Betriebswirtschaftliche Determinanten bei der Unternehmensnachfolge

Familieninterne-, Externe- und Stifterlösung


Studienarbeit, 2008
46 Seiten, Note: "-"

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Abgrenzung

2 Betriebswirtschaftliche Determinanten
2.1 Unternehmenskontinuität
2.2 Vermögensmaximierung
2.3 Unternehmensführung
2.3.1 Bestimmung geeigneter Geschäftsführer
2.3.2 Kontrolle der Geschäftsführung
2.3.3 Vermeidung von streitbedingter Handlungsunfähigkeit
2.3.4 Flexibilität der Geschäftsführung
2.4 Finanzierung
2.4.1 Eigenfinanzierungskraft
2.4.2 Bonitätsrating und Fremdfinanzierung
2.5 Aufdeckung stiller Reserven
2.6 Implikationen der Besteuerung für die wirtschaftliche Lage von
Unternehmen
2.6.1 Erbschaft- oder Schenkungsteuer
2.7 PR-Effekt einer Stiftungslösung
2.8 Spezifische betriebswirtschaftliche Risiken einer Stiftungslösung
2.8.1 Eigentümerlosigkeit der Stiftung
2.8.2 Zielkonflikt zwischen Unternehmen und Stiftung
2.8.3 Abschirmung gegen den Wettbewerb

3 Resümee

Literaturverzeichnis
Gesetzestexte
Sekundärliteratur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Nachfolgeregelungen sind ein sehr sensibles Thema und erfordern eine sorgfältige Planung. Der Generationenwechsel wird als eine der kritischsten Phasen überhaupt für Familienunternehmen betrachtet.[1] Nach Klein-Blenkers sind allein 10% der Konkursfälle von Unternehmen auf eine gescheiterte Nachfolge zurückzuführen.[2] Hierbei handelt es sich nicht nur um ein persönliches Problem der Unternehmer bzw. der Familie, sondern offensichtlich auch um ein volkswirtschaftliches Problem, insbesondere deshalb, weil in der Bundesrepublik die weitaus meisten Arbeitsplätze von mittelständischen Unternehmen geschaffen werden.[3] So sind nach Schätzungen der DIHK etwa eine Mill. Arbeitsplätze in Deutschland direkt oder indirekt von einer gelungenen Nachfolgeregelung abhängig. Dennoch ist in der Praxis immer wieder festzustellen, dass Unternehmer – wohl nicht zuletzt aus emotionalen Gründen – das Thema der Nachfolge vernachlässigen bzw. auf die lange Bank schieben.[4]

Einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn zufolge sehen sich in Deutschland jährlich etwa 71.000 Unternehmen mit dem Problem der Nachfolgeregelung konfrontiert.[5] Bei knapp zwei Drittel der Unternehmen erfolgt die Übergabe planmäßig aus Altersgründen, bei einem Viertel wird die Nachfolgeproblematik durch unerwartete Ereignisse wie Krankheit oder plötzlichen Tod des Seniors relevant. In den übrigen Fällen ist der Grund für die Übergabe des Unternehmens der Wechsel des bisherigen Eigentümers/Geschäftsführers in eine andere Tätigkeit.[6]

Als Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge werden die zivilrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten wie:

(1) Familieninterne Nachfolge

- vorweggenommene Erbfolge
- Nachfolge per Testament
- gesetzliche Erbfolge
- Owner-Buy-Out

(2) Familienexterne Nachfolge

- Verkauf des Unternehmens
- Verkauf gegen Einmalzahlung
- Earn-Out
- Management/Employee-Buy-Out/Buy-In
- Going Public

- Verpachtung

- Rente

(3) Unternehmensnachfolge durch rechtsfähige Stiftung

- Familienstiftung

- Unternehmensstiftung

- Unternehmensträgerstiftung

- Beteiligungsträgerstiftung wie z. b.
– Stiftung GmbH & Co. KG
– Doppelstiftung

in die Überlegungen mit einbezogen, wobei der Schwerpunkt stets auf der Stiftungslösung liegt.

Das deutsche Stiftungsrecht eröffnet die Möglichkeit ein privatwirtschaftliches Unter-nehmen in Stiftungen einzubringen (Unternehmensstiftung bzw. unternehmens-verbundene Stiftung) und das Unternehmen für den Stiftungszweck arbeiten zu lassen. Diese rechtliche Verbindung zwischen Unternehmen und Stiftung eröffnet eine interessante Möglichkeit der Gestaltung der Nachfolge, die aufgrund der spezifischen Eigenschaften einer Stiftung gegenüber den „üblichen“ Nachfolgeregelungen, wie etwa die Übereignung des Unternehmens an den Junior u.U. vorgezogen werden kann.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den betriebswirtschaftlichen Determinanten bei einer Unternehmensnachfolge. Das Thema dieser Arbeit ist nicht nur von theoretischem Interesse, sondern auch von hoher praktischer Relevanz. Der Senior sieht sich mit der Frage konfrontiert, wie (oder auch ob[7] ) das Unternehmen nach seinem Ausscheiden bzw. nach seinem Tod weitergeführt werden soll.

1.2 Abgrenzung

Für die Zwecke der Arbeit wird von einem Unternehmen ausgegangen, das sich im Besitz einer einzelnen natürlichen Person (bspw. des Gründers) bzw. einer Familie befindet, und das entweder vom Eigentümer selbst geführt (Eigentümer-Unternehmer) oder zumindest kontrolliert wird (Familienunternehmen). Familienunternehmen zeichnen sich durch den beherrschenden Einfluss einer Familie auf das Unternehmen aus. Die Interessen der Familie und des Unternehmens sind untrennbar miteinander verknüpft. Die große Mehrzahl der Familienunternehmen gehört dem Mittelstand an (kleine und mittlere Unternehmen – KMU[8] ). Den Gegenpol zu Familienunternehmen bilden (anonyme) Publikumsgesellschaften, deren Anteile sich im Streubesitz befinden und öffentlich gehandelt werden.[9]

Die Eingrenzung auf Familienunternehmen ist zwingend, da sich bei fremdgeführten Unternehmen bzw. Publikumsgesellschaften das Nachfolgeproblem gar nicht stellt.[10] Um das ohnehin schon weitläufige Thema nicht weiter zu verkomplizieren, wird davon ausgegangen, dass sich 100% der Anteile im Familienbesitz befinden, so dass keine Minderheitsgesellschafter ausbezahlt werden müssen etc. Der bisherige Eigentümer wird für die Zwecke der Arbeit als Senior bezeichnet, ein eventuell vorhandener Erbe, der das Unternehmen fortführen soll, als Junior.

Die Vor- und Nachteile einer Stiftungslösung lassen sich nur durch Vergleich mit anderen Nachfolgelösungen herausstellen. Im Hauptteil (Gliederungspunkt 2) werden, soweit dies sachlich möglich bzw. sinnvoll ist, stets auch Vergleiche mit anderen Nachfolgeregelungen angestellt.

2 Betriebswirtschaftliche Determinanten

Unter betriebswirtschaftlichen Determinanten werden hier all jede Gestaltungsparameter verstanden, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den betriebswirtschaftlichen Gestaltungsmöglichkeiten stehen und die keine zivilrechtlichen oder steuerlichen Zielsetzungen betreffen.

2.1 Unternehmenskontinuität

Unter Unternehmenskontinuität wird die Erhaltung aller wesentlichen Eigenschaften des Unternehmens verstanden, nach Albach/Freund insbesondere der strategischen, organisatorischen, finanziellen und personellen Charakteristika.[11] Im Einzelnen könnte dies bspw. betreffen:

- Beibehaltung des Kerngeschäfts bzw. der wesentlichen Geschäftsfelder (Strategie)
- Beibehaltung der Rechtsform (Organisation)
- keine Eigenkapitalbeteiligung durch Familienexterne (Finanzierung)
- keine Ergebnismaximierung durch Massenentlassungen (Personal)
- Beibehaltung überdurchschnittlicher sozialer/ethischer/ökologischer Standards (Unternehmensphilosophie / Corporate Governance).

Zur Unternehmenskontinuität gehört nicht zuletzt auch die Beibehaltung des Firmennamens bzw., allgemeiner, der Corporate Identity (Selbstbild) einschließlich der Unternehmenskultur und des Corporate Image (Außenwahrnehmung).[12] Diese sind möglicherweise vom Eigentümer-Unternehmer über Jahrzehnte hinweg (und u.U. über mehrere Generationen) geformt worden und werden daher von diesem als besonders erhaltenswert eingestuft.

Nach Aussage der „Stiftung Familienunternehmen“ sind Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Unternehmensstrategie besondere Merkmale von Familienunternehmen, da diese – anders als Publikumsgesellschaften – ihre Operationen nicht an (kurzfristigen) Aktienkursentwicklungen ausrichten müssen und in hohem Maße frei von äußeren Einflüssen sind („Denken in Generationen“).[13] Kontinuität besitzt somit bei Familienunternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Nach der herrschenden Meinung in der Literatur ist dieses Ziel als ein dominantes Ziel innerhalb des Zielsystems bei der Nachfolgeplanung anzusehen.[14]

Die Zielsetzung der Unternehmenskontinuität kann mittels der Einbringung in eine Stiftung bürgerlichen Rechts auf optimale Weise verfolgt werden, da der Stifter so sicherstellen kann, dass das Unternehmen über seinen Tod hinaus in seinem Sinne fortgeführt wird.[15] Diese Zielsetzung soll durch folgendes Praxisbeispiel verdeutlicht werden:

„Ende der 80er Jahre [des 19.Jh.] suchte … [Ernst] Abbe nach einem Weg, … das gemeinsam mit … [Carl Zeiss] geschaffene Werk langfristig zu sichern. Abbe wollte unbedingt vermeiden, dass der Zeissschen Werkstätte das gleiche Schicksal widerfuhr wie dem feinmechanisch-optischen Institut … Joseph von Frauenhofer[s]. Diese renommierte Unternehmung war nach … [dessen] Tod ... innerhalb kurzer Zeit durch Erbteilung zugrunde gerichtet worden. Darum schuf Abbe … die Carl-Zeiss-Stiftung…, um den dauerhaften wissenschaftlich-technischen Vorlauf des Unternehmens zu gewährleisten, eine Stammbelegschaft für die sensible Fertigung feinmechanisch-optischer Geräte zu erhalten und an der Jenaer Universität … Wissenschaftler zu fördern, die dem Unternehmen nützlich werden konnten.“[16]

Alle anderen Nachfolgelösungen sind insoweit gegenüber der Stiftungslösung als suboptimal zu bezeichnen. Bei jeder Form des Verkaufs (familienintern oder - extern) hat der Senior nach erfolgtem Übergang des Eigentums keinerlei Einflussmöglichkeiten mehr, er kann also auch eine Zerschlagung des Unternehmens, einen radikalen Strategiewechsel udgl. nicht verhindern. Bei einem Verkauf würde das Unternehmen zwar (zunächst) fortgeführt, jedoch grds. ohne langfristige Bestandsgarantie. Zweckänderungen, Veräußerung, Liquidation usw. sind grds. stets möglich, da keine staatliche Aufsichtsbehörde hierfür die Genehmigung erteilen muss. Auch die gGmbH als Nachfolgelösung bietet dem Eigentümer/Unternehmer keine völlige Sicherheit, dass die Gesellschaft nach seinem Tod für unbegrenzte Zeit entsprechend seinem Willen weitergeführt wird. Die der Stiftungslösung im Hinblick auf die Kontinuität des Unternehmens diametral entgegengesetzte Variante wäre die Liquidation des Unternehmens.

Mertens gibt zu bedenken, dass ein „Familienmitglied das Unternehmen am ehesten im Sinne des Seniorunternehmers führen kann, da es mit den gleichen Werten aufgewachsen ist“[17]. Allerdings handelt es sich hierbei eher um eine emotionale Erwartung des Seniors – rechtliche fundierte Garantien existieren hier keine.

Sehr problematisch im Hinblick auf den Fortbestand des Unternehmens kann eine Nachfolge im Rahmen der gesetzlichen Erbfolge sein. Während der Senior bei einer Regelung durch Testament oder Erbvertrag weitgehende Möglichkeiten (jedoch nicht unbedingt Gewissheit) hat, das Unternehmen als Ganzes fortbestehen zu lassen, besteht bei der gesetzlichen Erbfolge die Gefahr, dass das Unternehmen im Zuge der Erbauseinandersetzung veräußert oder sogar zerschlagen wird, damit die finanziellen Ansprüche aller Erben erfüllt werden können.[18] „Diese Form der Übertragung [daher] die denkbar ungünstigste für das Unternehmen.“[19] Hier kann u.U. nur ein Owner Buyout dafür sorgen, dass das Unternehmen als Ganzes erhalten bzw. in der Familie bleibt, wobei die Voraussetzung ist, dass einer der Erben genügend finanzielle Mittel aufbringt, um die übrigen Erben auszuzahlen.

Eine im Hinblick auf die Bestandssicherung und vor allem eine vom Senior eventuell empfundene Vorsorgepflicht für die Beschäftigten überdenkenswerte Alternative (insbesondere zum Verkauf etwa an Finanzinvestoren) kann die Übernahme durch die Mitarbeiter/das Management (Buy-In) sein, sofern ein solches Angebot vorliegt bzw. akzeptiert wird. Denn für die Mitarbeiter besitzt naturgemäß der Erhalt der Arbeitsplätze die oberste Priorität. Bedenken können jedoch bei der in der Praxis offenbar recht häufigen Kombination mit einem LBO auftreten.

2.2 Vermögensmaximierung

Ein Ziel – vielleicht im Allgemeinen das wichtigste – jeder unternehmerischen Tätigkeit ist die Maximierung des Gewinns sowie des Unternehmenswertes bzw. Reinvermögens. Auch im Rahmen einer Nachfolgeregelung kann der Senior je nach Umständen oder persönlichen Vorlieben eine Vermögensmaximierung für sich und/oder seine Angehörigen anstreben. Dieses Ziel kann mit dem der Unternehmenskontinuität konform gehen oder ihm zuwiderlaufen.

Eine gemeinnützige Stiftung ist mit dem Ziel der Maximierung des Vermögens des Seniors oder seiner Angehörigen trotz der steuerlichen Vorteile nicht optimal, da ja das Vermögen und dessen Erträge (zum größten Teil) dem Zugriff der Familie entzogen werden. Im Rahmen einer Stiftungslösung kommt hier also nur die eigennützige Stiftung in Frage. Bei dieser Lösung erfolgt, ebenso wie bei der Schenkung, die Hingabe des Unternehmens grds. ohne Gegenleistung, so dass der Senior zumindest sein eigenes Vermögen nicht maximieren kann. Er würde diese Lösungen also nur wählen, wenn ihm eher an der finanziellen Besserstellung der Angehörigen als seiner eigenen gelegen ist. Will er dagegen sein eigenes Vermögen maximieren (das dann spätestens bei seinem Tod ohnedies seinen Erben zufällt), wäre ein Verkauf (familienintern oder - extern) die zu wählende Lösung.

Je nach Ertragskraft des Unternehmens, aktueller Börsenstimmung usw. kann ein Going Public in finanzieller Hinsicht sehr lukrativ sein und gegenüber einem „normalen“ Verkauf deutlich mehr einbringen. Wie oben gezeigt, ist ein Börsengang jedoch für mittelständische Unternehmen oftmals mit zu hohem Aufwand verbunden.

Eine variable Kaufpreisgestaltung mittels Earn-out-Verträgen kann gegenüber einem Verkauf gegen Festpreis vorzuziehen sein, wenn der Unternehmer damit rechnet, dass die wirtschaftliche Performance des Unternehmens sich in Zukunft verbessern wird. Eine mögliche Konstellation in diesem Zusammenhang könnte bspw. sein, dass die Akquirierung bedeutender Aufträge absehbar ist, die jedoch nicht in die Kaufpreiskalkulation eventueller Käufer einfließen, so dass das Unternehmen bei einem Festpreis-Vertrag unter Wert verkauft würde. Auf der anderen Seite ist ein Earn-out für den Verkäufer auch mit einem im Vergleich zu Festpreis-Verträgen höheren Risiko verbunden.

Die Zielsetzung der Vermögensmaximierung kann auch dann relevant werden, wenn das Unternehmen sich in einer schlechten wirtschaftlichen Lage befindet. Der Wunsch nach Kontinuität kann in einer solchen Situation nämlich dazu führen, dass das Unternehmensvermögen – und damit auch das Vermögens der Eigentümer – beständig abnimmt (Kapitalvernichtung).[20] Wenn die Summe der Verkehrswerte der einzelnen Vermögensgegenstände abzüglich der Schulden den investitionstheoretischen Barwert bzw. den Unternehmenswert – d.h. den Preis, den ein Käufer für das gesamte Unternehmen zu zahlen bereit wäre – übersteigt, ist eine Liquidation unter rein ökonomischen Gesichtspunkten die sinnvollste Alternative.[21] In einem solchen Fall wäre das Unternehmen bereits derart „heruntergewirtschaftet“, dass eine Fortführung ohnehin fraglich erscheint (drohende Insolvenz usw.).

Bei einer beständigen Wertvernichtung im Falle der Fortsetzung der Unternehmenstätigkeit kann die Liquidation im übrigen sogar im Sinne der allgemeinen Wohlfahrt die optimale Lösung sein, da die Fortführung des Unternehmens dann mit allen negativen Konsequenzen für viele Stakeholder verbunden sein kann, z.B. Gläubiger (Forderungsausfall) oder auch die Belegschaft (Nichtzahlung ausstehender Löhne). Das durch die Liquidation freigesetzte Kapital kann an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden und eine positive Wohlfahrtswirkung erzielen.

Eine weniger radikale Lösung als die Liquidation ist die Aufspaltung des Unternehmens mit anschließendem Verkauf aller oder nur bestimmter Unternehmensteile oder auch der Liquidation unrentabler Unternehmensteile. Die Veräußerung einzelner Sparten ist in der unternehmerischen Praxis ein recht häufiges Phänomen.[22] Neben dem Abstoßen unrentabler Unternehmensbereiche kann ein Motiv hierfür auch in der Konzentration auf das Kerngeschäft liegen. Selbstverständlich kann die Lösung einer Aufspaltung/Zerschlagung mit einer Stiftungslösung kombiniert werden, indem die verbleibenden (rentablen) Unternehmensteile in eine Stiftung eingebracht werden.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass eine Stiftungslösung im Hinblick auf das alleinige Ziel der Gewinnmaximierung i.d.R. nicht sinnvoll sein wird. Bei einer gemeinnützigen Stiftung ergeben sich zwar Steuervorteile, jedoch wird das Vermögen und dessen Erträge ganz oder größtenteils der Familie entzogen. Eine Familienstiftung andererseits weist insofern gegenüber anderen Lösungen i.d.R. keine Vorteile auf und wird sogar in vielen Fällen nachteilig sein.

2.3 Unternehmensführung

2.3.1 Bestimmung geeigneter Geschäftsführer

Familienunternehmen sind oftmals in hohem Maße von der Unternehmerpersönlichkeit abhängig. Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit (patriarchalische Führung). Persönliche Beziehungen des Unternehmers (insbesondere im Kundenkontakt) entscheiden über den Erfolg des Betriebes. Somit wird deutlich, dass der Erfolg oder Misserfolg von Familienunternehmen oftmals wesentlich vom Eigentümer-Unternehmer abhängt.[23]

Familieninterne Nachfolgeregelungen können hier gegenüber externen Regelungen Vorteile bieten, da bei der Fortführung des Betriebs durch die nachfolgende Generation die Kontinuität am ehesten gewahrt bleibt (durch lange Einarbeitungsphasen, große Vertrautheit mit dem Unternehmen und seinem Umfeld usw.). Die Wahl geeigneter Geschäftsführer durch den Senior muss als einer der wichtigsten Faktoren im Rahmen der Unternehmensnachfolge gelten, da hiervon das Wohlergehen und langfristig u.U. sogar der Fortbestand des Unternehmens abhängt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Nachfolge ist insoweit, dass der Senior bereit ist, ab einem bestimmten Zeitpunkt die Macht aus den Händen zu geben bzw. schrittweise mit einem (internen) Nachfolger zu teilen. Häufig scheitern Nachfolgeregelungen an der mangelnden Bereitschaft des Seniors hierzu.[24]

Gegenüber der familieninternen Nachfolge durch Vererbung oder gesetzliche Erbfolge bietet die Stiftung zunächst den Vorteil der Unabhängigkeit von der Eignung bzw. Nichteignung oder auch dem Willen der Nachkommen zur Fortführung des Unternehmens.[25] Vor diesem Hintergrund ist erwähnenswert, dass viele Unternehmerkinder nicht (mehr) willens oder in der Lage sind, den elterlichen Betrieb zu übernehmen.[26] In einer Ende der 80er Jahre durchgeführten Studie zu Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen zeigte sich, dass nur in etwas mehr als der Hälfte der Fälle interessierter Führungsnachwuchs vorhanden war.[27] Eine Ursache hierfür mag sein, dass es viele Unternehmer versäumen, rechtzeitig interne Nachfolger aufzubauen und in das Unternehmen zu integrieren.[28] Andere Gründe können auch beim Nachwuchs selbst zu suchen sein (andere Interessen, mangelnde Bereitschaft, unternehmerisches Risiko einzugehen usw.).[29]

Wenn keine Nachkommen bzw. sonstigen Angehörigen vorhanden sind, kann das Unternehmen in jedem Fall nur durch familienexterne Manager fortgeführt werden, wobei das Unternehmen selbstverständlich dennoch im Familienbesitz bleiben kann. Auch hier bietet die Stiftungslösung gegenüber einem Verkauf jedoch den Vorteil, dass der Stifter über die Stiftungssatzung bestimmte betriebswirtschaftliche Vorgaben machen kann, womit im besten Fall die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen nach dem Ausscheiden bzw. dem Tod des Stifters erfolgreich fortgeführt wird, erhöht wird. Darüber hinaus bietet die Stiftungslösung in diesem Fall die Möglichkeit der Kontrolle der Geschäftsführung durch die Stiftungsorgane.

Neben der Stiftungslösung können auch andere Nachfolgelösungen in Betracht kommen, wenn es um die Bestimmung geeigneter Nachfolger geht. In diesem Zusammenhang dürfte in der Praxis vor allem die schrittweise Einarbeitung eines Juniors von Bedeutung sein, die aus Sicht des Seniors auch den Charakter einer Eignungsprüfung des Juniors hat.[30] Im Rahmen der familieninternen Nachfolge hat der Senior bspw. die Möglichkeit, einen Junior zunächst probeweise als Angestellten an der Geschäftsführung zu beteiligen (bspw. ihm eine bestimmte Sparte zu überlassen) und dessen Befugnisse bei festgestellter Eignung sukzessive auszuweiten oder bei Nichteignung ggf. nach einem anderen Nachfolger (aus dem Familienkreis oder extern) Ausschau zu halten. Grds. stehen dem Eigentümer insoweit alle Möglichkeiten offen, solange er die Eigentumsrechte an dem Unternehmen nicht (vollständig) abgibt und daher ggf. immer wieder in seinem Sinne in die Geschäftsleitung eingreifen kann.

[...]


[1] Vgl. Freund (2000), S.25.

[2] Vgl. Klein-Blenkers (2001), S. 330.

[3] Vgl. Mertens (2004), S.8.

[4] Vgl. Felger (2004), S.34 f.

[5] Vgl. BMF (2008), S.1.

[6] Vgl. Mertens (2004), S.9 f.

[7] Dies betrifft die Möglichkeit der Liquidation.

[8] Vgl. ausführlich Thaysen (2003), S.344 ff.

[9] Vgl. hierzu ausführlich Erhardt (2000), S.10 f., vgl. Lehleiter (1995), S 18, vgl. Freund (2000), S.11 ff.

[10] Im Übrigen ist bei Unternehmen, deren Anteile sich im Streubesitz befinden, auch die Einbringung in eine Stiftung nur eine theoretische Möglichkeit (eine Beteiligungsträgerstiftung könnte theoretisch alle oder zumindest die Mehrheit der Anteile erwerben).

[11] Vgl. Albach/Freund (1989), S.28 ff.

[12] Vgl. Olbrich (1999), S.174 ff.

[13] Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S.2.

[14] Vgl. Freund (2000), S.31.

[15] Vgl. Birnbaum/Lohbeck/Pöllath (2007), S.376.

[16] http://www.zeiss.de/c12567a10053133c/Contents-Frame/0a3d46ac2333d425c1256ed30032a0de

[17] Mertens (2004), S.11.

[18] Vgl. IHK Hannover (2006), Onlinedokument.

[19] Bridges Kanzlei Wigand (2007b), S.2.

[20] Vgl. Olbrich (2005), S.24.

[21] Vgl. Mertens (2004), S.15.

[22] Vgl. z.B. der Verkauf der Handy-Sparte von Siemens an BenQ.

[23] Vgl. Aretz (1999), S.14 f., vgl. Blessin (1998), S.9.

[24] Vgl. Freund (2000), S.25.

[25] Vgl. Erhardt. (2000) S. 94

[26] Vgl. Bridges Kanzlei Wigand (2007b), S.1.

[27] Vgl. Albach/Freund (1989), S.47.

[28] Vgl. Rüter (1996), S.1.

[29] Vgl. Mertens (2004), S.12.

[30] Vgl. Bridges Kanzlei Wigand (2007b), S.2.

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Betriebswirtschaftliche Determinanten bei der Unternehmensnachfolge
Untertitel
Familieninterne-, Externe- und Stifterlösung
Hochschule
Ekonomická univerzita v Bratislave  (Comenius-Universität Bratislava)
Note
"-"
Autor
Jahr
2008
Seiten
46
Katalognummer
V119484
ISBN (eBook)
9783640229161
ISBN (Buch)
9783640230754
Dateigröße
548 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Betriebswirtschaftliche, Determinanten, Unternehmensnachfolge
Arbeit zitieren
Josef Schoberer (Autor), 2008, Betriebswirtschaftliche Determinanten bei der Unternehmensnachfolge, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119484

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