgskontrolle der Kundenbearbeitung ist durch den Einsatz von Aktionsdaten gewährleistet.⁷²

[...]

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¹ Vgl. Weber, J./Lissautzki, M., Kundenwert-Controlling, Vallendar 2004, S. 7.

² Vgl. Helm, S./Günter, B., Kundenwert, 3. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 11 ff.

³ Vgl. Weber, J./Lissautzki, M., Kundenwert-Controlling, Vallendar 2004, S. 7 f.

⁴ Vgl. Weber, J./Lissautzki, M., Kundenwert-Controlling, Vallendar 2004, S. 8.

⁵ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, München 2006, S. 3 f.

⁶ Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 8. Auflage, Leipzig 2004, S. 23.

⁷ In Anlehnung an: Jung, H, Controlling, 2. Auflage, München 2007, S. 368.

⁸ Vgl. Horvath, P., Controlling, 10. Auflage, München 2006, S. 153.

⁹ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 7.Auflage, München 2006, S. 13.

¹⁰ Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.-G./Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007, S. 6.

¹¹ Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.-G./Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007, S. 7.

¹² Vgl. Schmöller, P., Kunden-Controlling, Wiesbaden 2001, S. 11.

¹³ Vgl. Schmöller, P., Kunden-Controlling, Wiesbaden 2001, S.12.

¹⁴ Vgl. Palloks, M., Marketing-Controlling, Frankfurt/Main 1991, S. 42 ff.

¹⁵ Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 434.

¹⁶ Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 435.

¹⁷ Vgl. Ehrmann, H., Marketing Controlling, 4. Auflage, Ludwigshafen 2004, S. 79.

¹⁸ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 7.Auflage, München 2006, S. 443.

¹⁹ Vgl. Palloks-Kahlen, M., Kennzahlengestütztes operatives und strategisches Marketing-Controlling, Frankfurt 2003, S. 520.

²⁰ Schmöller, P., Kundencontrolling, Wiesbaden 2001, S. 13.

²¹ Vgl. Homburg, C./ Bucerius, M., Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung, 6. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 55.

²² Vgl. Bruhn, M., Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, 5. Auflage, Wiesbaden, 2006, S. 38.

²³ Vgl. Weber, J./Haupt, M./Erfort, M., Kundenerfolgsrechnung in der Praxis, Weinheim 2005, S. 10 .

²⁴ Vgl. Bruhn, M., Marketing, 8. Auflage,Wiesbaden 2007, S. 77 ff.

²⁵ Vgl. Schröder, H./Schettgen, G., Kundencontrolling im Bekleidungs-Einzelhandel, Essen 2000, S. 4.

²⁶ Vgl. Schmöller, P., Kunden-Controlling, Wiesbaden 2001, S. 12 f.

²⁷ Vgl. Schmöller, P., Kunden-Controlling, Wiesbaden 2001, S. 16 f.

²⁸ Vgl. Horvath, P., Controlling, 9. Auflage, München 2003, S. 168 f.

²⁹ Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.-G./Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007, S. 14.

³⁰ Vgl. Weber, J., Controlling als Schlüssel der Kundenzufriedenheit, 6. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 308.

³¹ Vgl. Preißner, A., Kundencontrolling, München Wien 2003, S. 12.

³² Vgl. Preißner, A., Kundencontrolling, München Wien 2003, S. 12 f.

³³ Vgl. Horvath, P./Kaufmann L., Balanced Scorecard, Heft 5/1998, S. 40.

³⁴ Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart 2006, S. 343 f.

³⁵ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 7. Auflage, München 2006, S. 8.

³⁶ Vgl. Horvath, P., Controlling, 9. Auflage, München 2003, S. 167 f.

³⁷ Vgl. Bickmann, R./ Schad, M., Der Kunde sitzt nebenan, 2. Auflage, München 2002, S. 110.

³⁸ Vgl. Kremin-Buch, B./Unger, F./Walz, H., Lernende Organisation, 3.Auflage, Ludwigshafen 2007, S. 15.

³⁹ Vgl. Weber, J., Controlling als Schlüssel der Kundenzufriedenheit, 6. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 309.

⁴⁰ Vgl. Kremin-Buch, B./Unger, F./Walz, H., Lernende Organisation, 3.Auflage, Ludwigshafen 2007, S. 139.

⁴¹ Vgl., Küpper, H.-U., Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 212.

⁴² Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart 2006, S. 72.

⁴³ Vgl. Horvath, P., Controlling, 9. Auflage, München 2003, S. 345.

⁴⁴ Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart 2006, S. 73.

⁴⁵ Vgl. Horvath, P., Controlling, 9. Auflage, München 2003, S. 345.

⁴⁶ Vgl. Schröder, H./Schettgen, G., Kunden-Controlling in Mehrkanalsystemen des Einzelhandels, Heft 4/2004, S. 374.

⁴⁷ Vgl. Bruhn, M., Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, 5. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 37.

⁴⁸ Vgl. Weber, J., Controlling als Schlüssel der Kundenzufriedenheit, 6. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 303.

⁴⁹ Vgl. Kremin-Buch, B./Unger, F./Walz, H., Lernende Organisation, 3.Auflage, Ludwigshafen 2007, S. 144.

⁵⁰ Vgl. Kremin-Buch, B./Unger, F./Walz, H., Lernende Organisation, 3.Auflage, Ludwigshafen 2007, S. 144.

⁵¹ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G., Kundenzufriedenheit, 3. Auflage, München 2003, S.15.

⁵² Vgl. Günter, B., Beschwerdemanagement als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit, 6. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 374 ff.

⁵³ Vgl. Homburg, C./Bucerius, M., Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung, 6. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 56 ff.

⁵⁴ Vgl. Stahl, H. K., Modernes Kundenmanagement, 2. Auflage, Reuningen-Malmsheim 2000, S. 188.

⁵⁵ Vgl. Klingebiel, N., Erhebungs- und Bewertungscontrolling der Kundenzufriedenheit, 1998, S. 313.

⁵⁶ Vgl. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F./, Marketing-Management, 12. Auflage, Stuttgart 2007, S. 1152.

⁵⁷ Vgl. Huber, F./Herrmann, A./Braunstein, C., Der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg , 5. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 78.

⁵⁸ Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G., Kundenzufriedenheit, 3. Auflage, München 2003, S. 16.

⁵⁹ Vgl. Schmöller, P., Kunden-Controlling, Wiesbaden 2001, S. 17.

⁶⁰ Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 324.

⁶¹ Vgl. Homburg, C./Werner, H., Kundenzufriedenheit als Herausforderung für Management und Controlling, Stuttgart 1996, S. 174.

⁶² Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 23.

⁶³ Vgl. Bruhn, M., Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, 5. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 37.

⁶⁴ Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 3. Auflage, München 2005, S. 334.

⁶⁵ Vgl. Poth, L.G./Poth, G.S./Pradel, M., Gabler Kompakt-Lexikon Marketing, Wiesbaden 2008, S. 214.

⁶⁶ Vgl. Preißner, A., Kundencontrolling, München Wien 2003, S. 17.

⁶⁷ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 5. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 180.

⁶⁸ Entnommen aus: Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 5. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 181.

⁶⁹ Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 3. Auflage, München 2005, S. 335 ff.

⁷⁰ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 5. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 181.

⁷¹ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., Sales Excellence, 5. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 181 f.

⁷² Vgl. Schröder, H./Schettgen, G., Kundencontrolling im Bekleidungs-Einzelhandel, Essen 2002, S. 11.