Stärken und Schwächen von Kundenbindungsmaßnahmen bei Fluggesellschaften. Eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Kundenbindung
2.1 Begriff und Abgrenzung
2.2 Bedeutung der Kundenbindung
2.3 Bindungsursachen
2.3.1 Psychologische Bindungsursachen
2.3.2 Ökonomische Bindungsursachen
2.3.3 Situative Bindungsursachen
2.3.4 Rechtliche Bindungsursachen
2.3.5 Technologische Bindungsursachen
2.4 Zusammenhang Kundenbindung - Kundenzufriedenheit
2.5 Qualitatives Zufriedenheitsmodell

3 Kategorisierung der Fluggesellschaften
3.1 Network-Carrier
3.2 Low-Cost-Carrier
3.3 Leisure-Carrier
3.4 Regional-Carrier
3.5 Business Aviation
3.6 Wettbewerbsanalyse
3.6.1 Gegenüberstellung der Geschäftsmodelle
3.6.2 Strategische Allianzen
3.6.3 Abschließende Marktbewertung

4 Analyse des Konsumentenprofils von Fluggesellschaften
4.1 Kundensegmentierung
4.2 Kundengruppen
4.2.1 Geschäftsreisende
4.2.2 Privatreisende
4.2.3 Zuordnung zu den Fluggesellschaftskategorien

5 Kundenbindungsmaßnahmen der Fluggesellschaften
5.1 Produktpolitik
5.1.1 Service
5.1.2 Garantien und Sicherheiten
5.1.3 Monopolistische Angebote
5.2 Preispolitik
5.2.1 Preisführerschaft
5.2.2 Frequent-Flyer Program
5.2.3 Praxisbeispiel Miles & More
5.2.4 Abonnement
5.3 Kommunikationspolitik
5.3.1 Kundenkonto
5.3.2 Customer Service
5.3.2.1 Beschwerdemanagement
5.3.2.2 After-Sales-Management und Newsletter
5.3.3 Marke und Image
5.4 Distributionspolitik
5.4.1 Strategische Kooperationen
5.4.2 Allianzvertrieb
5.4.3 M-Commerce
5.4.4_Multi-Channel-Strategie

6 Auswertung
6.1 Fragebögen
6.2 Handlungssempfehlungen
6.2.1 Produktoptimierte Kundenbindung
6.2.2 Preisoptimierte Kundenbindung
6.2.3 Kommunikationsoptimierte Kundenbindung
6.2.4 Vertriebsoptimierte Kundenbindung

7 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensweise der Arbeit

Abbildung 2: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 3: Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma

Abbildung 4: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Abbildung 5: Die größten Passagierfluggesellschaften nach Passagierzahlen 2015

Abbildung 6: Die größten Fluggesellschaften nach Passagierzahlen 2012

Abbildung 7: Servicezufriedenheit von Flugpassagieren 2015

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Reisespezifische Kundensegmentierung

Tabelle 2: Demografische Kundensegmentierung

Tabelle 3: Sozioökonomische Kundensegmentierung

Tabelle 4: Psychographische- und verhaltensbedingte Kundensegmentierung

Tabelle 5: Statusleiter des Miles & More Programms

Tabelle 6: Flightpass (Zehnerkarte-Abonnement) von Eurowings

Tabelle 7: Teilnehmer der Fragebögen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Luftverkehrsbranche zählt zu den bedeutendsten tertiären Wirtschaftsaktivitäten weltweit im Hinblick auf Passagierbeförderung, Frachttransport und Tourismus. Dank fortschreitender Globalisierungsstrukturen, weitreichender Technologiesprünge und wachsenden Wohlstands verzeichnet die Branche ein überdurchschnittlich starkes Wachstum. Gleichzeitig ist der Luftverkehr ein sehr sensibler Markt, der immer wieder Wachstumseinbrüche in Krisenzeiten erlebt.

Auf Grundlage von Deregulierungen und Öffnungen des Luftverkehrsmarktes entwickelten sich neue Geschäftsmodelle zu Gunsten der Konsumenten. Heute dominiert das Flugzeug die Verkehrsinfrastruktur als etabliertes Massenverkehrsmittel, ermöglicht Zugang zu neuen Märkten und ist aus der Verkehrswirtschaft dank kürzester Transportwege nicht mehr weg zu denken. Vor allem Deutschland erfüllt in diesem Zusammenhang mit 171 Millionen Passagieren im Jahr 2018 eine Schlüsselfunktion.¹ Dies ist im Besonderen auf die geographisch günstige Lage im Herzen Europas und die strategische Verbindungsstelle unterschiedlicher Märkte zurückzuführen.

Gleichzeitig sorgt die steigende Wettbewerbsintensität trotz erhöhter Luftverkehrssteuer für weiter sinkende Preise auf dem Markt. Dementgegen wirkt ein derzeitiger Marktkonsolidierungsprozess, durch den einige Fluggesellschaften verschwinden oder sich mit den Global Playern zusammenschließen. Daher vollzieht der Luftverkehr derzeit einen Strukturwandel mit ungewissem Ende.

In Zeiten von Preiskäufern, Flugpreisen teils unter Betriebskostenniveau, globaler Konkurrenz und einer aktuellen weltweiten Gesundheitskrise werden die Fluggesellschaften finanziell unter immensen Druck gesetzt. Des Weiteren verliert die einzelne Marke einer Fluggesellschaft aufgrund der dominierenden strategischen Allianz vermehrt an Bedeutung. Das führt auf Dauer zu abnehmender Kundenloyalität, einer Markenerosion und zu Kannibalisierung von Kunden und Kundinnen untereinander.²

Vor dem Hintergrund dieser Risiken, mit denen die Luftverkehrsunternehmen aktuell konfrontiert werden, wurde das Thema dieser Bachelorarbeit formuliert. Die Kundenbindung wird dabei als Chance angesehen, gegen die genannten Problematiken Stand zu halten und einen langfristig treuen Kundenstamm aufzubauen. Infolgedessen gilt es bestehende Kundenbindungsmaßnahmen der Passagierfluggesellschaften zu optimieren und neue Kundenbindungsprograme zu entwickeln, um Kunden über den Erstkauf hinaus an das Unternehmen zu binden. Die vorliegende Arbeit berücksichtigt dabei insbesondere die Perspektive deutscher bzw. europäischer Fluggesellschaften.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Dahingehend werden im Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 2 zunächst der Begriff Kundenbindung definiert und verwandte Begriffe abgegrenzt. In Hinblick auf die Kundenbindungsmaßnahmen wird der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit näher untersucht, indem auf theoretische Aspekte der Kundenbindungsursachen und des qualitativen Zufriedenheitsmodells zurückgegriffen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vorgehensweise der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung

Anschließend werden im dritten Kapitel die unterschiedlichen Geschäftsmodelle der zivilen Passagierfluggesellschaften erläutert und gegenübergestellt, um eine Wettbewerbsanalyse durchzuführen und den Gesamtmarkt zu bewerten. Nachdem der Luftverkehrsrahmen skizziert wird, werden die Kundenprofile in Kapitel 4 analysiert und in homogene Gruppen zusammengefasst, um diese den unterschiedlichen Carriern zuzuordnen. Auf Grundlage der Kundensegmentierung können die Kundenbindungsmaßnahmen der Fluggesellschaften im fünften Kapitel den vier Instrumenten des Marketing-Mix zugeteilt und anschließend analysiert werden.³ Ziel dieser Arbeit ist es, die Stärken und Schwächen der Kundenbindungsmaßnahmen von Fluggesellschaften zu erörtern und anhand dieser im sechsten Abschnitt abschließende Handlungsstrategien zu entwickeln, um die Kundenbindung zu intensivieren und um neue Programme zu ergänzen. Die Untersuchungsergebnisse werden durch verschiedene Expertenmeinungen im Rahmen eines Fragebogens belegt und verifiziert.

2 Kundenbindung

2.1 Begriff und Abgrenzung

Die Kundenbindung ist ein wesentlicher Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements und beschreibt die Umwandlung von einmaliger Kundschaft in einen langfristigen Bestandskundenstamm mit regelmäßiger Wieder­holungskaufintention bei demselben Anbieter. Kenzelmann definiert den Kunden als ein Nachfrager, der mindestens einmal eine Leistung bei einem bestimmten Anbieter in Anspruch genommen habe.⁴ Bei dieser Bindung solle nun sichergestellt werden, dass der Kunde über den Erstkauf hinaus wiederholt Geschäftsabschlüsse tätige.⁵

Zunächst ist der Begriff der Kundenbindung von den Begriffen Kundenloyalität oder Neukundengewinnung, die häufig als Synonym verwendet werden, abzugrenzen. Während die Kundenbindung die Perspektive des Anbieters beschreibe, umfasse die Kundenloyalität die nachfragebezogene Sicht.⁶ Das Gegenstück zu der Kundenloyalität bildet die harte Kundenbindung, die aus Konsumzwängen folgt. Insofern wird zwischen weicher und harter Kundenbindung unterschieden, die einerseits eine Verbundenheit und andererseits eine Gebundenheit beschreiben. Die Neukundenakquise dagegen bezeichnet die Gewinnung von erstmaliger Kundschaft, während sich die Kundenbindung mit der Bindung bereits existierender Klienten befasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kundenbeziehungslebenszyklus Quelle: (Bruhn 2013, S. 66)

Letztendlich sind die Begriffe Neukundenakquise, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung voneinander abzugrenzen, bilden aber im Gesamtsystem des Kundenbeziehungsmanagements ein gegenseitig abhängiges Konstrukt, das durch Wechselwirkungen verknüpft ist. Der Kundenlebenszyklus in Abb. 2 verdeutlicht diese Zusammenhänge. Die Kundengewinnung bietet die Grundlage des Kundenbindungs­managements, da sich das Kundengewinnungsmanagement mit Erstkunden auseinandersetzt. Erst danach setzt das Kundenbindungsmanagement ein. Zum Schluss des Kundenlebenszyklus greift im Fall einer bestehenden Kundenabwanderung das Kundenrückgewinnungsmanagement. Um den langfristigen Erfolg des Kundenbeziehungsmanagements zu gewährleisten, ist die gegenseitige Abstimmung dieser Komponenten fundamental. Demzufolge können sich Kundenbindungs­maßnahmen auf die anderen Parameter auswirken und beispielweise zur Neukunden­akquise beitragen, sodass die Kundengruppen der aktuellen, potenziellen- und verlorenen Kunden eng mit dem Kundenbindungsmanagement verknüpft sind. Das Relationship-Marketing könne durch gezielte aktive Bindungsmaßnahmen seitens des Unternehmens intensiviert werden.⁷ Diese Kundenbindungsprogramme können laut Kenzelmann in der Vorverkaufs-, Verkaufs-, Nutzungs- oder Wiederkaufsphase stattfinden.⁸

2.2 Bedeutung der Kundenbindung

Um die ökonomische Bedeutung der Kundenbindung zu untermauern, muss der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und dem wirtschaftlichen Zugewinn eines Unternehmens dargestellt werden. Grundsätzlich ist derzeit von einer abnehmenden Kundenloyalität zu sprechen, die auf verschiedene Umstände zurückzuführen ist. „Ein [...] Grund hierfür [...] [ist] die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität.“⁹ Durch die weltweit dynamische Wettbewerbskonstellation und die Verbreitung der Angebote im Netz, steigt die Auswahl für den Konsumenten, während die Anbietermacht sinkt. Laut der WirtschaftsWoche werden Konsumenten jeden Tag mit rund 10.000-13.000 Werbebotschaften konfrontiert.¹⁰ Diese Vielzahl an Angeboten stellt die Kundenloyalität auf eine harte Probe.

Mittlerweile ist in vielen Branchen eine verstärkte Preiskäuferbewegung zu beobachten. Der Kauf von Sonderangeboten wird in der Gesellschaft zunehmend höher angesehen und ethisch klar befürwortet. Daher löst der Schnäppchenkauf einen WOW-Effekt in der derzeitigen Gesellschaft aus, woraus sich gar eine Art Wettbewerb entwickelt hat, sodass sich die Konsumenten teilweise an ihren Kaufpreisen messen. Folglich werden Vergleichsplattformen wie „mydealz“, auf denen der gegenseitige Austausch von Sonderangeboten stattfindet, immer wichtiger, Kundenloyalität seltener und die Entwicklung des hybriden Kaufverhaltens weiter vorangetrieben.

Auf Grundlage dieser neuen Kaufverhalten wird eine langfristige Kundenbindung umso wichtiger, um den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Zugleich ist ein treuer Kundenstamm, der regelmäßig auf das Leistungsangebot desselben Anbieters zurückgreift, effizienter als eine erhöhte Reichweite an Laufkundschaft, die nur gelegentliche und geringfügige Spontanitätskäufe ausübt. Das bedeutet, es ist wirtschaftlicher denselben Kunden und seinen Bedarf an ergänzenden Produkten mit dem eigenen Produktportfolio an komplementären Gütern durch Cross­Selling zu versorgen, als aufwändige Neukundenakquise zu betreiben. Dementsprechend sind mit der Neukundenakquise höhere Kosten als mit der Pflege des Bestandskunden verbunden. Damit kann das Bestandskundenpotenzial voll ausgeschöpft werden kann. Außerdem verfügt der Anbieter durch die Kundenbindung über Planungssicherheit sowie regelmäßig wiederkehrende und stabile Umsätze.

2.3 Bindungsursachen

Meyer und Oevermann (1995) liefern einen Erklärungsansatz für die Entstehung von Kundenbindung. Sie unterscheiden zwischen psychologischen, ökonomischen, situativen, rechtlichen und technologischen Bindungsursachen.¹¹ Aus Kundenperspektive könne Kundenbindung durch Verbundenheit als positives Gefühl empfunden werden, jedoch werde Kundenbindung aus der Gebundenheit bzw. einer Verpflichtung heraus als negativ wahrgenommen.¹²

2.3.1 Psychologische Bindungsursachen

„Zu den psychologischen Bindungsursachen zählen die Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen, aber auch Gewohnheiten des Kunden.“¹³ Die Kundenzufriedenheit wird häufig als Grundvoraussetzung für die Kundenbindung angesehen. Sie sei das Resultat eines Soll-Ist-Vergleichs zwischen dem Erwartungsniveau bzw. der Soll-Leistung und der tatsächlich erhaltenen Ist-Leistung.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3: Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma

Quelle: Bruhn, M. (2017, S.8)

Abb. 3 stellt den Vergleichsprozess zwischen Soll- und Ist-Komponente dar. Die Soll­Leistung setze sich aus den Komponenten Erwartungen, bisherige Erfahrungen, Leistungs- bzw. Werbeversprechen des Anbieters und dem Umfang des Alternativangebots zusammen.¹⁵ Außerdem verfügt jeder Konsument über heterogene Bedürfnisse aufgrund eines von ihm individuell gesetzten Ziels. Dieser Anspruch könne darüber hinaus durch die Erfahrungen anderer beeinflusst werden.¹⁶ „Bei der Ist­Leistung handele es sich um das vom Kunden wahrgenommene Leistungsniveau.“¹⁷ Indessen wird zwischen objektiver und subjektiver Wahrnehmung unterschieden. Die objektive Leistung wird für alle Individuen gleich wahrgenommen. Die subjektive Leistung hingegen ist ein Resultat des vom Gehirn individuell verarbeiteten Abbild der Realität. Dadurch wird die tatsächliche Leistung von Individuen immer unterschiedlich bewertet. Zudem sei die tatsächliche Ist-Leistung von der Qualität, dem Preis-Leistung­Verhältnis, der Kulanz und der Erreichbarkeit abhängig.¹⁸

Stimmt die Soll-Leistung mit der tatsächlichen Ist-Leistung überein, hat dies eine Konfirmation der Erwartungen zur Folge. Diese Erwartungserfüllung löst Kundenzufriedenheit aus und ist daher ein aus Unternehmenssicht erstrebenswerter Zustand. Eine Abweichung zwischen Soll- und Ist-Leistung bewirkt Diskonfirmation. Diese Abweichung kann positiv oder negativ ausfallen. Liegt die tatsächliche Leistung über dem Erwartungsniveau entsteht positive Diskonfirmation. Diese Diskrepanz führt zu sehr hoher Zufriedenheit. Liegt die Ist-Leistung dagegen unter der Soll-Leistung wird Unzufriedenheit hervorgerufen. Es werde angenommen, dass es sich bei der Grenze zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht um einen Punktwert, sondern um eine Toleranzzone handele.¹⁹ „Insofern stellt Zufriedenheit das Ergebnis einer ex-post Beurteilung dar und setzt ein konkretes, selbsterfahrenes Konsumerlebnis voraus.“²⁰

Um den Kundenerwartungen aus Unternehmenssicht gerecht zu werden, gilt es Kundenbedürfnisse zu antizipieren und Kundenprofilanalysen zu erstellen, um die Kunden in unterschiedlichen Gruppen mit identischen Merkmalen zu bündeln (Vgl. Kapitel 4.2). Darüber hinaus sollte in Zeiten von sich stetig veränderten Bedürfnissen und kürzeren Produktlebenszyklen kontinuierliche Marktforschung betrieben werden. Laut Kenzelmann (2008) ergeben sich zwei Möglichkeiten, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Entweder müsse die tatsächliche Leistung verbessert oder die vorhandene Erwartung gesenkt werden.²¹

Schließlich gilt es die Kundenzufriedenheit im Austausch mit den Kunden regelmäßig zu kontrollieren, um das Kundenbeziehungsmanagement dauerhaft zu verbessern. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich die Mehrheit der unzufriedenen Klienten nicht aktiv beschwert, aber dennoch Mund-zu-Mund Propaganda im Umfeld ausübt. Deshalb ist es derart wichtig Kundenunzufriedenheit vorzubeugen.

Neben der Kundenzufriedenheit wird die psychologische Kundenbindung durch eine persönliche und emotionale Komponente der Kundennähe zwischen Anbieter und Nachfrager gestützt. Insofern könne sich das Verhältnis durch regelmäßige Austauschbeziehungen von einer rein kommerziellen Geschäftspartnerbeziehung zu einer engen Verbindung, die auf gegenseitigem Vertrauen basiere, entwickeln.²² Faktoren, die diese persönliche Beziehung unterstützen, sind das allgemeine Wiedererkennen des Kunden, die Ansprache des Kunden mit seinem persönlichem Namen und das natürliche Interesse an seiner Persönlichkeit. So fühlt sich der Kunde wertgeschätzt und das Wir-Gefühl wird gestärkt. Diese psychologischen Voraus­setzungen schaffen eine langfristige und intensive Geschäftsbeziehung.

Eine weitere psychologische Bindungsursache ist die Gewohnheit des Käufers. Eine Gewohnheit ist ein fest verankertes und eine sich stets wiederholende Verknüpfung im Gehirn. Eine Gewohnheit im kommerziellen Sinne wird mit jedem Geschäftsabschluss stärker, sodass eine konstante Geschäftsbeziehung entsteht und ein Anbieterwechsel nicht länger erwogen wird. Auf Grundlage des Erstkaufes wird ein positives Referenzerlebnis, das mit einem bestimmten Anbieter verknüpft wird, geschaffen. Diese positive Erfahrung kann mit der Bedürfnisbefriedigung und der zuvor beschriebenen Kundenzufriedenheit begründet werden. Durch diese Gewohnheitsmuster wird die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs erhöht. Somit ist das Kundenbeziehungsmanagement ein unverzichtbarer psychologischer Bestandteil der Kundenbindung.

2.3.2 Ökonomische Bindungsursachen

Eine der Hauptursachen von Kundenbindung, welche mit dem aktuell preisorientieren Kaufverhalten verbunden wird, bilden ökonomische Bindungsursachen. Dabei könne der Kunde durch dauerhaft niedrige Preise an das Unternehmen gebunden werden.²³ Allerdings kann die ökonomische Komponente als langfristig nicht-effizient betrachtet werden, da die Verbundenheit zu dem Anbieter auf eine ausschließlich preisliche - und nicht persönliche Ebene zurückzuführen ist. Demnach kann ein Anbieter im Preiswettbewerb jederzeit durch die Preisunterbietung der Konkurrenz ersetzt werden. Daher wird die ökonomische Kundenbindung auch als harte Kundenbindung bezeichnet. Außerdem ist eine dauerhafte Sonderangebotspolitik unwirtschaftlich. Auch könne der Wechsel zu einem anderen Anbieter mit zu hohen Wechselkosten verbunden sein, da es eine größere Anfangsinvestition oder einen Austausch des bisherigen Produkts bedürfe, sodass wirtschaftliche Wechselbarrieren geschaffen werden.²⁴

2.3.3 Situative Bindungsursachen

Weiterhin spielen situative Kundenbindungsfaktoren, die mit der Bequemlichkeit, Erreichbarkeit, der geographischen Nähe oder der zeitlichen Verfügbarkeit begründet werden, eine zentrale Rolle.²⁵ Überdies ist der Anbieter dem Kunden bereits durch den Erstkauf bekannt, wodurch der Wiederkauf durch die Überwindung des Erstkontaktes erleichtert wird. Somit werden bereits bekannte Anbieter innerhalb der Komfortzone bevorzugt. Außerdem können an dieser Stelle fehlende Alternativen genannt werden, wodurch der Anbieter durch eine Monopolstellung heraussticht und diese Leistung von keinem anderen Anbieter angeboten wird.

2.3.4 Rechtliche Bindungsursachen

Damit einhergehend seien rechtliche Bindungsfaktoren, bei denen Kundenbindung im Rahmen einer Mitgliedschaft oder eines Abonnements eintreten kann und wobei die Konsumenten durch eine bestimmte Vertragslaufzeit an ein und denselben Anbieter gebunden sein.²⁶ Diese vertragliche Bindung kann vom Konsumenten wiederum als nachteilig und zwanghaft empfunden werden. Vor diesem Hintergrund werden rechtliche Bindungsursachen mit harter Kundenbindung gleichgesetzt.

2.3.5 Technologische Bindungsursachen

Abschließend runden die technologischen Faktoren die Kundenbindung ab. Ein Produkt könne andere Produkte durch gezielte technologische Inkompatibilitäten ausschließen.²⁷ Dadurch wird der Konsument gezwungen, bei der Nutzung des Produkts auf ausgewählte Produkte zurückzugreifen. Somit kann es sich um einen technischen Zwang handeln, bestimmte kompatible Produkte des Anbieters zu kaufen, um die volle Funktionstüchtigkeit zu nutzen. Diese technologische Limitation kann Produkte anderer Anbieter ausschließen und den Wechsel zu anderen Anbietern erschweren. Diese sogenannten Lock-in Effekte können jedoch die emotionale Beziehung zwischen Abnehmer und Anbieter aufgrund der gebundenheitsbedingten Wahrnehmung verschlechtern.

2.4 Zusammenhang Kundenbindung - Kundenzufriedenheit

Grundsätzlich kann Kundenzufriedenheit die Bindung von Kunden zur Folge haben. Dabei wird begünstigt, dass ein zufriedener Kunde danach streben wird, das Bedürfnis bei demselben Anbieter zu befriedigen. Allerdings haben die Kundenbindungsursachen dargelegt, dass Kundenzufriedenheit nur eine von vielen Einflussfaktoren der Kundenbindung ist. Der letztliche direkte Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist jedoch umstritten. „Manche Kunden wechseln den Anbieter, obwohl sie mit den Leistungen zufrieden sind; andere bleiben ihm treu, obwohl sie mit dessen Leistung unzufrieden sind.“²⁸ Demzufolge lässt sich ebenso eine widersprüchliche Wirkung zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit Quelle: Bruhn, M: (2017), S.8

Abb. 4 stellt die Folgen von Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit näher dar. Aus der Kundenunzufriedenheit resultiert ein hohes Gefährdungspotenzial, sodass davon auszugehen ist, dass unzufriedene Kunden das nächste Mal eher ein Konkurrenzprodukt bevorzugt, um seinem Soll-Ist-Vergleich gerecht zu werden. Zum anderen beschweren sich unzufriedene Kunden. Die Beschwerde gegenüber dem Unternehmen selbst ist ein direktes und wichtiges Feedback, um das Produkt- und Leistungsprogramm dauerhaft zu verbessern und an die sich veränderten Kundenbedürfnisse anzupassen. Dagegen ist die öffentliche Beschwerde ein großes Risiko, da sie auf die Wahrnehmung anderer Kunden abfärbt.

Somit kann die Sichtweise eines normalerweise zufriedenen Kunden verzerrt werden, da er das Risiko sieht, zukünftig aufgrund Referenzerlebnisse und Erfahrungen anderer ebenfalls enttäuscht zu werden. Dieser Zusammenhang ist umso stärker, je enger das Verhältnis zwischen den Individuen ist. Daraus lässt sich schließen, dass die Meinung anderer einen wesentlichen Einfluss auf die eigene Sichtweise ausübt und somit die allgemeine Kundenbeziehung durch einen unzufriedenen Kunden belastet wird.

Dagegen hat die Kundenzufriedenheit in Folge der Produktnutzung einige wirtschaftliche Nebeneffekte. Ein wirtschaftlicher Nebeneffekt der Kundenbindung ist das Empfehlungsmarketing in seinem Umfeld in Form von Mund-zu-Mund Propaganda. Dadurch werden über die Kundenbindung hinaus Neukunden akquiriert, die insbesondere aus dem Umfeld des überzeugenden und zufriedenen Kunden stammen. Daher können viele Neukunden häufig auf einen zufriedenen Kunden zurückverfolgt werden. Somit müssen keinerlei kostenintensive kommunikationspolitische Marketinginstrumenten eingesetzt werden. Dementsprechend wird der Kunde selbst zum Markenbotschafter des Unternehmens und fungiert als kommunikationspolitischer Treiber der Neukundenakquise. Weitere Vorteile sind Wiederkaufs-, Upselling- und Cross-Selling-Potenziale zufriedener Kunden, die zusätzliche Absatzmöglichkeiten bereitstellen.

2.5 Qualitatives Zufriedenheitsmodell

Bisher war der Begriff der Kundenzufriedenheit noch sehr umfassend. Aus diesem Grund wird dieser im weiteren Verlauf gemäß dem qualitativen Kundenzufriedenheitsmodell nach Stauss und Neuhaus weiter ausdifferenziert, um schließlich konkrete Kernaussagen über den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu treffen. Die Hauptaussage des Modells sei, dass Kundenzufriedenheit unterschiedliche Ausprägungen und Qualitäten habe.²⁹ Stauss und Neumann unterscheiden fünf Typen der Konsumentenzufriedenheit bzw. - unzufriedenheit: Fordernd Zufriedene, Stabil Zufriedene, Resigniert Zufriedene, Stabil Unzufriedene und Fordernd Unzufriedene.

Der Fordernd Zufriedene pflege eine aktive und positive Beziehung zum Geschäfts­partner und wolle diese unter der Bedingung zukünftiger Leistungssteigerungen in Zukunft fortsetzen. „Aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen erwartet er, dass der Anbieter auch zukünftig seinen steigenden Ansprüchen gerecht wird.“³⁰

Der Stabil Zufriedene hat im Gegensatz zu fordernd Zufriedenen eine passive Einstellung gegenüber seinem Anspruchsniveau. „Sein positives Gefühl zum Anbieter lässt sich vor allem durch Beständigkeit und Vertrauen charakterisieren.“³¹ Daher soll die zukünftige Geschäftsbeziehung auf dem aktuellen Niveau und ohne Veränderungen gehalten werden.

Demgegenüber habe der Resigniert Zufriedene eine gleichgültige Einstellung und kaum Ansprüche gegenüber der Leistung.³² Außerdem wird seine Kundenloyalität mit dem Mangel an Alternativen begründet. Da sich dieser Umstand jederzeit ändern lässt, ist der Kunde leicht von Konkurrenten abzuwerben. In Bezug auf Flugpassagiere wäre der Resigniert Zufriedene jemand, dessen Verbindungsstrecke nur von einer einzigen Fluggesellschaft betrieben wird. Beweggrund wäre insofern ein Mangel an Alternativen. Der Stabil Unzufriedene ist von der erhaltenen Leistung zwar enttäuscht, aber unternimmt aus der Ratlosigkeit und Bequemlichkeit heraus keinerlei Anstrengungen, um die bisherige Situation zu verändern: „So ist er zwar grundsätzlich zum Wechsel bereit, doch ist aufgrund seines geringen Aktivitätsgrades, nicht auszuschließen, dass er [...] in der Beziehung verharrt, bis ein spezifischer Anstoß zum Wechsel erfolgt.“³³ Den Gegensatz dazu bilde der Fordernd Zufriedene, der seine Beschwerden aktiv kommuniziere und eine unmittelbare Veränderung einfordere.³⁴

Nun können anhand des Zufriedenheitsmodells Rückschlüsse über das Gefährdungs­risiko von Kunden getroffen werden. Dadurch kann ein drohender Kundenabgang frühzeitig erkannt und entgegensetzende Maßnahmen eingeleitet werden. Resigniert Zufriedene erwägen demnach eher einen Anbieterwechsel als stabil Zufriedene, die nur geringe Anstrengungen unternehmen. „So besteht ein emotionales Gefährdungs­potenzial, wenn zufriedene Kunden ihr Gefühl gegenüber dem Anbieter nicht mit Optimismus/Zuversicht oder Beständigkeit/Vertrauen, sondern etwa nur mit Gleichgültigkeit/Anpassung beschreiben. In diesem Fall besteht keine oder nur eine geringe emotionale Bindung.“³⁵

Demzufolge kann bei Resigniert Zufriedenen von einer schwachen Bindung gesprochen werden, die bei attraktiveren Vergleichsangeboten durchtrennt werden kann. Insgesamt kann zwar ein positiver, aber nicht zwangsläufiger Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung festgestellt werden. Das qualitative Zufriedenheitsmodell kann ebenfalls auf die Zufriedenheit von Flugreisenden angewendet werden, um Rückschlüsse über das Gefährdungspotenzial zu ziehen. Um Kunden den Zufriedenheitstypen zuzuordnen, können implizite und explizite Messverfahren eingesetzt werden, die einerseits aktives Kundenfeedbacks sowie andererseits direkte Kundenbefragungen seitens der Fluggesellschaft beinhalten.

3 Kategorisierung der Fluggesellschaften

3.1 Network-Carrier

Damit die Relationen in der Luftverkehrsindustrie verdeutlicht und die auf den unterschiedlichen Geschäftsmodellen basierenden Kundenbindungsprogramme der Fluggesellschaften nachvollzogen werden können, erfolgt zunächst eine Unterteilung in die unterschiedlichen Fluggesellschaftskategorien. Conrady/Fichert/Sterzenbach (2019) unterscheiden zwischen Network-, Low-Cost-, Leisure- und Regional-Carrier sowie der Business Aviation.³⁶

Network-Carrier sind grundsätzlich ehemalige staatliche Fluggesellschaften,³⁷ die sich im Zuge der zuvor beschriebenen Liberalisierungsreformen zu privaten kommerziellen Unternehmen entwickelt haben. Kennzeichnend für das Geschäftsmodell der Netzwerkfluggesellschaften ist das umfangreiche Serviceangebot, welches häufig auf den historischen Hintergrund als nationale Airline zurückzuführen ist. Dieses in der Regel im Grundkaufpreis enthaltene Serviceangebot umfasst Dienstleistungen wie die Mitnahme von Freigepäck oder die Verpflegung an Bord. Aus diesem Grund werden Network Carrier auch als „Full Service Network Carrier“³⁸ und das Geschäftsmodell als „All inclusive Modell“ bezeichnet. Dementsprechend steht ein qualitativer Service rund um die Reise im Mittelpunkt.

Außerdem bedienen Netzwerkfluggesellschaften ein weltweit dicht verflochtenes Streckennetzwerk im Hub-and-Spoke-System, das aus „Hub-Flughäfen“ besteht.³⁹ Hub­Flughäfen sind bedeutende internationale Drehkreuze, an denen das Passagieraufkommen zu Umsteigezwecken zentralisiert wird. Somit sind ein Teil der Passagiere Transitpassagiere. Allerdings setzt das damit verbundene Hub-and-Spoke- System eine gegenseitige Abhängigkeit der jeweiligen Zubringerflüge und eine enge Abstimmung voraus, weshalb Antizipation und Netzwerkplanung eine zentrale Rolle einnehmen.

Zum Streckenprogramm der Network Carrier gehören durch die Vielzahl an Verbindungen inländischer, kontinentaler und interkontinentaler Flüge.⁴⁰ Das erfordere wiederum eine heterogene Flugzeugflotte, um die Vielzahl an unterschiedlich langen Strecken mit dem jeweiligen Flugzeugtypen ökonomisch zu bedienen.⁴¹ Die Bordklassen seien in zwei bis vier unterschiedliche Beförderungsklassen (Economy, Premium Economy, Business, First) unterteilt.⁴² Ein Teil der Network Carrier lasse sich in „National Flag Carrier“ unterteilen, die sich bis heute in staatlichem Besitz befinden und insofern eine repräsentative Rolle erfüllen.⁴³

Der Vertrieb der Network Carrier findet über unternehmenseigene und -fremde Distributionskanäle statt. Somit gehören physische Verkaufsstellen mit traditionellem Kontaktpunkt und der E-Commerce mit der unternehmenseigenen Homepage sowie Vergleichsportale zu den Points of Sale.

3.2 Low-Cost-Carrier

Low-Cost-Carrier haben ihre Flugpreise durch das „No-frills-Konzept“ auf ein marktunüblich niedriges Preisniveau gesenkt. Die Entstehung der LCC wurde durch umfangreiche Liberalisierungsreformen und die Öffnung der Märkte in den 1990er Jahren begünstigt.⁴⁴ Seither ist der Luftverkehr in der EU durch den sogenannten „single european sky“ vollständig liberalisiert.⁴⁵ Kennzeichnend für LCC sind das kostenoptimierte Modell und der Reisekomfortverzicht. Der Service über den Flug hinweg wird ausschließlich über entgeltliche Zusatzdienstleistungen über den Grundkaufpreis hinaus vermarktet. Das ehemalige von den Network Carriern entworfene Leistungsangebot eines „All inclusive Fluges“ werde dementsprechend verworfen, sodass die einfache Passagierbeförderung zwischen Ab- und Zielflughafen im Vordergrund steht.⁴⁶ Zu den gegen Aufpreis zu erwerbenden Zusatzservices gehören Leistungen von Aufgabegepäck, Verpflegung an Bord, freier Sitzplatzwahl bis hin zu der Mitnahme des Handgepäcks.

Um die dauerhaft niedrigen Flugpreise beizubehalten reduziert die Billigfluggesellschaft die Betriebskosten gleichzeitig auf ein Minimum. Das setze zunächst eine homogene Flugzeugflotte voraus.⁴⁷ Bei Großbestellungen eines Flugzeugstyps erhält die Airline bessere wirtschaftliche Konditionen, zudem sind die Flugzeuge dank gleicher Sitzplatzanzahl variabel einsetzbar, sodass das Flugzeug bei Zwischenfällen umgehend ausgetauscht werden kann. In diesem Zusammenhang ergeben sich Einsparungen im Personalmanagement, da die Mitarbeiter einmalig auf den Flugzeugtypen geschult werden müssen, wodurch Kosten für Personalschulungen und -weiterbildungen vermieden werden.

Low-Cost-Carrier weichen häufig auf Sekundärflughäfen aus, deren Start-Stand und Landegebühren sowie Passagierabfertigungskosten wesentlich niedriger seien, als an den stark frequentierten Großflughäfen.⁴⁸ „Ein weiterer Vorteil dieser Sekundärflughäfen besteht darin, dass zumeist auch zu attraktiven Tageszeiten, also zu den [.] Morgen und Abendstunden, Slots für Start und Landungen zur Verfügung stehen.“⁴⁹ Außerdem kommt es auf diesen Flughäfen zu weniger Ablaufverzögerungen, da Regionalflughäfen weniger ausgelastet seien und somit der eigene Flugplan nicht von anderen Akteuren beeinflusst werde.⁵⁰

Das Streckennetz ist vor allem auf Mittelstrecken mit sogenannten Point-to-point Verbindungen, die nicht miteinander verbunden sind und ausschließlich bilateral ohne Anschlussgarantie verlaufen, ausgelegt.⁵¹ Stattdessen bleiben Low-Cost-Carrier in ihrer Planung flexibel und der Flugplan kann dank vereinfachter Unternehmensstruktur kurzfristig auf Veränderungen angepasst werden. Infolgedessen erleichtert das Lean Management Entscheidungsprozesse.

Das Gehaltsniveau des Personals liegt durch Berufseinsteiger sowie Personal aus Niedriglohnländern auf einem branchendurchschnittlich niedrigen Wert.⁵² Aufgrund der geringeren Serviceintensität an Bord kann außerdem mit einer minimalen Anzahl an Crewmitgliedern geflogen werden. Die Flugzeuge kehren zum Ende des Betriebstages mit dem letzten Flug an ihre Heimatflughäfen zurück, um Unterbringungskosten für die Besatzung zu umgehen.

Die Flugzeuge verfügen über ein bis zwei Bordklassen mit einer im Vergleich zu den NC kleineren gehobenen Klasse. „In der Regel weist die Flotte ein geringes Durchschnittsalter auf.“⁵³ Dadurch kann dank eines niedrigeren Kerosinverbrauchs effizient geflogen werden. Zeitgleich wird aufgrund der geringen Gewinnmarge auf eine maximale Passagierauslastung sowie eine Paarigkeit der Verkehrsströme geachtet, wodurch die Flugzeuge häufig überbucht werden, um unwirtschaftliche Flüge zu vermeiden. „Die Flugzeugumläufe sind daher so zu optimieren, dass eine maximale Einsatzdauer der Flugzeuge erreicht wird.“⁵⁴ Schließlich wird die Bodenstandzeit durch vermeidbare Vorgänge und minimale Zwischenreinigungen reduziert. Die Vermarktung der Flugtickets erfolge hauptsächlich über den eigenen Direktvertrieb, um eine ausreichende Marge bei den ohnehin bereits günstigen Flugtickets zu gewährleisten.⁵⁵

3.3 Leisure-Carrier

Leisure Carrier bzw. Charterfluggesellschaften werden hauptsächlich für touristische Destinationen im Rahmen von gebuchten Pauschalreisen eingesetzt.⁵⁶ Die Charterfluggesellschaft stellt den Reiseveranstaltern ihr Flugzeug zum Reisezweck zur Verfügung indem die jeweiligen Reiseveranstalter Sitzplätze im Rahmen der ausgewählten Pauschalreisen einkaufen. So können die Reiseveranstalter komplette Reisen anbieten, ohne ein eigenes Flugzeug zu besitzen. „Da somit die Chartergesellschaft [.] die Funktion eines reinen Kapazitätsbereitstellers für die Reiseveranstalter übernehmen, sind kaum eigene Vertriebsstrukturen notwendig.“⁵⁷

Der Vertrieb läuft dementsprechend hauptsächlich über die Distributionskanäle der Reiseveranstalter. Zunehmend wird allerdings auch der Direktvertrieb von Einzelsitzplätzen an Individualreisende mit entsprechen abdeckender Destinationsabsicht praktiziert, da der Individualtourismus den Pauschaltourismus zunehmend ersetzt, weshalb der Begriff der Charterfluggesellschaft durch Leisure Carrier abgelöst wurde. Aufgrund einer einheitlichen Aufenthaltsdauer im von Leisure Carriern anvisierten Privatreisesegment, kann eine Paarigkeit der Verkehrsströme und damit eine hohe Flugzeugauslastung gewährleistet werden.⁵⁸

Das Streckennetz verläuft Point-to-point und umfasst südliche Feriendestinationen, insbesondere im Mittelmeerraum. Das Geschäft ist aufgrund der klimatischen Gegebenheiten der Flugziele daher saisonal abhängig. Saisonal werden in der Regel zusätzlich kleinere Nebenflughäfen in den Sommerflugplan integriert, um das touristische Nachfragepotenzial auch in ländlichen Gebieten vollständig auszuschöpfen. Die Serviceintensität ist höher als bei LCC, da eine Versorgung mit Getränken und Mahlzeit für Urlaubsreisende mit Erholungsabsicht als Muss empfunden wird.

3.4 Regional-Carrier

Das Geschäftsmodell der Regional-Carrier ist auf die Bedienung von Kurzstrecken ausgelegt. „Zum einen findet Linienverkehr zwischen dezentralen Orten mit geringem Verkehrsaufkommen [...] statt. [...] Zum anderen fungieren Regional Carrier als Zu- und Abbringer zwischen dezentralen Orten [...] und den Hubs der Network Carrier“⁵⁹ Somit fungieren sie häufig als Ergänzungsfunktion des Streckennetzes der Network Carrier, um das Passagieraufkommen von dezentralen Nebenflughäfen auf zentralen Großflughäfen im Point-to-Point System zu bündeln. Daher entstehen aufgrund der gekoppelten Nachfrage häufig Kooperationen zwischen beiden Carriern. Das einheitliche Streckennetz bestehend aus Kurzstrecken, erfordert eine homogene Flugzeugflotte aus Kleinflugzeugen, um die Kurzstrecken wirtschaftlich zu bedienen. Auf Grundlage des kleinen, aber treuen Kundenstamms betreiben Regional-Carrier kaum Marketing.⁶⁰

3.5 Business Aviation

Die Business Carrier sind klar von den bereits genannten Geschäftsmodellen abzugrenzen. Sie bewegen sich im B2B-Bereich sowie im B2C-Bereich mit Exklusivkunden. Insofern wird die gesamte Flugzeugkapazität für einen einzigen Schlüsselkunden auf Anfrage zur Verfügung gestellt. Das Kundensegment besteht aus einem kleinen, aber treuem Kundenstamm, der regelmäßig begleitet wird. Das Serviceniveau ist aufgrund des Key-Accounts am höchsten und der Preis dementsprechend hoch. Bei der Flugzeugflotte handelt es sich um Kleinflugzeuge und luxuriöse Jets. Der Pilot und das Personal werden je nach Bedarf von der Fluggesellschaft gestellt. Die Flugzeuge werden bei jedem Flug individuell auf den Gast vorbereitet, nach seinen Wünschen ausgestattet und der Flugplan nach den zeitlichen Kundenbedürfnissen angepasst.⁶¹ Luxus, Komfort und Privatsphäre stehen im Mittelpunkt. Aufgrund der Individualisierungsmöglichkeiten und des größeren Preisspielraums bleibt die Business Aviation sehr flexibel. An vielen Flughäfen verfügt die Business Aviation über getrennte GAT-Terminals, um die exklusiven Kunden abseits der Passagiermassen zu befördern, Anonymität zu bewahren und Verzögerungen an den Main-Terminals zu vermeiden.

Alternativ können durch die eingesetzten Kleinflugzeuge auch Kleinflughäfen mit kürzeren Landebahnen, die nicht von den größeren Maschinen angeflogen werden können, genutzt werden. „Geschäftsflugzeuge können in Europa [.] auf ca. 2000 Flughäfen landen, während die Liniengesellschaften nur etwa 200 Ziele anfliegen können.“⁶² Dies ermöglicht eine noch bessere Erreichbarkeit, Flexibilität und nächstmögliche Verbindung des Endzielorts. Somit bleibt die Business Aviation im Hinblick auf die Streckenplanung variabel, da die Flüge auf Nachfrage erfolgen und die jeweilige Route nachfragebedingt organisiert werden kann.

Die Business Aviation kooperiert in diesem Kontext mit weiteren Verkehrsdienstleistern wie Chauffeurunternehmen mit Premiumlimousinen, die eine Zu- und Abbringerfunktion der Kunden zum Jet erfüllen. Somit kann die erweiterte Planung rund um die anstehende Reise vom Kunden in die Hand des Business Carriers gegeben werden, sodass die Business Aviation über den Flug hinaus die reiseorganisatorische Planung durchführt.

3.6 Wettbewerbsanalyse

3.6.1 Gegenüberstellung der Geschäftsmodelle

Nachdem die unterschiedlichen Fluggesellschaftskategorien charakterisiert wurden, können diese im Folgenden gegenübergestellt und bewertet werden, um sowohl die Gemeinsamkeiten zu verdeutlichen, als auch die Geschäftsmodelle voneinander abzugrenzen. Der Fokus gilt besonders der strategischen Positionierung der jeweiligen Akteure sowie der Analyse des Wettbewerbs, um eine abschließende Aussage über die derzeitige Marktsituation zu fällen. Die strategische Analyse kann durch aktuelle Statistiken und Marktkennzahlen gestützt werden.

Die folgende Statistik der IATA zeigt die größten Passagierfluggesellschaften weltweit anhand des in 2018⁶³ beförderten Passagiervolumens. Eine andere marktübliche Methode ist die Messung nach jährlichem Umsatz oder zurückgelegten Passagierkilometern. Da die Geschäftsmodelle aber auf unterschiedliche Streckenlängen ausgerichtet sind, würde dies ein verhältnismäßig unklares Abbild zwischen Network- und Low-Cost-Carrier ergeben. Daher legen Low-Cost-Carrier überwiegend Kurz- und Mittelstrecken zurück, weshalb sich die Bodenzeit aufgrund der Passagierabfertigungs- und Vorbereitungszeit im Vergleich zu einem Langstreckenflug wesentlich unterscheidet. Ein Langstreckenflug legt demzufolge in derselben Zeit weitaus mehr Passagierkilometer zurück.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die größten Passagierfluggesellschaften nach Passagierzahlen 2018

Quelle: IATA (2019): WATS: World Air Transport Statistics 2019, S.19

Abb. 5 gliedert die Passagierzahlen in internationale-, nationale- und Gesamtflüge. Hierbei erscheint die Gesamtübersicht in der rechten Spalte für einen Vergleich am geeignetsten. In der folgenden Analyse werden die Passagierzahlen der Fluggesellschaften hinsichtlich des ihr zuzuordnenden Geschäftsmodells und des räumlichen Ursprungs verglichen. Dabei sollen aktuelle Markttendenzen erörtert werden.

Zunächst ist auffällig, dass unter den zehn größten Fluggesellschaften aus dem Jahr 2018 drei Low-Cost-Carrier vertreten sind, wobei Southwest-Airlines mit über 163 Millionen Passagiere als amerikanischer US-Low-Cost-Carrier sogar die Spitze vertritt. Würde man dies auf den internationalen Raum erweitern, würde Southwest-Airlines nicht mehr an erster Stelle stehen, da der Aktionsraum hauptsächlich US-amerikanische und damit nationale Flüge umfasst. Die weiteren Fluggesellschaften der zehn größten Fluggesellschaften sind ausschließlich Netzwerkfluggesellschaften. Somit besitzen Network Carrier unter den Geschäftsmodellen nach wie vor den größten Marktanteil, wodurch deren Bedeutung im Luftverkehr unterstrichen wird.

Eine weitere Besonderheit ist, dass die Lufthansa mit 64 Millionen Passagieren als deutscher Vertreter nicht unter den zehn größten Luftverkehrsunternehmen vertreten ist. Hier ist allerdings hinzuzufügen, dass statt derKonzerngruppe,ausschließlich Lufthansa selbst berücksichtigt wurde. Durch die Aufspaltung der Unternehmensgruppen können die unterschiedlichen Geschäftsmodelle innerhalb der Holding als Mischkonzern besser voneinander abgegrenzt werden. Insofern dürfte die Lufthansa Group laut eines Geschäftsberichts mit rund 142 Millionen Passagieren⁶⁴

[...]

---

¹ IATA (2019): WATS: World Air Transport Statistics 2019, S.32

² Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Verlauf die männliche Form gewählt.

³ Vgl. Bruhn, M.: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 30.

⁴ Vgl. Kenzelmann, P.: Kundenbindung. Kunden begeistern und nachhaltig binden, 3. Aufl., Berlin 2008, S. 20.

⁵ Vgl. Kenzelmann, P.: a.a.O., S. 20.

⁶ Bruhn, M.: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 9. Aufl., Wiesbaden 2017, S. 8.

⁷ Vgl. Klemisch, T.: Kundenbindung bei hybridem Kaufverhalten. Grundlagen, Instrumente, Perspektiven, Saarbrücken 2006, S. 49.

⁸ Vgl. Kenzelmann, P.: a.a.O., S. 16 f.

⁹ Bruhn, M.: a.a.O., S. 5.

¹⁰ Koch, T, WirtschaftsWoche (2018): Nie war die Botschaft so wertlos wie heute

¹¹ Vgl. Tietz, B./Köhler, Richard, Zentes. Joachim: Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 1342.

¹² Moser, K.: Wirtschaftspsychologie, Berlin, Heidelberg 2007, S. 131.

¹³ Bruhn, M.: a.a.O., S. 11.

¹⁴ Moser, K.: a.a.O., S. 128.

¹⁵ Vgl. Kenzelmann, P.: a.a.O., S. 30 f.

¹⁶ Vgl. Kenzelmann, P.: a.a.O., S. 30.

¹⁷ Moser, K.: a.a.O., S. 129.

¹⁸ Kenzelmann, P.: a.a.O., S. 31.

¹⁹ Vgl. Moser, K.: a.a.O., S. 129.

²⁰ Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, 4. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 90.

²¹ Vgl. Kenzelmann, P.: a.a.O., S. 32.

²² Vgl. a.a.O., S. 106.

²³ Vgl. Moser, K.: a.a.O., S. 131.

²⁴ Vgl. a.a.O., S. 11.

²⁵ Moser, K.: a.a.O., S. 130.

²⁶ Vgl. Moser, K.: a.a.O., S. 130.

²⁷ Vgl. Moser, K.: a.a.O., S. 131.

²⁸ Moser, K.: a.a.O., S. 128.

²⁹ Vgl. Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 90 ff.

³⁰ Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 91.

³¹ Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 91.

³² Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 91.

³³ Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 92.

³⁴ Vgl. Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 92.

³⁵ Hinterhuber, H. H./Matzler, K.: a.a.O., S. 95.

³⁶ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: Luftverkehr. Betriebswirtschaftliches Lehr- und Handbuch, 6. Aufl., Berlin, Boston 2019, S. 228 ff.

³⁷ Vgl. Groß, S.: Handbuch Tourismus und Verkehr. Verkehrsunternehmen, Stategien und Konzepte, 2. Aufl., Konstanz, München 2017, S. 276.

³⁸ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 229.

³⁹ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 229.

⁴⁰ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 229.

⁴¹ Europäische Union (2004): VERORDNUNG (EG) Nr. 261/2004 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 11. Februar 2004, S. 4

Definition: Kurzstre>

⁴² Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 229 f.

⁴³ Vgl. Groß, S.: a.a.O., S. 276.

⁴⁴ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 43.

⁴⁵ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 46.

⁴⁶ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 241.

⁴⁷ Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 239.

⁴⁸ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 239.

⁴⁹ Pompl, W./Schuckert, M.: Luftverkehr. Eine ökonomische und politische Einführung, 5. Aufl., Berlin 2007, S. 109.

⁵⁰ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 239.

⁵¹ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 239.

⁵² Vgl. Pompl, W./Schuckert, M.: a.a.O., S. 110.

⁵³ Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 239.

⁵⁴ Pompl, W./Schuckert, M.: a.a.O., S. 109.

⁵⁵ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 241 f.

⁵⁶ Vgl. Groß, S.: a.a.O., S. 279.

⁵⁷ Pompl, W./Schuckert, M.: a.a.O., S. 113.

⁵⁸ Vgl. Groß, S.: a.a.O., S. 279.

⁵⁹ Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 233.

⁶⁰ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 233.

⁶¹ Vgl. Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 255.

⁶² Conrady, R./Fichert, F./Sterzenbach, R.: a.a.O., S. 253.

⁶³ Zahlen aus 2019 zum Untersuchungszeitpunkt noch nicht verfügbar.

⁶⁴ Lufthansa Group (2019): Mit 142 Millionen Passagieren im Jahr 2018 ist die Lufthansa Group die Nummer eins in Europa