Prozessoptimierung in der Immobilien-Projektentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1. Problematik

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Grundlagen der Prozessmessung
2.2. Grundlagen der Prozessverbesserung

3. Methodische Messung und Verbesserung von Projektentwicklungsprozessen
3.1. Messung der Projektentwicklungsprozesse
3.1.1. Definition der Prozessmessung
3.1.2. Kontrolle des Prozesserfolges
3.2. Verbesserung der Projektentwicklungsprozesse
3.2.1. Auswahl der Prozesse
3.2.1.1. Qualitative Prozessanalyse
3.2.1.2. Quantitative Prozessanalyse
3.2.2. Anwendung der spezifisch ablauforganisatorischen Maßnahmen zur Prozesseffizienzsteigerung

4. Zusammenfassendes Ergebnis

Literaturverzeichnis

Vorwort

“Strategische Unternehmensziele können langfristig nur sichergestellt werden, wenn das Unternehmen die Fähigkeit besitzt, über Veränderungen oder Verbesserungen in der Organisation und in den Abläufen nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen“^[1]

Für Unternehmen der Immobilienwirtschaft besteht eine schwierige Markt- und Wettbewerbssituation. Eine stetige Wandlung von Konjunktur, Marktumfeld und -strukturen, wachsende Kundenbedürfnisse an Produkte und Dienstleistungen sowie spezifische und komplexe Entwicklungsprozesse fordern die Immobilienunternehmen in zunehmendem Masse

Auf der einen Seite sind die Immobilienunternehmen bzw. deren Organisations- und Ablaufgestaltungen den hohen Anforderungen an Flexibilität, Effektivität und Effizienz zur Bewältigung der schwierigen Situation häufig nicht gewachsen

Auf der anderen Seite kann Unflexibilität, Ineffektivität und Ineffizienz in der Organisation und in den Abläufen zu Marktanteilsverlusten, Umsatz- und Ergebniseinbussen sowie Unternehmenskrisen und -schließungen führen

Da die Immobilien-Projektentwicklung am Anfang des Lebenszyklus einer Immobilie steht, besitzt sie vergleichsweise einen enormen Stellenwert für den ökonomischen Erfolg eines Immobilienobjektes und somit für die Immobilienwirtschaft

Folglich gewinnt eine Optimierung von Prozessabläufen in der Immobilienwirtschaft und insbesondere in der Immobilien-Projektentwicklung zunehmend an Bedeutung

Die vorliegende Arbeit setzt genau hier an und befasst sich mit der Fragestellung einer unternehmensspezifischen Prozessoptimierung, resp. mit der methodischen Messung und Verbesserung von Prozessen der Immobilien-Projektentwicklung

Darüber hinaus ist die vorliegende Arbeit ein inhaltlicher Bestandteil der vom Verfasser an der Czech Technical University Prague bereits eingereichten, angenommenen und zur Endverteidigung anstehenden Dissertation mit dem Titel „Strategisches Prozessmanagement der Immobilien-Projektentwicklung - Methodische Analyse und Verbesserung wertschöpfender Kernprozesse im Rahmen eines ganzheitlichen Modellkonzepts zur Ablauf- und Organisationsgestaltung“

Bad Vilbel, 2008 Dipl.-Ing. Torsten Held

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Extrahierter empirischer Ergebnisbericht zu Immobilienprozessanalyse und -optimierung

Abb. 2-1: Prozessorientierte Scorecard

Abb. 2-2: Quantitative und qualitative Methoden der Prozessauswahl

Abb. 3-1: Projektentwicklungsspezifische Gesamtprozessstruktur

Abb. 3-2: Ablaufdiagramm- Notation am Beispiel des Teilprozesses Projektkonzeptionierung

Abb. 3-3: Wirkungszusammenhänge der Prozessleistungsparameter

Abb. 3-4: Messsystem der Prozessziele über Leistungskennzahlen

Abb. 3-5: Methodische Datenerfassung am Beispiel des Teilprozesses Projektkonzeptionierung

Abb. 3-6: Prozessreport mit Soll-Ist-Abgleich

Abb. 3-7: Electre III – Bewertungs-Matrix mit Bewertungs-Relationen gk(an)

Abb. 3-8: Electre III - Konkordanz-Matrix mit Konkordanz-Relationen ck(ai,aj)

Abb. 3-9: Electre III - Abwärtsdestillierte Outranking-Matrix mit Outranking-Relationen S(ai,aj)

Abb. 3-10: Electre III - Aufwärtsdestillierte Outranking-Matrix mit Outranking-Relationen S(ai,aj)

Abb. 3-11: Electre III - Destillationsverfahren mit Vektorrangfolgen aus Outranking-Relationen

Abb. 3-12: Optimierungsdimensionen der Projektentwicklungsprozesse

Abb. 3-13: Ablauforganisatorische Maßnahmen zur Prozesseffizienzsteigerung

Abb. 3-14: Projektentwicklungsspezifische Anwendung ablauforganisatorischer Maßnahmen

1. Problematik

Nach der allgemeinen Wirtschaftslehre können strategische Unternehmensziele monetärer Art wie Gewinnmaximierung oder Erfolgsorientierung sowie nicht monetärer Art wie Marktpositionierung oder Unternehmenspräsenz langfristig nur sichergestellt werden, wenn das Unternehmen die Fähigkeit besitzt, über Veränderungen oder Verbesserungen in der Organisation und in den Abläufen nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen.^[2]

Essentiell für eine Optimierung von Organisation und Abläufen sind in diesem Zusammenhang die systematische Messung und nachhaltige Verbesserung der Unternehmensprozesse und hier die strategischen Wettbewerbsfaktoren, die eine differenzierte Messbarkeit erlauben.^[3] In der aktuellen Diskussion haben sich Kosten, Qualität und Zeit als wesentliche Erfolgsfaktoren bzw. Leistungsparameter herauskristallisiert.^[4] Die in einem Unternehmen vorhandenen zahlreichen Ineffizienzen sollen durch eine Verbesserung dieser Faktoren beseitigt werden, wobei die Erreichung bzw. Steigerung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit anzustreben ist.^[5] Daher ist die kontinuierliche Optimierung der Prozesse ein wichtiges strategisches Element.^[6]

Doch was in der nicht-immobilienbezogenen Industrie, beispielsweise und insbesondere in der Automobilindustrie, als selbstverständliche Voraussetzung jeder rationellen Produktion angesehen wird, ist in der Immobilienwirtschaft scheinbar nicht ohne weiteres anwendbar.^[7] Insgesamt befindet sich zwar die Immobilienwirtschaft, d. h. sowohl die Lehre als auch viele Unternehmen, in einer Phase der Neuorientierung, was nicht zuletzt Befragungsergebnisse zeigen.^[8] Hierbei stellt die Restrukturierung und Anpassung der Unternehmensprozesse jedoch eine große Herausforderung dar.

Die Einsicht zur Notwendigkeit von Veränderung hinsichtlich Optimierung von Organisation und Prozessabläufen ist zwar vorhanden, jedoch ist eine nachhaltige Umsetzung noch nicht erkennbar, wie eine weitergehende empirische Untersuchung belegt.^[9] Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass in der deutschen Immobilienwirtschaft im internationalen- sowie Branchenvergleich im Hinblick auf Restrukturierungs- und Prozessoptimierungserfolge ein massiver Rückstand existiert, der auf ein erhebliches Verbesserungspotential schließen lässt.^[10]

Vorangegangene Thesen sollen durch die nähere Betrachtung, der auf die für Projektentwicklungsunternehmen relevanten Aspekte zusammengefassten Studie, im Rahmen der Abb. 1-1 weiter untermauert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1: Extrahierter empirischer Ergebnisbericht zu Immobilienprozessanalyse und -optimierung ^[11]

Den einzelnen Bewertungen der Abbildung ist zu entnehmen, ob und inwieweit eine nachhaltige Analyse und Optimierung von Prozessen in Projektentwicklungsunternehmen etabliert ist.

Im Rahmen der Analyse wird deutlich, dass in Bezug auf projektentwicklungsspezifische Hauptaufgaben, wie etwa der Projektinitiierung, -vorbereitung, -durchführung und -vermarktung, eine Bedeutung von 77% bei einem Verbesserungspotential von über 50% beigemessen wird. Die Ist-Ausprägung im Unternehmen wird bei 50% eingeschätzt, wobei zwar der Schwerpunkt im Management von Kosten, Qualität und Zeit sowie der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegt, hingegen eine Prozessdokumentation und -messung gar nicht stattfindet.

Aus diesem Grunde können wohl auch weder mögliche Ursachen für geringe Prozessleistungen, noch die Bedeutung für Optimierungsziele erfasst bzw. eingeschätzt werden. Weiterhin haben 59% der befragten Projektentwicklungsunternehmen schon einmal verschiedene Optimierungsweisen, welche häufig auf eine eigene Optimierungsmethodik zurückgeführt wird, ausprobiert.^[12] Es wurden jedoch noch keine der in der Literatur zahlreich bestehenden allgemeinwissenschaftlichen Managementkonzepte angewendet. Die Einschätzung der mit den geringfügigen Optimierungsbemühen eingetretenen Veränderungen und hier insbesondere im Bereich der Kosten, Qualität, Zeit, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegt bereits bei 67%. Hingegen liegen die Anzahl bisherig durchgeführter und die Aussicht auf zukünftige Optimierungsprojekte deutlich im unteren Bereich.

Für etwaige Verhinderungsgründe von Optimierungsprojekten liegen keine projektentwicklungsspezifischen Werte vor.

Aus der Gesamtstudie der Immobilienmanagementunternehmen und der Spezifizierung für den Projektentwicklungsprozess lässt sich somit zusammenfassend ableiten, dass die Effizienz der Immobilienprozesse bei deutschen Unternehmen bislang vernachlässigt wird, wobei der Nachholbedarf u. a. in der Immobilien-Projektentwicklung am größten ist.^[13]

Tendenziell gewinnen somit in der Praxis der Immobilien-Projektentwicklung ablauforganisatorische bzw. prozessorientierte Verbesserungsansätze zunehmend an Bedeutung.

In diesem Zusammenhang sollte den permanent wachsenden Anforderungen und der hiermit einhergehenden Komplexität nicht durch reaktive Beherrschung, sondern vielmehr durch proaktive Reduzierung bzw. Vermeidung im Vorfeld begegnet werden.^[14]

Die aufgeführten Aspekte sprechen daher für eine Auseinandersetzung mit der Thematik der Prozessoptimierung. Dies nicht zuletzt, um etwaigen Unternehmenskrisen entgegenzuwirken.^[15]

2. Theoretische Grundlagen

Hauptziel der Prozessoptimierung ist es, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens durch eine auf die Unternehmensstrategie und die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Gestaltung der Prozesse zu steigern. Die in der Praxis häufig anzutreffende Beschränkung auf eine Prozessidentifizierung, -modellierung und -implementierung in die Organisation allein reicht zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung nicht aus. Vielmehr ist die zielgerichtete Messung der Prozesse und anschließenden Verbesserung der Prozessleistung eine essentielle Voraussetzung jeder Prozessoptimierung durch frühzeitiges Erkennen von Leistungsdefiziten und die Einleitung von Gegenmassnahmen.

Aufbauend auf einer Ist-Analyse und Soll-Planung wird durch Schaffung einer Vergleichsgrundlage für einen Soll-Ist-Abgleich überhaupt erst eine Prozessoptimierung ermöglicht. Die Prozessmessung und -verbesserung bildet somit die Basis für eine positive Veränderung bzw. Optimierung der Organisation.

2.1. Grundlagen der Prozessmessung

Kernelemente einer Messung der zuvor in das Unternehmen implementierten oder bereits bestehenden Prozesse sind die Prozessziele, wobei die Unternehmensstrategie bzw. die Unternehmensziele mit den Prozessen bzw. den Prozesszielen in engem Zusammenhang stehen und sich die Prozessziele aus der Unternehmensstrategie ableiten lassen.

Eine geeignete Methode zur Ableitung von Prozesszielen aus der Unternehmensstrategie bietet beispielsweise die Scorecard, welche sinngemäß der Abb. 2-1 zu entnehmen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Prozessorientierte Scorecard^[16]

Die Methode ermöglicht zum Einen die Umsetzung und Überwachung der strategischen Unternehmensziele und zum Anderen die Ableitung der im Sinne einer Prozessoptimierung maßgeblichen Prozessziele in Bezug auf die Leistungsparameter Kundenzufriedenheit, Prozesskosten, Prozessqualität und Prozesszeit.

Um die für Soll-Ist-Vergleiche benötigten Zielgrößen bzw. Soll-Werte zu ermitteln, kann neben einer freien Festlegung auch unterstützend zu deren Definition und Überprüfung das Prozess-Benchmarking verwendet werden. Das Benchmarking kann sowohl Vergleiche der Leistungsparameter innerhalb eines Unternehmens als auch Vergleiche mit den Leistungsparametern von Mitbewerbern umfassen. Dabei können sowohl quantitative Kriterien (Kundenzufriedenheit, Kosten, Qualität, Zeit) als auch qualitative Kriterien (Methoden, Prozesse, Aktivitäten) herangezogen werden, welche vergleichsweise die Differenz der jeweiligen Leistungsparameter ableiten lassen.

Die Schwierigkeit bei dem Benchmarking von Mitbewerbern liegt in der Datenbeschaffung, da eine Herausgabe bzw. Veröffentlichung i. d. R. unterbunden wird, wohingegen ein Benchmarking innerhalb des eigenen Unternehmens aufgrund der Datenverfügbarkeit gut möglich ist.

Die Ermittlung der Ist-Werte erfolgt über eine Messung der tatsächlichen Prozessleistungen und hier über Leistungsparameter wie etwa der Erhebung von Kundenbefragungen für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit sowie der Aufzeichnung von Kostenkalkulationen, Fehlerhäufigkeiten und Durchlaufzeiten für die Ermittlung der Prozesskosten, -qualitäten und -zeiten.

Die zuvor über eine Planung definierten und festgelegten Prozessziele erfordern außerdem eine Kontrolle durch permanente Überwachung durch ein Messsystem.^[17] Das Messsystem sorgt für den Abgleich der tatsächlichen Prozessleistungen (Ist-Werte) und den geplanten Prozessleistungen (Soll-Werte) zu den Zielerreichungsgraden (Soll-Ist-Abgleich).

Weiterhin ist zur kontinuierlichen Überwachung der Soll- und Ist- Werte ein permanentes Berichtswesen bzw. Prozessreporting als Basis für eine Feststellung etwaiger Abweichungen sowie für die hierauf basierende nachhaltige Prozess-Verbesserung notwendig.

2.2. Grundlagen der Prozessverbesserung

Nach der Messung der Prozesse ist nunmehr die Grundlage für eine mögliche Prozessverbesserung geschaffen.

Ziel der Prozessverbesserung sollte die Beibehaltung bzw. Erhöhung des Niveaus der Kundenzufriedenheit und Prozessqualität bei gleichzeitiger Reduzierung der Prozesszeiten und Prozesskosten sein.

Wenn die tatsächlichen Prozessleistungen (Ist-Werte) gegenüber den geplanten Prozessleistungen (Soll-Werte) in zuvor bestimmtem Masse negativ abweichen, impliziert dies eine entsprechende Handlungsnotwendigkeit für eine Prozess-Verbesserung, welche sich grundlegend in zwei Handlungsfelder strukturieren lässt:

- Die Auswahl der am besten geeigneten oder zu optimierenden Prozesse
- Die Anwendung der ablauforganisatorischen Maßnahmen zur Prozesseffizienzsteigerung

[...]

^[1] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl., München 1986, S. 110 ff. Vgl. Albach, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 326 ff.

^[2] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl., München 1986, S. 110 ff. Vgl. Albach, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 326 ff.

^[3] Vgl. Gondring, H.: Die fehlende Etablierung des Fachs Immobilienwirtschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre – ein Erklärungsversuch. In: Gondring, H.; Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 20. Vgl. Binner, H. F.: Integriertes Organisations- und Prozessmanagement, 1. Aufl., München / Wien 1997, Kap. 1 – S. 14. Binner geht davon aus, dass die Messgrössen Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität, Produktivität und Service zur Beurteilung der Kernkompetenzfähigkeit und damit für den Wettbewerbserfolg prägend sind.

^[4] Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R.: Prozessorientiertes Management, Berlin / Heidelberg 1998, S. 8 ff. Vgl. Binner, H. F.: Integriertes Organisations- und Prozessmanagement, 1. Aufl., München / Wien 1997, Kap. 1 – S. 14. Neben den aufgeführten Erfolgsfaktoren wird in der Literatur zwar wiederholt die Flexibilität, Produktivität und Service als weitere Erfolgsfaktoren gesehen. Nach Ansicht des Verfassers handelt es sich jedoch bei der Flexibilität weniger um einen Erfolgsfaktor im Sinne einer quantitativen Messgrösse, sondern vielmehr um ein Ergebnis als Folge der Prozessoptimierung des Unternehmens. Produktivität kann als Subfaktor von Kosten und Zeit und Service als Subfaktor von Kundenzufriedenheit deklariert werden. Infolgedessen werden die Flexibilität, Produktivität und Service in der vorliegenden Arbeit entgegen der weit verbreiteten Annahme nicht als Erfolgsfaktoren geführt.

^[5] Vgl. Pieske, R:. Kundenzufriedenheit im Focus von Reengineering und lernender Organisation. In: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Beschleunigung von Geschäftsprozessen: Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit, Stuttgart 1997, S. 64.

^[6] Vgl. Albach, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 333.

^[7] Vgl. Gondring, H.: Die fehlende Etablierung des Fachs Immobilienwirtschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre – ein Erklärungsversuch. In: Gondring, H.; Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 17. Insbesondere in der Automobilindustrie ist die Prozessorientierung mit dem Ziel der Qualitäts-, Kosten- und Zeitoptimierung zur Erreichung höherer Kundenzufriedenheit selbstverständlich. Vgl. Grafmüller, M. H.: Prozessmanagement in der Automobilindustrie – Betriebliche Umsetzung am Beispiel der Volkswagen AG, Wiesbaden 2000. Vgl. Brückner, C.; Klatt, T. M.: QM-Systeme und Prozessmanagement in der Automobilzulieferindustrie (WEKA-Praxis-Lösungen), o. Jg. Vgl. Meyer, R.; Sautter, K.; Westkämper, E.: Mehr Erfolg durch professionellen Methodeneinsatz : eine empirische Untersuchung zum Methodeneinsatz in produzierenden Unternehmen (Ergebnisse der Studie Fraunhofer-Institut Produktionstechnik und Automatisierung, REFA- Aus- und Weiterbildung), Jg. 10, Sonderausg., Darmstadt 1998.

^[8] Vgl. Gondring, H.: Die fehlende Etablierung des Fachs Immobilienwirtschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre – ein Erklärungsversuch. In: Gondring, H.; Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 3-21.. Vgl. Schulte, K.-W.: Immobilienökonomie Bd. 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 2. Aufl., München / Wien 2000, S. 99 ff.

^[9] Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A. (Hrsg.): Immobilien-Prozessmanagement (Immobilienwirtschaftliche Forschungen in Theorie und Praxis, Bd. 1), Frankfurt/Main 2005, S. 227 ff. Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und –optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003.

^[10] Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und –optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 7.

^[11] Eigene Darstellung. In Anlehnung an Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und –optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 20 – 30. In Anlehnung an Heyden, F.; Pfnür, A. (Hrsg.): Immobilien-Prozessmanagement (Immobilienwirtschaftliche Forschungen in Theorie und Praxis, Bd. 1), Frankfurt/Main 2005, S. 252 – 266 sowie Anhang Fragebogen zu Status und Perspektive für Immobilien-Prozessmanagement und –optimierungsverhalten deutscher Großunternehmen im Jahr 2003, S. 413 – 418.

^[12] Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und –optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 32.

^[13] Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und –optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 4.

^[14] Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R.: Prozessorientiertes Management, Berlin/Heidelberg 1998, S. 23.

^[15] Vgl. Brunke, B.; Derks, K.: Restrukturierung als Chance: Der Weg aus der Unternehmenskrise. In: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo, 72. Jg., Heft 3), 2003, S. 145 – 149. Vgl. Wilhelm, R.: Prozessorganisation, München 2003. Vgl. Fischermanns, G.; Liebelt, W.: Grundlagen der Prozessorganisation (Schriftenreihe Organisation, Band 9), 5. Aufl. Gießen 2000. Vgl. Bullinger, H.-J.: Wege aus der Krise: Geschäftsprozessoptimierung und Informationslogistik (Forschung und Praxis, Bd. 41, Arbeitstagung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation), Berlin / Heidelberg / New York / et al. 1993.

^[16] Eigene Darstellung. In Anlehnung an Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen, 5. Aufl., München / Wien 2006, S. 235 ff.

^[17] Ergänzend sei angemerkt, dass zur Schaffung eines zusätzlichen Anreizsystems sowohl der Einführungserfolg, als auch die Ziele im Zusammenhang mit den Prozessleistungen, in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte und Mitarbeiter integriert werden sollten.