Strategien einer Organisationsveränderung unter Berücksichtigung sozialwissenschaftlicher Aspekte

Inhaltsverzeichnis

1. Das Konzept der Organisationsentwicklung 1

2. Definition der Organisationsentwicklung und Begriffsabgrenzung 2

3. Modelle zu Veränderungsprozessen in der Organisationsentwicklung 5

3.1 Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin 6

3.2 Das 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter 7

3.3 Das 5-Phasen-Modell nach Krüger 8

3.4 Die Modelle im Vergleich 8

4. Das Weinstock-Modell: Ein neu konzipiertes Modell zu Veränderungsprozessen 11

5. Fazit 15

6. Literaturverzeichnis 17

7. Abbildungsverzeichnis

1. Das Konzept der Organisationsentwicklung

Langfristige und systematisch geplante Veränderungs- und Entwicklungsprozesse werden häufig von Organisationen im Rahmen einer sozialwissenschaftlichen Strategie begleitet. Dabei wird insbesondere auf die Beteiligung aller Mitglieder der Organisation geachtet. Sie strebt die Veränderung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur sowie des individuellen Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern an. Es erfordert eine neue Einstellung und Denkweise bei den Organisationsmitgliedern wie auch bei den Vorgesetzten (vgl. Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 305 u. 312). Die Organisationsentwicklung als eine der sozialwissenschaftlichen Strategien grenzt sich von den anderen Begrifflichkeiten vor allem darin ab, dass sie prozessorientiert ist. Es geht um die Veränderung an sich, nicht um das Erreichen eines finalen Zustands. Angestrebt wird eine mittel- bis langfristig sowie ganzheitlich Planung, in der alle Mitglieder der Organisation aktiv mitwirken müssen. Sie beruht auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften und berücksichtigt, wie und warum sich Organisationen verändern (vgl. Walde 2014, S. 27). Die Organisationsentwicklung kann als ein „evolutorischer Ansatz“ definiert werden. Bei einem Prozess der Organisationsentwicklung liegt die Steuerung und die Zielvorgabe in den Händen der Leitung und es muss insbesondere auf das einzelne Mitglied der Organisation achtgegeben werden, wodurch auch Themen wie „Human Resource Management“ und „Personalentwicklung“ eine Rolle spielen (vgl. Walde 2014, S. 68).

Für eine langanhaltende und funktionierende Veränderung ist ein gutes Change-Management notwendig. Die wesentlichen Elemente eines Change-Managements sind Zielvorgaben, Festsetzung von Planungsschritten, Steuerung und Controlling, sowie Festsetzung von Zeitrahmen, und dies alles unter Einbeziehung der beteiligten Organisationsmitgliedern. Diese müssen in dem Prozess geführt, motiviert und angeleitet werden (vgl. Walde 2014, S. 71). Die Mitglieder müssen lernen, Probleme, die sie emotional oder bei der Arbeit einschränken, bei den Führungskräften zu thematisieren. Prozesse für Problemlösungen müssen unabhängig von der Hierarchie an die geeignete Person mit den meisten thematisch relevanten Kompetenzen abgegeben werden. Hier steht die Sache an sich im Mittelpunkt und es herrscht ein „[...] Gleichgewicht von Sach- und Sozialkompetenzen“ zwischen Organisationsmitgliedern und Führungskräften/Vorgesetzten (Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 313). Während dem Prozess an sich ist es wichtig, dass sich die Mitglieder psychologische Techniken und Gruppenmethoden aneignen, fähig sind die Prozesse und Organisationsgestaltung zu reflektieren, sowie eigene Erfahrungen und das vorhandene Fachwissen mit einfließen lassen (vgl. Glatz/ Graf- Götz 2018, S. 313).

Das Ziel einer Organisationsentwicklung ist eine funktionierende Interdependenz zwischen Effizienz und Unternehmenserfolg, sowie die Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Ebenso wird darauf geachtet, dass sich Chancen für die einzelnen Mitarbeiter entwickeln. Dabei liegt dennoch das Hauptaugenmerk auf der Veränderung der Organisation, welche geplant und umgesetzt werden soll. Hierbei sollte die Veränderung durch eine gemeinsame Herangehensweise bewirkt und den Mitgliedern nicht auferlegt werden. Dafür ist es nötig Hierarchien abzuschwächen, damit bei einer gemeinsamen Durchführung keine Hemmnisse entstehen (vgl. Walde 2011, S. 10). Das Gesamtziel einer Organisationsentwicklung ist laut French und Bell dauerhafte Stabilität und Stärke zu bewirken. Dabei soll es der gesamten Organisation wie auch dem Einzelnen in der Organisation gelingen, die Ziele zu erreichen (vgl. Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 305).

2. Definition der Organisationsentwicklung und Begriffsabgrenzung

Der Begriff Organisationsentwicklung wird heutzutage als gängiger Begriff in einer Organisation beziehungsweise in einem Unternehmen verwendet. Aber was genau ist damit gemeint und was bedeutet dieser Begriff im Detail?

Die Begrifflichkeiten „Entwicklung“ und „Organisation“ sind einfach zu erläutern, dafür reicht es aus im Duden nachzuschlagen:

Organisation: „das [Sich] zusammenschließen zur Durchsetzung bestimmter Interessen, Zielsetzungen“ (Duden Online: 2021).

Entwicklung: „Ausbau, Entfaltung, Fortentwicklung, Heranbildung“ (Duden Online: 2021).

Aber was genau ist mit der Kombination beider Begriffe „Organisationsentwicklung“ gemeint? Der Duden bietet an dieser Stelle zumindest kein Ergebnis (Duden Online: 2021).

Der Begriff Organisationsentwicklung wurde Ende der 50er Jahre in den USA erstmalig verwendet. Dieser neue Begriff bezeichnete das Ziel, Ansätze zu entwickeln und zu planen, die einen Wandel innerhalb einer Organisation bewirken. Es sollte vor allem die negative Konnotation der Anpassung ersetzten und für eine aktive Gestaltung von Veränderungen stehen. Wandel in dieser Form durchzusetzen war bisher nicht üblich und es wurde erforscht, dass bei dem Prozess des Wandels bei den Mitgliedern der Organisation angesetzt werden sollte. Die Mitglieder müssen Lernprozesse, Verhaltensmuster und Einstellungen verändern und neue Prozesse erlernen. Bereits damals wurde auf Schulungen, die die Gruppendynamik stärken, wertgelegt (vgl. Walde 2014, S.12 - 13).

Organisationsentwicklung ist ein organisationstheoretisches und betriebswirtschaftliches Konzept (vgl. Walde 2014, S.9), welches das Ziel verfolgt anhand der Veränderungen von Verhaltensmustern der Mitglieder den Wandel von Strukturen und Abläufen zu beeinflussen und zu verändern (vgl. Walde 2014, S.14). Dieser Wandel wird durch innere und äußere Umstände hervorgerufen. Zu den äußeren Umständen zählen zum Beispiel die Globalisierung. Durch die Globalisierung entsteht ein stetiger Wandel auf dem Markt und der Konkurrenzkampf wird immer größer. Des Weiteren sorgen die Politik und der technologische Wandel für Veränderungen in einer Organisation (vgl. Walde 2014, S.11). Zu den inneren Umständen zählt zum Beispiel der Kulturwandel innerhalb einer Organisation durch einen Führungs- oder Mitarbeiterwechsel, durch den gegebenenfalls Personen aus einer anderen Organisationskultur hinzukommen (vgl. Walde 2014, S.11 - 12). Die Mitarbeiter sind gezwungen sich an Veränderungen wie die „formalen Strukturen“ eines sozialen Gebildes anzupassen. Damit ist der Aufbau der Hierarchie gemeint und die Aufteilung der Beschäftigten untereinander, beispielsweise die Strukturen der Teams. Parallel zu den formalen Strukturen bilden sich „informale Strukturen“, das sind Strukturen innerhalb der Organisation die sich beispielsweise unter den Beschäftigten bilden. Diese wachsen und entwickeln sich selbstständig und sind nicht von Führungskräften entschieden worden (vgl. Kühl 2018, S.13). Diese informalen Strukturen gehören wiederum zur Organisationskultur und sind Gewohnheiten, die sich intern entwickelt haben und auch auf „[...] Einstellungen, Haltungen und Denkstile [...]“(Kühl, 2018, S.13) zurückzufuhren sind. Bei einer Organisationsentwicklung gilt es diese manifestierten Einstellungen umzuwandeln. Unabhängig davon ob die Organisationsentwicklung durch innere oder äußere Umstände angetrieben wird, muss immer ein Prozess des „Kompetenzerwerbs“ und der „Kompetenzentwicklung“ von den Mitarbeitern durchlaufen werden (vgl. Heidsiek/ Petersen 2010). In diesem Prozess greift das Thema bereits in den Bereich des „Human Resource Managements“ ein, es werden Themen wie „Teamwork“ und „Leadership Styles“ mit einbezogen (vgl. Walde 2014, S.13). Anhand dieser Beispiele wird ersichtlich, dass der Begriff Organisationsentwicklung schwer „[.] von anderen Bereichen der betriebswirtschaftlichen Forschung zu differenzieren, [.]“ ist (Walde 2014, S.13).

Die Begrifflichkeit Organisationsentwicklung hat einige (falsche) Synonyme. Allerdings sind Begriffe wie „Change-Management“, „Management des Wandels“ und „Transformationsmanagement“ nicht gleichzusetzen mit Organisationsentwicklung (vgl. Walde 2014, S.9 - 17). Insbesondere der Begriff „Change-Management“ wird gerne als Synonym für Organisationsentwicklung verwendet. Der Begriff ist erst später bekannt geworden und steht für „[.] die willentliche Gestaltung und Steuerung von Veränderungs- oder Wandlungsprozessen in Organisationen [..] “ (Walde 2014, S. 19). Das Change-Management legt den Fokus auf externe Experten und ist ökonomisch orientiert. Von diesen Experten werden Veränderungskonzepte entwickelt und den Führungskräften vorgestellt, diese werden dann durch die Führungskräfte implementiert und das Einbeziehen der Mitarbeiter wird nicht berücksichtigt. Demnach ist das Change-Management ein Konzept welches top-down ¹ ausgerichtet ist. (Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 312). Es wird allerdings offengelassen, ob ein bestimmtes Ziel diese Prozesse auslöst. Eine fest verankerte Definition ist für das Change-Management nicht zu finden. In der Forschungsliteratur sind verschiedene Definitionen aufgeführt, die verschiedene Inhalte aussagen. Es wird unter anderem erläutert, dass es sich um einen nicht festgesetzten Begriff handelt, welcher eine Art Sammelbegriff darstellt, der alle Konzepte für einen Prozess in einer Organisation zusammenfasst. Ein anderer Ansatz ist die Erläuterung, dass der Begriff die verschiedenen Fragestellungen zusammenfasst, die eine Unternehmensführung im Arbeitsalltag bewerkstelligen muss. Beim Change-Management stehen das Einführen neuer Systeme und Prozesse im Vordergrund, vorab werden ein Zeitfenster und die zur Verfügung stehenden Ressourcen festgesetzt (vgl. Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 312). Neben dem Begriff Organisationsentwicklung hat das Change-Management weitere (falsche) Synonyme oder Unterkategorien, dazu zählen Begriffe wie „Innovationsmanagement“, „Lean Management“, „Anpassungs-Management“ oder „Total Quality Management“ (vgl. Walde 2014, S.18-19 u. 26). Change-Management kann wie folgt zusammengefasst werden: Change-Management bezeichnet den planvollen Vorgang einen Prozess zu starten, der eine Veränderung in der Organisation bewirken soll. Dabei wird die Ausgangssituation von externen Experten betrachtet und der Zielzustand festgelegt. Es bezeichnet den Prozess und Methoden sowie die geplanten Konzepte für die Umsetzung. Zudem ist es eine von den Führungskräften beschlossene Veränderung, die im Rahmen eines Projektes nach unten hin delegiert wird. Change-Management bezieht sich auf eine konkrete Situation mit einem fest definierten Ziel. Durch diese Erläuterung lässt sich das Change-Management von der Organisationsentwicklung abgrenzen. Meines Erachtens nach ist das Change-Management ein Konzept für die dauerhafte Umsetzung der Organisationsentwicklung.

Ein weiteres, fälschlicherweise genutztes, Synonym ist das Transformationsmanagement. Das Transformationsmanagement konzentriert sich auf die Lernkultur eines Unternehmens, welches die Tiefenstruktur der Organisation genau betrachtet. Die Transformation ist im Vergleich zum Change­Management und der Organisationsentwicklung kontinuierlich und radikaler (vgl. Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 305). Es konzentriert sich zuerst auf eine Zielfindung. Dann werden Weiterbildungen und Lernprozesse implementiert. Hierbei erfolgt eine differenzierte und unterschiedliche Einbindung der Organisationsmitglieder, es kann beispielsweise auch zu Beginn erst eine kleinere Gruppe eingebunden werden. Die beteiligten Mitglieder lernen dabei neue Themen kennen und es werden ihnen neue „Maßnahmen der Weiterbildungsinterventionen“ nahegebracht. Die Methodik des Transformationsmanagements ist demnach vielfältig und wirkt sich letztlich „[...] auf die Gesamtheit der Werte, Ziele und Regeln“ aus (Macha 2020. S.10). Das Transformationsmanagement kommt bereits zum Einsatz, wenn die aktuellen Prozesse noch ausführbar und gewinnbringend sind. Zweck ist es auf die möglichen Krisen frühzeitig vorbereitet zu sein und in einem solchen Falle schnell handeln zu können. Dabei wird ebenfalls das Wissen von externen Experten hinzugezogen, allerdings werden auch die internen Kompetenzen berücksichtigt. Beim Transformationsmanagement wird die Zielerreichung nicht explizit terminiert (vgl. Glatz/ Graf-Götz 2018, S. 313-314).

Anhand dieser weiteren Erläuterung wird deutlich, dass die Begrifflichkeiten Organisationsentwicklung, Change-Management und Transformationsmanagement schwer voneinander abzugrenzen sind und es offensichtlich in der Theorie noch keine eindeutigen und allgemein anerkannten Definitionen dazu gibt. Es ist ein Ineinandergreifen von verschiedenen Begriffen und Synonymen.

[...]

¹ Der Begriff top-down wird in Kapitel 3 erläutert.