Neuromarketing beim Employer Branding effektiv nutzen. Empfehlungen zur Gestaltung von Stellenausschreibungen

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einflussfaktoren Arbeitsmarkt
2.2 Neuromarketing: Begriff und wesentliche Hirnregionen
2.3 Erkenntnisse des Neuromarketing
2.3.1 Arbeitsweise des Gehirns und der Entscheidungsprozess
2.3.2 Limbic®-Ansatz
2.3.3 Limbic®-Map
2.3.4 WYSIATI - Effekt
2.4 Employer Branding: Begriff und Abgrenzung zum Personalmarketing und Recruiting
2.5 Bedeutung von Marken und das Framing-Prinzip
2.6 Stellenanzeige als Instrument der Employer Branding
2.7 Einsatz der Erkenntnisse von Neuromarketing beim Employer Branding der Marktforschungsinstitute
2.7.1 Markforschungsinstitute Deutschland
2.7.2 Emotionale Employer Brand -Verbindung von Neuromarketing und Employer Branding
2.7.3 Möglicher Einsatz von Neuromarketing Erkenntnissen in den Stellenanzeigen der Marktforschungsinstitute

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Auswahl der methodischen Ansätze
3.2 Nutzwertanalyse: Begriffsdefinition und Modellaufbau

4 Anwendungsteil
4.1 Nutzwertanalyse
4.1.1 Aufstellung der Analyse
4.1.2 Darstellung der Ergebnisse
4.1.3 Auswertung der Ergebnisse
4.1.4 Sensitivitätsanalyse und Kritikpunkte

5 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es herauszufinden wie effektiv die Erkenntnisse von Neuromarketing beim Employer Branding der Marktforschungsinstitute Deutschlands eingesetzt werden. Dazu werden folgende Leitfragen beantwortet: Was versteht man unter Neuromarketing und Employer Branding? Wie können Erkenntnisse des Neuromarketings für das Employer Branding effektiv genutzt werden? Welche Besonderheiten ergeben sich hinsichtlich des Employer Branding von Marktforschungsinstituten mit Blick auf die Gestaltung? Um diese Fragen zu beantworten wird eine Nutzwertanalyse der22 Stellenausschreibungen der deut­schen Marktforschungsinstitute durchgeführt. Ausgewertet werden diese in Hin­blick auf den Einsatz der aktuellen Erkenntnisse von Neuromarketing bei den As­pekten von Employer Branding in einer Stellenanzeige.

Die Analyse ergibt, dass die Mehrheit der Marktforschungsinstitute die Erkennt­nisse des Neuromarketings in den Stellenanzeigen vor allem in Bezug auf den formalen und strukturellen Aspekt effektiv einsetzt. Der inhaltliche Aspekt bedarf bei der Mehrheit einer Nachbesserung. Es werden Empfehlungen zur Umgestal­tung der Aspekte gegeben, um den Einsatz von Neuromarketing in einer Stellen­anzeige effektiver gestalten zu können.

Im Anschluss erfolgt die Erläuterung der möglichen Schwachstellen in der durch­geführten Analyse, was bei der erneuten Forschung berücksichtigt werden kann, um diese vermeiden zu können.

The goal of this bachelor thesis is to find out how effectively the findings of neuro­marketing are used in employer branding by the market research institutes in Ger­many. For this purpose, the following guiding questions are answered: What is meant by neuromarketing and employer branding? How can the findings of neuro­marketing be used effectively for employer branding? What are the special features of employer branding of market research institutes with regard to design? In order to answer these questions, a benefit analysis of the 22 job advertisements of the German market research institutes is carried out. These are evaluated with regard to the use of the current findings of neuromarketing in the aspects of employer branding in a job advertisement.

The analysis shows that the majority of the market research institutes effectively apply the findings of neuromarketing in job advertisements, especially with regard to the formal and structural aspects. For the majority, the content aspect requires improvement. Recommendations are given for redesigning the aspects in order to make the use of neuromarketing in a job advertisement more effective.

This is followed by an explanation of the possible weaknesses in the analysis car­ried out, which can be taken into account in renewed research in order to avoid them.

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Tab. 1. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe

Anhang 2: Abb. 1. Stellenanzeige Gruppe 1: Screenshot

Anhang 3: Abb. 2. Stellenanzeige Gruppe 1: Screenshot

Anhang 4: Abb. 3. Stellenanzeige Gruppe 1: Screenshot

Anhang 5: Tab. 2. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe 2

Anhang 6: Abb. 4. Stellenanzeige Gruppe 2: hopp Marktforschung; Projektleiter Marktforschung; Screenshot 1

Anhang 7: Abb. 5. Stellenanzeige Gruppe 2: hopp Marktforschung; Projektleiter Marktforschung; Screenshot 2

Anhang 8: Abb. 6. Stellenanzeige Gruppe 2: IM Leipzig Field; Face to Face Interviewer

Anhang 9: Abb. 7. Stellenanzeige Gruppe 2: GfK; Senior Project Manager. Screenshot

Anhang 10: Abb. 7. Stellenanzeige Gruppe 2: GfK; Senior Project Manager Screenshot

Anhang 11: Abb. 8. Stellenanzeige Gruppe 2: GfK; Senior Project Manager Screenshot

Anhang 12: Tab. 3. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe 3, Teil 1

Anhang 13: Tab. 4. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe 3, Teil 2

Anhang 14: Abb. 9. Stellenanzeige Gruppe 3: K&A Brand Research; Senior Brand Consultant Healthcare

Anhang 15: Abb. 10. Stellenanzeige Gruppe 3: appinio; Senior Business Development Manager. Screenshot 1

Anhang 16: Abb. 11. Stellenanzeige Gruppe 3: Appinio; Senior Business Development Manager. Screenshot 2

Anhang 17: Abb. 12. Stellenanzeige Gruppe 3: DLV; Redakteur traction Screenshot

Anhang 18: Abb. 13. Stellenanzeige Gruppe 3: DLV; Redakteur traction Screenshot

Anhang 19: Abb. 14. Stellenanzeige Gruppe 3: Linkfluence; Key Account Manager. Screenshot

Anhang 20: Abb. 15. Stellenanzeige Gruppe 3: Linkfluence; Key Account Manager. Screenshot

Anhang 21: Abb. 16. Stellenanzeige Gruppe 3: Linkfluence; Key Account Manager. Screenshot

Anhang 22: Abb. 17. Stellenanzeige Gruppe 3: Linkfluence; Key Account Manager. Screenshot

Anhang 23: Abb. 18. Stellenanzeige Gruppe 3: Linkfluence; Key Account Manager. Screenshot

Anhang 24: Abb. 19. Stellenanzeige Gruppe 3: Happy Thinking People; Praktikum qualitative Marktforschung. Screenshot

Anhang 25: Abb. 20. Stellenanzeige Gruppe 3: Happy Thinking People; Praktikum qualitative Marktforschung. Screenshot

Anhang 26: Abb. 21. Stellenanzeige Gruppe 3: Happy Thinking People; Praktikum qualitative Marktforschung. Screenshot

Anhang 27: Abb. 22. Stellenanzeige Gruppe 3: Happy Thinking People; Praktikum qualitative Marktforschung. Screenshot

Anhang 28: Abb. 22. Stellenanzeige Gruppe 3: Concertare; Projektmanager Mystery Shopping. Screenshot

Anhang 29: Abb. 23. Stellenanzeige Gruppe 3: Concertare; Projektmanager Mystery Shopping. Screenshot

Anhang 30: Abb. 24. Stellenanzeige Gruppe 3: Concertare; Projekt-manager Mystery Shopping. Screenshot

Anhang 31: Abb. 25. Stellenanzeige Gruppe 3: eye square; Product Manager - media research solution. Screenshot

Anhang 32: Abb. 26. Stellenanzeige Gruppe 3: eye square; Product Manager - media research solution. Screenshot

Anhang 33: Abb. 27. Stellenanzeige Gruppe 3: psyma; Stellenanzeige für IT- Support-/ System-Administrator. Screenshot 1

Anhang 34: Abb. 28. Stellenanzeige Gruppe 3: psyma; Stellenanzeige für IT- Support-/ System-Administrator. Screenshot 2

Anhang 35: Abb. 29. Stellenanzeige Gruppe 3: CONSILIUM; Stellenanzeige für Praktikant

Anhang 36: Tab. 5. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe 4, Teil 1

Anhang 37: Tab. 6. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe 4, Teil 2

Anhang 38: Abb. 30. Stellenanzeige Gruppe 4: KANTAR; Stellenanzeige für Senior Projekt Manager. Screenshot 1

Anhang 39: Abb. 31. Stellenanzeige Gruppe 4: KANTAR; Stellenanzeige für Senior Projekt Manager. Screenshot 2

Anhang 40: Abb. 32. Stellenanzeige Gruppe 4: hmmh; Stellenanzeige für Internationaler Business Development Manager. Screenshot 1

Anhang 41: Abb. 33. Stellenanzeige Gruppe 4: hmmh; Stellenanzeige für Internationaler Business Development Manager. Screenshot 2

Anhang 42: Abb. 34. Stellenanzeige Gruppe 4: hmmh;Stellenanzeige für Internationaler Business Development Manager. Screenshot 3

Anhang 43: Abb. 35. Stellenanzeige Gruppe 4: hmmh; Stellenanzeige für Internationaler Business Development Manager. Screenshot 4

Anhang 44: Abb. 36. Stellenanzeige Gruppe 4: hmmh; Stellenanzeige für Internationaler Business Development Manager. Screenshot 5

Anhang 45: Abb. 37. Stellenanzeige Gruppe 4: Skopos Nova; Stellenanzeige für UX Researcher. Screenshot 1 .

Anhang 46: Abb. 38. Stellenanzeige Gruppe 4: Skopos Nova; Stellenanzeige für UX Researcher. Screenshot 2.

Anhang 47: Abb. 39. Stellenanzeige Gruppe 4: Skopos Nova; Stellenanzeige für UX Researcher. Screenshot 3.

Anhang 48: Abb. 40. Stellenanzeige Gruppe 4: Skopos Nova; Stellenanzeige für UXResearcher. Screenshot 4.

Anhang 49: Abb. 41. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 1 .

Anhang 50: Abb. 42. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 2.

Anhang 51: Abb. 42. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 2.

Anhang 52: Abb. 43. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 3.

Anhang 53: Abb. 44. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 4.

Anhang 54: Abb. 44. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 4.

Anhang 55: Abb. 45. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 5.

Anhang 56: Abb. 46. Stellenanzeige Gruppe 4: EARSANDEYES; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 6.

Anhang 57: Abb. 47. Stellenanzeige Gruppe 4: Civey; Stellenanzeige für Market Research Manager. Screenshot 1 .

Anhang 58: Abb. 48. Stellenanzeige Gruppe 4: Civey; Stellenanzeige für Market Research Manager. Screenshot 2.

Anhang 59: Abb. 49. Stellenanzeige Gruppe 4: Civey; Stellenanzeige für Market Research Manager. Screenshot 3.

Anhang 60: Abb. 50. Stellenanzeige Gruppe 4: Civey; Stellenanzeige für Market Research Manager. Screenshot 4.

Anhang 61: Abb. 51. Stellenanzeige Gruppe 4: harris interactive; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 1.

Anhang 62: Abb. 52. Stellenanzeige Gruppe 4: harris interactive; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 2.

Anhang 63: Abb. 53. Stellenanzeige Gruppe 4: harris interactive; Stellenanzeige für Senior Research Consultant. Screenshot 3.

Anhang 64: Abb. 54. Stellenanzeige Gruppe 4: produkt+markt; Stellenanzeige für Junior Systemadministrator. Screenshot 1.

Anhang 65: Abb. 55. Stellenanzeige Gruppe 4: produkt+markt; Stellenanzeige für Junior Systemadministrator. Screenshot 2.

Anhang 66: Abb. 56. Stellenanzeige Gruppe 4: produkt+markt; Stellenanzeige für Junior Systemadministrator. Screenshot 3.

Anhang 67: Abb. 57. Stellenanzeige Gruppe 4: INFAS quo; Stellenanzeige für Projekt Manager Quantitativ. Screenshot 1

Anhang 68: Abb. 58. Stellenanzeige Gruppe 4: INFAS quo; Stellenanzeige für Projekt Manager Quantitativ. Screenshot 2

Anhang 69: Tab. 7. Nutzwertanalyse: Ergebnisse Gruppe 6

Anhang 70: Abb. 59. Stellenanzeige Gruppe 5: IFAK; Stellenanzeige für Ausbildung Fachangestellter. Screenshot 1.

Anhang 71: Abb. 60. Stellenanzeige Gruppe 5: IFAK; Stellenanzeige für Ausbildung Fachangestellter. Screenshot 2.

Anhang 72: Abb. 61. Stellenanzeige Gruppe 5: IFAK; Stellenanzeige für Ausbildung Fachangestellter. Screenshot 3.

Anhang 73: Abb. 62. Stellenanzeige Gruppe 5: IFAK; Stellenanzeige für Ausbildung Fachangestellter. Screenshot 4.

Anhang 74: Tab. 8. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5.

Anhang 75: Tab. 9. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5. Durchschnittswertbildung der zwei größten und zwei kleinsten Unterkriterien.

Anhang 76: Tab. 10. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5. Durchschnittswertbildung der zwei größten und zwei kleinsten Teilnutzwerte.

Anhang 77: Tab. 11. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5. Änderung und Spreizung der Teilnutzwerte. Teil 1.

Anhang 78: Tab. 12. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5 Änderung und Spreizung der Teilnutzwerte. Teil 2.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Aufbau des Gehirns

Abb. 2. Aufbau des limbischen Systems inklusive Hirnstamm und präfrontalem Kortex

Abb. 3. Die Limbic®-Map.

Abb. 4. Nutzwertanalyse. Entscheidungsalternativen Rangliste

Abb. 5. Darstellung der Teilnutzwerte für Gruppe 1.

Abb. 6. Darstellung der Teilnutzwerte für Gruppe 2.

Abb. 7. Darstellung der Teilnutzwerte für Gruppe 3.

Abb. 8. Darstellung der Teilnutzwerte für Gruppe 4.

Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Die drei Emotionssysteme

Tab. 2. Nutzwertanalyse Modell

Tab. 3. Sensitivitätsanalyse. Gleiche Gewichtung für alle Kriterien.

Tab. 4. Sensitivitätsanalyse. Variation mit Durchschnittswertbildung.

Tab. 5. Sensitivitätsanalyse. Erweiterung durch die Nivellierung der Teilnutzwerte

Tab. 6. Sensitivitätsanalyse. Erweiterung durch die Spreizung der Teilnutzwerte

Tab. 7. Sensitivitätsanalyse. Erweiterung durch die Spreizung der Teilnutzwerte

Tab. 8. Nutzwertanalyse. Darstellung gewichteter Bewertungskriterien

Tab. 9. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5. Gleiche Gewichtung für alle U nterkriterien

Tab. 10. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5 Durchschnittwertbildung der zwei größten und zwei kleinsten Unterkriterien

Tab. 11. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5 Durchschnittwertbildung der zwei größten und zwei kleinsten Teilnutzwerte

Tab. 12. Sensitivitätsanalyse für die Ergebnisse der Gruppe 4 und 5. Änderung um 25% und Spreizung um den Faktor 1,125 der Teilnutzwerte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Das Thema Employer Branding ist in einem Dienstleistungsbetrieb von großer Be­deutung. In den letzten Jahren wurde der Arbeitsmarkt von solchen Faktoren wie Corona-Krise, demografischer Wandel, Verknappung der Fachkräfte sowie Werte­wandel in den Anforderungen an den Arbeitgeber verbunden mit Digitalisierung beeinflusst (siehe Kap. 2.1). Um einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt aufbauen zu können, genügen die klassischen Ansätze des Personalmarketings nicht mehr, da sie den Wandel, sowie die Trends der Zukunft, am Arbeitsmarkt nicht ausreichend berücksichtigen (siehe Kap. 2.1). Um diese komplexe Aufgabe zu lösen bietet sich der Aufbau einer Employer Brand an, dadurch kann das Un­ternehmen sich als Arbeitgeber wie ein Produkt am Arbeitsmarkt anbieten. Eine attraktive Darstellung der Arbeitgebermarke hilft die Zielgruppe zu gewinnen sowie langfristig an das Unternehmen zu binden. Bei dem Aufbau einer Employer Brand kann insbesondere der Einsatz der Erkenntnisse des Neuromarketings hilfreich sein, da diese relativ junge Disziplin neue Wege bei der Ansprache von Zielgrup­pen benutzt, was vorteilhaft gegenüber der klassischen Produktgestaltung ist.

Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, der erläuterten Problematik durch die Analyse der Effektivität des Einsatzes der Erkenntnisse von Neuromarketing beim Employer Branding der Unternehmen zu begegnen. Um das Thema zu veran­schaulichen wird das Employer Branding der Marktforschungsinstitute und der Marktforschungsdienstleister (weiter MaFo-Institute genannt) untersucht, konkret wird die Gestaltung der online Stellenausschreibungen analysiert.

Hierfür sollen insbesondere folgende Leitfragen beantwortet werden: Was versteht man unter Neuromarketing und Employer Branding? Wie können Erkenntnisse des Neuromarketings für das Employer Branding effektiv genutzt werden? Welche Be­sonderheiten ergeben sich hinsichtlich des Employer Brandings von MaFo-institu- ten mit Blick auf die Gestaltung? Inhaltlicher Schwerpunkt der Arbeit stellt die Durchführung der Nutzwertanalyse dar, angewandt an die Stellenausschreibun­gen der MaFo-Institute, wobei ausgewertet werden kann wie effektiv die Erkennt­nisse von Neuromarketing beim Employer Branding eingesetzt werden.

Um die Forschungsfragen zu beantworten und die Nutzwertanalyse durchführen zu können wird wie folgt vorgegangen. Kapitel 1 der Arbeit erläutert die Faktoren, die den Arbeitsmarkt beeinflussen, was die Entstehung des Themas der vorliegen­den Arbeit rechtfertigt und die aktuelle Herausforderung für das Employer Branding der Unternehmen sowie die gegenwärtige Lage am Arbeitsmarkt erklärt.Zum bes­seren Verständnisder Thematik werden in dem Kapitel 2 die theoretischen Grund­lagen erläutert. Diese beinhalten Begriffserklärung und die Erläuterung der Er­kenntnisse von Neuromarketing. Außerdem wird die Begriffsdefinition Employer Branding gegeben und die Möglichkeiten der Integration der Erkenntnisse von Neuromarketing in das Employer Branding der Unternehmen aufgezeigt. Dazu wird auf die Besonderheiten des Einsatzes dieser in einer Stellenanzeige allge­mein und spezifisch der MaFo-Instituteeingegangen.

Um die Ausarbeitung des Themas zu konkretisieren erfolgt in dem Methodenteil dieDarlegung der möglichen Analyseverfahren für die Forschungsfrage. Das Ziel ist es aufzuzeigen welche Methodik angewandt werden kann und warum die Durchführung der Nutzwertanalyseam sinnvollsten wäre. In dem Kapitel 3.2. wird ein tieferer Einblick in die Nutzwertanalyse gewährt.

In dem Kapitel 4 werden die theoretischen Grundlagen und methodisches Vorge­hen in einer Nutzwertanalyse (angewandt auf die Stellenanzeigen der MaFo-Insti- tute) zusammengebracht. Nach der ausführlichen Diskussion der Ergebnisse er- folgendiekritische Reflexion und die Erläuterung der Besonderheiten bzw. mögli­chen Unstimmigkeiten in der durchgeführten Analyse. In einem Fazit wird die Aus­arbeitung des Themas zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einflussfaktoren Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt wird von vielen Faktoren beeinflusst.Dieses Kapitel erläutert die wesentlichen von ihnen - Corona-Krise, demografischer Wandel, Wertewandel in Bezug auf den Arbeitgeber und Fachkräftemangel.Einerseits wird dadurch die ak­tuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt wiedergegeben, andererseits wird die Heraus­forderung im Personalwesen für die Arbeitgeber aufgezeigt.

Der ifo-Geschäftsklimaindex gilt als wichtigstes Stimmungsbarometer und Wirt­schaftsindikator. Im April 2020 ist der Wert auf den historischen Tief von 74.3 Punkte gesunken. Die Unternehmen sind negativ auf die kommenden Monate ein- gestellt.¹ Der Grund dafür ist die Corona-Krise.² Prognosen über das Wirtschafts­wachstum mussten deswegen massiv nach unten korrigiert werden und die Regie­rungen weltweit bemühen sich entsprechend der Situation die richtigen wirtschafts­politischen Entscheidungen zu treffen.³ Während der Erstellung dieser Arbeit ist die Krise sowie der gesellschaftliche Lockdown aktuell.

Die Corona-Krise zeichnet sich durch ein gleichzeitigen Angebots- und Nachfra­geschock aus. Die Ursache dafür ist der gesellschaftliche Lockdown - eingeführt von der Regierung zur Vorbeugung der Verbreitung des Virus‘ im Land.⁴ Die Un­ternehmen sind gezwungen die Mitarbeiter in Kurzarbeit oder Homeoffice zu schi­cken oder zu entlassen. Wenn die Lockdown Maßnahmen beendet werden ist die sofortige Entspannung der wirtschaftlichen Lage zu erwarten. Die Voraussetzung dafür ist das Beenden der Pandemie.⁵ Die Krise zwingt viele Unternehmen zu ei­nem noch schnelleren, digitalen Wandel und einem grundsätzlichen Umdenken der Arbeitsabläufe. Wenn der Normalbetrieb wieder aufgenommen und die kon­junkturelle Aufschwungsphase kommen wird, werden die Unternehmen, die wäh­rend der Krise die Mitarbeiter entlassen mussten, wieder nach qualifizierten Ar­beitskräften suchen, die den hohen Anforderungen gewachsen sind und in der Lage sind, den Unternehmen wieder zu einem wirtschaftlichen Erfolg zu verhelfen.

Ein weiterer Faktor, der die Arbeitswelt beeinflusst ist der demografische Wandel. In Deutschland zeichnet er sich durch die sinkende Zahl der Menschen im jünge­ren Alter und die gleichzeitig steigende Zahl älterer Menschen aus. Jede zweite Person in Deutschland ist heute älter als 45 und jede fünfte Person älter als 66 Jahre.⁶ Trotz der hohen Zuwanderung junger Menschen in den letzten Jahren wird sich der Alterungsprozess (verbunden mit einer höheren Lebenserwartung) der Bevölkerung fortsetzen.⁷ Vor allem die Babyboom-Generation, die in den nächsten Jahren in die Rente gehen wird, treibt diesen Prozess voran. Außerdem sagt die Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes einen deutlichen Bevölkerungsrückgang bis 2060 voraus.⁸ Als Ursache hierfür gilt insbesondere die rückläufige Geburtenrate.⁹ Daraus resultieren schon jetzt die sinkenden Zahlen der Kinder im Schulalter, der Jugendlichen im Ausbildungsalter, sowie die Zahl der Hochschulimmatrikulationen. Als Ergebnis sinkt die Bevölkerungszahl im erwerbs­fähigen Alter und somit die Zahl der zukünftigen deutschen Fachkräfte. Der demo­grafische Wandel hat eine langfristige Wirkung auf den Arbeitsmarkt. Die Unter­nehmen sollen die Personalpolitik langfristig auf die Veränderungen anpassen, um nicht von der demografischen Entwicklung überrascht zu werden.

Neben dem demografischen Wandel und einer instabilen Wirtschaftsalge nimmt der Fachkräftemangel immer mehr zu. Laut dem DIHK-Arbeitsmarktreport 2019 berichtet fast jedes zweite Unternehmen über Stellenbesetzungsschwierigkeiten. 23% von den befragten Organisationen suchen erfolglos nach Hochschulabsol­venten, 18% nach Fachwirten und Meistern und 14% der Unternehmen suchen vergeblich sogar nach Personal ohne Berufsabschluss.¹⁰

Zurzeit arbeiten auf dem deutschen Arbeitsmarkt 4 Generationen zusammen- die Babyboomer, die Generationen X, Y und Z. Dabei nimmt der Fachkräftemangel trotzdem zu. Laut der KOFA-Studie 2/2019 gibt es dafür mehrere Gründe. Einer davon ist, dass viele Ausbildungsplätze nicht besetzt werden, weil keine Nach­wuchskräfte vorhanden sind. Das liegt daran, dass eine Berufsausbildung ein schlechteres Image im Vergleich zum Studium hat und dadurch die tatsächlichen Arbeitsmarktperspektiven einer abgeschlossenen Berufsausbildung von der Ge­sellschaft unterschätzt werden, was die Jugendlichen dazu bringt sich eher für ein Studium zu entscheiden.¹¹ Auch die Art und Weise wie in der heutigen Zeit nach Jobs oder Universitätsplätzen gesucht wird, hat sich durch die zunehmende Digi­talisierung stark gewandelt. Nur noch in seltenen Fällen werden Kataloge herge­nommen, um einen potentiellen Arbeitgeber zu finden. Plattformen wie „Xing“, „Lin­kedIn“ oder „Glasdoor“ erleichtern der heutigen Generation die Suche für einen neuen Arbeits- oder Ausbildungsplatz. Abiturienten haben über das Portal „Hoch­schulkompass“ die Möglichkeit, sich vorab über interessante Studiengänge im Land Deutschland zu informieren. Dabei wird die Suche durch die Eingabe von Präferenzparametern vorab erleichtert.

Ein weiterer Faktor, der den Arbeitsmarkt beeinflusst, ist die Änderung/Steigerung der Erwartungen der Arbeitnehmer an den Arbeitgeber und die Arbeitsumwelt. Die Studie „The future of work - A journey to 2022“, durchgeführt von PwC Germany, liefert Informationen über diese Veränderung. Es wurden 10.000 Menschen in fünf Ländern befragt, davon 2000 ArbeitnehmerInnen in Deutschland. Wesentliche Er­kenntnisse der Studie besagen, dass die Arbeitnehmer sich einen sicheren Job wünschen, allerdings nicht auf Kosten der Privatsphäre. Nur 14 Prozent der Be­fragten sind bereit permanent erreichbar zu sein und sogar dem Arbeitgeber Zu­gang zu persönlichen Daten oder dem eigenen Gesundheitszustand zu gewähren.

Bei der Wahl des idealen Arbeitgebers werden sekundäre Faktoren immer wichti­ger: 70 Prozent der Befragten gaben an, dass sie für ein Unternehmen arbeiten möchten, dessen Werte mit den eigenen Überzeugungen übereinstimmen. Knapp zwei Drittel möchten ihre Arbeitskraft für eine Firma mit einem hohen Niveau an soziale Verantwortung einsetzen.¹² Des Weiteren gewinnt der Work-Life-Balance Trend in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. In den Zeiten einer sich sehr schnell verändernden Arbeits- und Lebensumwelt bedeutet Work-Life-Balance eine intelligente Zusammenführung von Arbeits- und Privatleben. Dieses Gleich­gewicht trägt wesentlich dazu bei, die Einsatzbereitschaft, Loyalität und Motivation der Arbeitskräfte zu sichern und somit die Arbeitnehmer langfristig an das Unter­nehmen zu binden. Von dem Engagement und, damit zusammenhängend, von dem Vertrauen der Mitarbeiter in den Arbeitgeber hängt die Nutzung ihrer Poten­ziale und somit zum Teil der ökonomische Erfolg des Unternehmens ab.¹³ Aber auch hier reichen die einfachen Instrumente der Personalpolitik nicht aus und man braucht ein ausgewogenes Konzept um maximal von der geschaffenen Work-Life­Balance zu profitieren.

Als Ergebnis der Beeinflussung des Arbeitsmarktes durch die obengenannte Fak­toren Corona-Krise, demografischer Wandel, Fachkräftemangel und Änderung der Erwartungen an den Arbeitgeber, ergibt sich folgende Situation: die hochqualifi­zierten Kandidaten werden wegen des Angebotsüberhangs die Möglichkeit haben, sich zwischen mehreren Arbeitgebern zu entscheiden. Unternehmen, die nicht ge­nügend Arbeitskräfte haben, um die Arbeit erledigen zu können, werden weniger Umsatz haben, was zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit führen wird. Erfolgreich auf dem Markt agieren, werden die Unternehmen, die über eine ausreichende Zahl qualifizierter Arbeitnehmer verfügen. Die Gewinnung von neuen Arbeitnehmern wird ein zentraler Erfolgsfaktor für die Unternehmen sein. Nur wer seine Attraktivität als Arbeitgeber zu einem strategischen Wettbewerbs­faktor ausbaut, wird in der Lage sein, im „War for Talent“¹⁴ und auf dem Markt erfolgreich zu sein.

2.2 Neuromarketing: Begriff und wesentliche Hirnregionen

Das Neuromarketing ist ein Teilgebiet der Neuroökonomie.¹⁵ Praktisch gesehen beschäftigt sich das Neuromarketing mit der Untersuchung der Prozesse, welche die Kaufpräferenzen im Gehirn eines Konsumenten beeinflussen.¹⁶ Die engereDe- finition stellt das Neuromarketing mit der Nutzung der apparativen Hirnforschung zur Marktforschungszwecken gleich. Die angewendeten Methoden unterscheiden sich in elektrophysiologische Verfahren (EEG, MEG, EMG), strukturell und funkti­onell bildgebende Verfahren (PET, MRT, fMRT, DTI) und Stimulationsmethoden (TMS, tDCS).¹⁷ Imweiteren Sinn wird das Neuromarketing als ein interdisziplinärer Forschungszweig bezeichnet. Es verbindet Erkenntnisse und Verfahren aus den Neuro-, Kognitionswissenschaften (Psychophysik, Entwicklungspsychologie, Hirn­forschung, Künstliche Intelligenz) und der Marktforschung mit dem Ziel diese zu konsolidieren und in die Marketingpraxis zu integrieren.¹⁸ Die zentrale Rolle spielt dabei die Erforschung solcher kognitiven Fähigkeiten wie Denken, Wahrnehmung, Sprache, Lernen und Motorik.¹⁹

Das Neuromarketing baut auf dem Stimulus-Organismus-Response Modell auf. 1913 hat Watson erstmal das Stimulus-Response Modell eingeführt. Dieses ba­sierte aufden Annahmen, dass bestimmte Reize (auch „stimuli“ genannt) aus der Umwelt zu einer Reaktion (auch „response“ genannt) des Organismus führen und dasses bei einer ganzheitlich entwickelten Psychologiemöglich wäre diese Reak­tion vorherzusagen.²⁰ Watson hat dieses Modell als Anfang betrachtet, im Laufe der Forschung sollte sie weiterentwickelt und vertieft werden. In dem Jahr 1929 führte Woodworth die Bezeichnung Reiz-Organismus-Reaktions-Modell (Stimulus­Organism-Response, S-O-R) ein.Im Unterschied zum einfachen Reiz-Reaktions­Modell (Stimulus-Response) beinhaltetdas S-O-R Modell den Zwischenschritt „or­ganism“ auch Black-Box genannt, der die zwischen dem Reiz und Reaktion ablau­fende, nicht beobachtbaren Prozesse im Gehirn, beschreibt.²¹ Das Neuromarke­ting setzt direkt an dieser Stelle an. Es hat zum Ziel das Kundenverhalten in Bezug auf Marketingstimuli besser zu verstehen und somit die Möglichkeit zu schaffen die Marketingaktivitäten effektiv und effizient zu gestalten, was wiederum die Kom­munikation zwischen Unternehmen und Konsumenten verbessert.²² Das oberste Ziel des Neuromarketings ist es also Konsumenten zu Käufern umzuwandeln und die Marke fest in deren Bewusstsein zu verankern, wodurch Kunden langfristig gebunden werden können.

Um einen tieferen Einblick in die Thematik zu gewähren, erfolgt als nächstes die Erläuterung des Aufbaus, sowie der Funktions- und der Arbeitsweise der vor allem für die Kaufentscheidung relevanten Gehirnbereiche.

Es gibt drei wesentliche Hirnregionen, die für das Kaufverhalten entscheidend sind: das Großhirn (auch Neokortex genannt), seine Subregion Präfrontaler Kor­tex, das limbische System und der Hirnstamm (Abb.1).²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

limbische System und der Hirnstamm (Abb.1).²⁴

Die Abbildung 1 stellt diese bildlich dar. Das Großhirn ist für die bewussten kogni­tive Prozesse zuständig. Zu solchen Prozessen gehören Planen, Analysieren, Ler­nen und Entscheiden. In diesem Zentrum findet das bewusste Erleben statt und ist der große Teil des Gedächtnisses platziert. Eine seiner Areale, der präfrontale Kortex (Abb.1), befindet sich direkt hinter der Stirn und dient der Umwandlung des emotionalen Wollens in eine konkrete Handlung. Er spezifiziert die im Inneren vor­handene Impulse und legt dann ein passendes Verhalten vor.²⁵ Er schafft das Gleichgewicht zwischen den Wünschen und den Möglichkeiten, die sich durch die Umwelt ergeben. Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden dem Präfrontalem Kor­tex viele Funktionen zugewiesen. Goth hat in seinem Buch die wesentlichen erläu- tert:²⁶

- Einschätzung der Lage in der Außenwelt
- Abgleich in Konflikt stehenden Reaktionen
- Konzentrationsfähigkeit
- Fähigkeit die Aufmerksamkeit zu fokussieren
- Konstruieren der Handlungsschritte
- Aktive Umsetzung der geplanten Handlungen
- Fähigkeit Konflikte zu lösen (durch den Abgleich von Inneren Impulse und Ver­halten)

Daraus lässt sich ableiten, dass der Präfrontale Cortex eine Art Rechenzentrum für Entscheidungs-, Kontroll-, und Ausführungssysteme des Gehirns darstellt. Er bleibt aktiv bis alle widersprüchlichen Informationen zwischen Gehirnarealen aktu­alisiert und geklärt sind.²⁷

Die nächste Region ist der Hirnstamm (Abb.1). Er übernimmt vegetative, unbeein­flussbare Aufgaben, die das Überleben des Organismus sichern und reguliert sol­che wichtigen Funktionen wie Blutdruck, Atmung, Kreislauf, Schlaf/Wach Aktivie­rung. Außerdem nehmen hier das Motiv-und Emotionssystem ihren Anfang- die Inneren Impulse und Informationen aus der Außenwelt werden hier zu einem Ge­samtbild zusammengefasst. Von dem Hirnstamm hängt im Wesentlichen das emo­tionale und physiologische Gleichgewicht ab.²⁸

Die letzte,zu erläuternde Region stellt das Emotionssystem an sich dar und trägt den Namen „limbisches System“. Unter dem limbischen System werden heute mehrere Gehirnstrukturen verstanden, die für die Verarbeitung der Emotionen zu- ständigsind.Die Abbildung 2 dient der leichteren Zuordnung und der Veranschau­lichung dieser Gehirnareale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Aufbau des limbischen Systems inklusive Hirnstamm und präfrontalem Kortex. (Ei­gene Darstellung in Anlehnung an Häusel, 2008, S. 225; 227).

Zuerst wurde der Begriff1878 von Paul Broca eingeführt.Diese Definition beinhal­tete die Areale Nucleus Accumbens, Vorderer Gyrus Cinguli, Hypothalamus und Hippocampus (Abb.2).²⁹ Jahrzehnte später 1952 hat Paul MacLean das limbische System als integralen Bestandteil des emotionalen Gehirns definiert und um die Amygdala erweitert (Abb.2).³⁰ Durch den wissenschaftlichen Fortschritt war es Isaacson möglich 1992 die Bezeichnung „fuzzy limbic system“ einzuführen, die besagt, dass das limbische System um den Präfrontalen Kortex und Hirnstamm erweitert werden kann, da diese Areale auch mit der Emotionsverarbeitung be­schäftigt sind (Abb.2).³¹ Häusel übernimmt zwar nicht direkt den Begriff von Isaacson, macht aber deutlich welche Rolle der Präfrontaler Kortex und Hirnstamm in dem Emotionssystem spielen.³² Da die funktionale Erläuterung despräfrontalen Kortex, sowie Hirnstammes schon erfolgt ist, werden indiesem Schritt der Aufbau und Funktionen des limbischen System nach Häusel definiert:³³

Amygdala

Die Amygdala bewertet den emotionalen Gehalt der eingehenden Informationen und leitet diese mittels Nervenbannen an weitere Gehirnregionen.Früher hat man behauptet, dass sie nur für die Erkennung der Gefahrensituationen und Entste­hung von Angst zuständig ist, heute wird ihr die Verarbeitung des Sexualtriebes, Wut und Freude zugewiesen.

Vorderer Gyrus Cinguli

Das Areal ist an höheren Funktionen wie Lenkung der Aufmerksamkeit, Konditio­nierung, Entschlussfassung, Impulskontrolle, Moral und Ethik beteiligt. Vor allem wird die Region für die Konfliktlösung zwischen Erwartungen und Erfahrungen be­nutzt.

Hippocampus

Der Hippocampus ist ein Zentrum für Lern- und Gedächtnisprozesse. Seine Auf­gabe besteht darin, die neu aufgenommene Informationen aus dem Kurzzeitge­dächtnis in das Langzeitgedächtnis umzulagern. Durch die Verknüpfung der Infor­mationen mit emotionalem Inhalt entscheidet er über deren Relevanz und ob diese ins Langzeitgedächtnis weitergeleitet werden oder im Kurzzeitgedächtnis verblei­ben und innerhalb weniger Minuten wieder gelöscht werden.

Hypothalamus

Der Hypothalamus ist die Schalt- und Kontrollzentrale des limbischen Systems. Hier werden, dank der Ausschüttung der Hormone und der Botenstoffe, die Be­wertungen anderer Hirnregionen in Reaktionen transformiert. Das passiert dank seiner engen Verbindung mit dem Hormon- und Nervensystem. Alle Vitalwerte ei­nes Organismus werden hierdurch gesteuert.

Nucleus Accumbens

Der Nucleus accumbens stellt das Belohnungszentrum des Gehirns dar, was ihn zum Favoriten der Neuromarketing macht. Seine Aufgabe ist es, die motivationa­len Informationen in die motorischen Handlungen umzuwandeln, was zur Errei­chung eines bestimmten Ziels oder einer Belohnung führen soll. Seine Aktivierung kann durch positive Verhaltensverstärker (leckeres Essen, Geldgewinn) erfolgen, wodurch Dopamin produziert wird, was direkt zu einer Befriedigung führt.

Die Gehirnregion Thalamus (befindet sich neben Hypothalamus) gehört zwar nicht direkt zum limbischen System, übernimmt aber die Aufgabe der Aufnahme der Reize aus der Außenwelt und der Weiterleitung von dekodierten Informationen an den Neokortex (Großhirn) weiter.

Nachdem die Funktionsweise der obengenannten Gehirnregionen erläutert wurde, wird in den nächsten Schritten deren Relevanz für das Konsumverhalten anhand der Vorstellung der Arbeitsweise des Gehirns erklärt.

2.3 Erkenntnisse des Neuromarketing

2.3.1 Arbeitsweise des Gehirns und der Entscheidungsprozess

Die Sinnesorgane nehmen unbewusst bestimmte Signale (z. B. Licht, Druck, Töne, Temperatur) aus der Außenwelt wahr.Kodiert landen diese in dem Thalamus und werden von dort mit zusätzlicher Bewertung des limbischen Systems zusammen­gefasst an die entsprechenden Areale des Neokortex weitergeleitet. In diesem Re­chenzentrum werden die Möglichkeiten intuitiv geschätzt, wie man mit möglichst wenig Input (Arbeit, Zeit, Geld) den maximalen Output (maximale Befriedigung) erreichen kann. Die entstandene Entscheidung wird dann von weiteren Gehirnre­gionen in eine konkrete Handlung umgesetzt.³⁴

Das Gehirn hat nur ein Ziel:die Befriedigung unserer grundlegenden Bedürfnisse. Die Erfüllung dieser verbraucht die meiste Energie des Organismus. Zusätzlich strebt das Gehirn nach Effizienz. Um diese zu erreichen wird ein großer Teil der Aktivität unbewusst durchgeführt. Es werden bereits vorhandene neuronale Netz­werke, die im Langzeitgedächtnis gespeichert sind, eingesetzt. Tritt ein unbekann­tes Ereignis auf, für welchen es keine Muster im Langzeitgedächtnis vorhanden sind, so werden die bewussten kognitiven Prozesse im Gehirn aktiviert, um dieses Ereignis zu verarbeiten. Dieser Prozess ist wesentlich langsamer und kostet viel mehr Energie als der Unbewusste. Je automatisierter Ereignisse verarbeitet wer­den können, desto weniger Energie verbraucht das Gehirn. Die bewussten Pro­zesse werden somit so oft wie möglich vermieden.³⁵

Ursprünglich gingen Psychologen und Philosophen davon aus, dass das Großhirn rational sei und die Entscheidungen immer bewusst trifft.³⁶ 1995 konnte Damasio anhand einer Reihe von Untersuchungen an Tieren und Menschen die rationalis­tische Theorie widerlegen und nachweisen, dass Emotionen auch im Großhirn ver­arbeitet werden.³⁷ Er definiert Emotionen als komplexe, neuronale Antworten auf Reize aus der Außenwelt. Diese Prozesse verändern zeitlich den Zustand des Kör­pers und des Gehirns.³⁸ Zudem konnte Ledoux 1996 ebenso belegen, dass das limbische System das Großhirn unterbewusst und stark beeinflusst, anders als frü­her angenommen.³⁹ Somit lässt sich feststellen, dass Emotionen und das limbi­sche System eine wichtige Rolle bei den Entscheidungsprozessen übernehmen. Um die Verarbeitung der Informationen im Gehirn abzubilden, wird die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT) angewandt. Diese Methode gibt in Echtzeit wieder, welche Hirnareale als Reaktion auf einen Reiz aktiviert werden. Unter Ak­tivierung wird die Steigerung des Sauerstoffgehaltes im Blut und die Anregung des Stoffwechsels des Probanden verstanden. Der im Blut enthaltene Sauerstoff ist als BOLD-Signal (Blood Oxygen Level Dependent)⁴⁰ messbar und wird nach einer komplexen Datenverarbeitung als ein MRT-Bild eingeblendet,dasdie vorhandene Gehirnaktivität sichtbar macht.⁴¹ Ziel der Untersuchung ist es zuzuordnen, welche Reize welche Gehirnareale aktivieren, um somit logische Schlussfolgerung in Be­zug auf das Kaufverhalten zu treffen.⁴²

fMRT in Verbindung mit anderen Untersuchungsmethoden ermöglichte den Wis­senschaftlern, durch den Einfluss der Emotionen auf das Konsumverhalten, eine Vielzahl an neuen Erkenntnissen zu gewinnen. In dem Kapitel 2.3.2 werden diese Erkenntnisse vorgestellt.

2.3.2 Limbic®-Ansatz

Wie in dem Kapitel 2.1.1 festgestellt, wird das Konsumentenverhalten von dem limbischen System maßgeblich beeinflusst. Der Limbic®-Ansatz wurde von Häusel patentiert und urheberrechtlich geschützt. Dieser Ansatz vereint die Erkenntnisse aus anderen Wissenschaftsgebieten zu einem grundlegenden Modell der Emoti­onssysteme. Es besagt, dass das limbische System in drei Emotionsebenen geteilt werdenkann: Balance-, Stimulanz-, und Dominanzsystem.⁴³

Das Balance-System ist die stärkste Emotionsebene. Es lässt den Kunden nach Sicherheit, Stabilität und Geborgenheit suchen. Das Hauptziel des Systems ist die Vermeidung der Gefahr jeglicher Art. Kunden,bei denen das Balance-System do­miniert, wählen Produkte mit hoher Sicherheit und Garantie, meiden neue Pro­dukte und legen Wert auf persönliche Beratung und hohe Qualität der Produkte.

Das Stimulanz-System leitet den Kunden Richtung Spaß, Neugier, Abendteuer. Da Ziel des Systems ist die Suche nach Neuem (Belohnung) und Vermeidung der Langeweile. Die Kunden mit dominierendem Stimulanz-System sind offen für neue, innovative Produkte, legen Wert auf Individualität und neue Trends, also al­les was nach ungewohnt und unbekannt klingt.

Das Dominanz-System steht für Machtkampf, Statusprodukte, Kampf um Territo­rium, sowie Partner. Es befiehlt dem Kunden aktiv zu werden, Konkurrenten zu verdrängen, sich besser darzustellen als die anderen. Wenn der Kunde die Befehle erfüllt, bekommt er Siegesgefühl als Belohnung, wenn nicht, entstehen Wut,Ärger und ein inneres Ungleichgewicht. Man könnte denken, dass das System eher ne­gativ veranlagt ist, was aber nicht stimmt, den diesem System hat die Menschheit den Fortschritt zu verdanken. Geprägt durch das Dominanz-System wählt der Kunde Statusprodukte: teure Autos, teure Uhren, exklusive Veranstaltungen und grundsätzlich alles was zur Selbstverwirklichung führt.

Wie oben schon angedeutet hat jedes Emotionssystem zwei Seiten- positive (Be­lohnungssystem) und negative (Vermeidungssystem). Wenn ein Konsument das angestrebte Ziel oder Produkt erreicht/konsumiert hat, dankt sein Belohnungssys­tem ihm mit den Gefühlen von Glück und Freude. Eine wichtige Gehirnregion in diesem Prozess ist der Nucleus accumbens (Abb.2), der die Ausschüttung der Glückshormone auslöst. Das Bestraffungssystem funktioniert ähnlich, nur mit dem Unterschied das der Verlust von dem Gehirn wesentlich schmerzhafter empfunden wird. Bei dem Prozess übernimmt die Amygdala (Abb.2) die führende Rolle.⁴⁴

Logischerweise strebt das Gehirn immer nach einem Weg was emotional positiv eingefärbt ist. Dies ist ein wichtiger Aspekt, der in Marketing Strategien aller Un­ternehmen berücksichtigt werden muss.

Zur besseren Übersicht der Emotionssysteme und der zugehörigen Gefühle dient die unten vorgeführte Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1. Die drei Emotionssysteme. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Häusel, 2016, S. 50)

Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass das Balance-System im Konflikt zu dem Do­minanz- und Stimulanz-Systemen steht. Diese Spannung erklärt sich dadurch, dass das Balance-System ein Gleichgewicht zu den Risiko-und Kauffreudigen Sti- mulanz-und Dominanz-System zu schaffen versucht.⁴⁵ Die beschriebene Dynamik findet ihre weiteren Ausprägungen in der Landkarte der Emotionen. Die soge­nannte Limbic®-Map hilft das Verständnis der Konsumentenverhalten nochmals zu vertiefen und zu präzisieren. Sie wird in dem Kapitel 2.3.3 erläutert.

2.3.3 Limbic®-Map

Die Emotionssysteme handelnmeist unabhängig voneinander und werden zudem gleichzeitig aktiviert.Aus diesem Grund entstehen Mischungen aus den Gefühlen zwischen den drei Systemen. Wenn man diese Mischungen mit den zugehörigen Systemen zusammenfügt und bildlich darstellt, ergibt sich eine sogenannte Lim- bic®-Map.⁴⁶ Sie folgt dem Limbic®-Ansatz, der in dem Kapitel 2.2.2 erläutert wurde. Die Abb.3. stellt das grundlegende Konstrukt der Limbic®-Map vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abb.3. stellt das grundlegende Konstrukt der Limbic®-Map vor.

Zunächst einmal sehen wir im Zentrum der Abbildung die Grundbedürfnisse- da­runter sind Hunger, Durst, Fortpflanzung gemeint. Diese Bedürfnisse sind konstant und bestimmen unser Leben. Die drei Emotionsebenen dienen als Grundgerüst des großen Motivationssystems. Die Motiv-Submodule Bindung, Spiel, Jagd sind in Form von Ellipsen dort eingetragen, wo die Ergebnisse der Gehirnforschung diese eingeordnet haben.Es ergeben sich mehrere Mischungen in den emotiona­len Ausprägungen der Systeme. Die Mischung Risiko/Spontanität leitet den Kon­sumenten in Richtung neuer Erlebnisse (Stimulanz) und Herausforderung (Domi­nanz). Konsumenten mit Motivfeld Neugier/Genuss suchen ebenfalls nach Neuem (Stimulanz), aber eher passiv, gebremst durch das Balance-System. Sie träumen und fantasieren. Die Mischform Disziplin/Macht gibt dem Konsumenten den Impuls zum Machtergreifen und kontrollieren (Dominanz), dabei fordert das Balance-Sys­tem Stabilität und Ordnung.⁴⁷

Neben den Emotionsebenen und Motiv-Submodulen sind in der Abbildung Werte vorgestellt. Bevor das Modell von Häusel entwickelt wurde, mussten Manager bei der Entwicklung einer Marketing-Strategie (in Bezug auf Kundenansprache) meh­rere Modelle gleichzeitig einsetzen, was oft zur Verwirrung führte.⁴⁸ In der Limbic®- Map sind die Emotionen und Werte zusammengeführt. Es konkretisiert, welche Werte, Motive und Emotionen je nach Zielgruppe an Konsumenten kommuniziert werden müssen, um die Attraktivität des Produktes für ihn zu steigern und somit ein Kaufwunsch zu aktivieren.

Außer dass man verschiedene Emotionssysteme und Motiv-Module im Gehirn un­terscheidet, ist auch eine tiefere Kategorisierung der Wahrnehmungsschwer­punkte möglich. Aus der Limbic®-Map können direkt wesentliche Persönlichkeits­typen abgeleitet werden:49

Die Performer werden von Dominanz beeinflusst. Sie haben Affinität zu Statuspro­dukten und Hohen Preisen, sind zudem ehrgeizig und leistungsorientiert.

Die Disziplinierten strebenimmer korrekte Entscheidungen an.Bevor sie ein Pro­dukt kaufen holen sie sich Informationen darüber, z. B lesen Testberichte, Feed­backs etc.Außerdemkaufen sie nur die Produkte, die sie wirklich brauchen.

Die Traditionalisten werden von Balance geleitet, neigen zu den klassischen, tra­ditionellen Produkten mit bewährter Qualität. Solche Kunden legen Wert auf per­sönliche Beratung und ausgewogene Preise.

Die Harmoniser werden von dem Motiv-SubmodulBindung geleitet.Harmonie und Geborgenheit spielen für solche Kunden eine große Rolle. Des Öfteren sind es Frauen, die besonders gerne Produkte für Familie, Freunde, Haustiere sowie Heim und Garten kaufen.

Die Hedonisten werden von Stimulanz geleitet. Sie sind offen und fantasievoll. Sie lassen sich von Neuem begeistern, genießen Shopping undpriorisieren Produkte, die nicht ordinär sind und ihre Individualität zur Geltung bringen. Sie kaufen eher impulsiv und intuitiv ein, der Preis und die Qualität spielen dabei eine untergeord­nete Rolle.

Der Abenteurer wi rd von Stimulanz und Dominanz geleitet . Er interessiert sich we­niger für die Qualität des Produktes,dafürmehr für den Spaß-Faktor und die Mög­lichkeit, seine eigene Leistung durch das Produkt zu steigern. Er zeigthohe Risi­kobereitschaft beim Konsum und kauftgerne online ein.

Der Offene vereint in sich den Hedonisten und den Harmoniser. Der Hedonist in ihm istoffen und kontaktfreudig, legt Wert auf Produkte mit Verwöhn-und Genuss­faktor. Der Harmoniser in ihm liebt das Erlebnis mit der Familie, achtet auf die Herkunft der Produkte und auf deren angemessenen Preis.

Jedes Individuum verfügtüber alle drei Emotionssysteme. Unterschiede bestehen lediglich in der Stärke der Ausprägung dieser. Unsere Wahrnehmung und somit die Emotionssysteme werden zusätzlich durch solche Faktoren wie dem kulturel­len Kreis, der sozialen Umgebung und der individuellen Erfahrung beeinflusst. Auch das Alter und das Geschlecht tragen zur Veränderung der Wahrnehmung bei. Genauso ist es bei den Limbic®-Typen. Der Performer kauft auch Produkte, die eher für den Traditionalisten gedacht sind und umgekehrt. In der Praxis lässt sich aber feststellen, dass die Produkte, die klar positioniert sind wesentlich mehr verkauft werden, als die Produkte ohne klare Zugehörigkeit zu einem Limbic®- Typ.⁴⁹

[...]

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¹ Vgl. Hrsg. Fuest, 2020, S. 1.

² Die Coronavirus-Erkrankung (COVID-19) ist eine Infektionskrankheit, die durch ein neu­artiges Virus verursacht wird. Um den Virus zu stoppen, wurde ein so genannter gesell­schaftlicher Lockdown eingeführt, der zu einer wirtschaftlichen Rezession (Corona-Krise) geführt hat.

³ Vgl. Bofinger et al., 2020, S. 259.

⁴ Vgl. Ebd., S. 261.

⁵ Vgl. Ebd.

⁶ Vgl. Hrsg. Statistisches Bundesamt, 2020.

⁷ Vgl. Ebd.

⁸ Vgl. Hrsg. Bundesministerium des Inneren, 2020, S. 6.

⁹ Vgl. Hrsg. Bundesministerium des Inneren, 2020, S. 6.

¹⁰ Vgl. Hrsg. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2019, S. 2.

¹¹ Vgl. Hrsg. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V., 2019, S. 6.

¹² Vgl. Hrsg. PwC Germany, 2014, S. 9 ff.

¹³ Vgl. Hrsg. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005, S. 6 ff.

¹⁴ Aus dem Englischen „Krieg um die besten Talente“

¹⁵ Vgl. Hrsg. Häusel, 2008, S. 9 - 10.

¹⁶ Vgl. Ebd.

¹⁷ Vgl. Ebd.

¹⁸ Vgl. Raab, Gernsheimer & Schindler, 2009, S. 4, 5.

¹⁹ Vgl. Ebd.

²⁰ Vgl. Watson, 1913, S. 158 - 177.

²¹ Vgl. Woodworth, 1929, S. 225 ff.

²² Vgl. Raab, Gernsheimer & Schindler, 2009, S. 7.

²³ Vgl. Hrsg. Häusel, 2008, S. 221 - 226.

²⁴ Vgl. Ebd., S. 221.

²⁵ Vgl. Raab, Gernsheimer & Schindler, 2009, S. 119.

²⁶ Vgl. Roth, 2003, S. 134-147.

²⁷ Vgl. Raab, Gernsheimer & Schindler, 2009, S. 119.

²⁸ Vgl. Hrsg. Häusel, 2008, S. 226.

²⁹ Vgl. Broca, 1878, S. 385 - 498.

³⁰ Vgl. Hrsg. Electroencephalography and Clinical Neurophysiology, 1952, S. 407- 418.

³¹ Vgl. Hrsg. Elsevier Science Publishers B.V., 1992, S. 129 - 131.

³² Vgl. Hrsg. Häusel, 2008, S. 224 - 226.

³³ Vgl. Ebd.

³⁴ Vgl. Hrsg. Häusel 2008, S. 65.

³⁵ Vgl. Hrsg. Häusel, 2008, S. 67.

³⁶ Vgl. Als Ursprung der rationalistischen Theorie: Descarters, 1902, S. 1 - 78.

³⁷ Vgl. Damasio, 1995, 60 ff.

³⁸ Vgl. Damasio, 2013, S. 122.

³⁹ Vgl. Ledoux, 1996, S.282 ff.

⁴⁰ BOLD-Effekt stellt die Abhängigkeit des (Bild-)Signals vom Sauerstoffgehalt in dem Blut dar.

⁴¹ Vgl. Hrsg. Max-Planck-Institut für biologische Kybernetik, 2018.

⁴² Vgl. Hrsg. Esch, 2005, S. 61 - 82.

⁴³ Vgl. Häusel, 2016, S. 38 ff.

⁴⁴ Vgl. Häusel, 2016, S. 48-50.

⁴⁵ Vgl. Ebd. S. 51.

⁴⁶ Vgl. Häusel, 2016, S. 52.

⁴⁷ Vgl. Ebd., S. 52 ff.

⁴⁸ Vgl. Häusel, 2016, S. 53.

⁴⁹ Vgl. Raab, Gernsheimer & Schindler, 2009, S. 257.