Betriebliche Weiterbildung und Organisationsentwicklung


Einsendeaufgabe, 2019

11 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Einsendeaufgabe 1

Betriebliche Weiterbildung

Zunächst werden die beiden Begriffe betriebliche und berufliche Weiterbildung vonei-nander abgegrenzt.

Unter dem Begriff der beruflichen Weiterbildung, auch Fortbildung genannt, wird das organisierte Lernen verstanden, das im beruflichen Zusammenhang erfolgt. Folgende Formen werden bei der Weiterbildung unterschieden:

- Umschulung,
- Aufstiegsfortbildung,
- Einarbeitung,
- Anpassungsmaßnahmen.

Die berufliche Weiterbildung stellt den Oberbegriff dar, wovon die betriebliche Weiter­bildung ein Teilbereich ist. (vgl. Severing 2014, S. 2)

Bei der betrieblichen Weiterbildung handelt es sich um Bildungsvorgänge für Mitarbei­tende, die den Ausbau und die Vertiefung des vorhandenen Wissens und der Kompe­tenzen sicherstellen. Diese ist, aufgrund der ständig wandelnden Anforderungen der Wirtschaft, Voraussetzung für die Ausübung der beruflichen Tätigkeit der Mitarbeiten­den. Die betriebliche Weiterbildung ist eine Hauptmaßnahme zur Gewinnerzielung und sorgt für die notwendige personalwirtschaftliche Flexibilität eines Unternehmens. Die Festlegung der konkreten Qualifizierungsform übernimmt das Unternehmen. (vgl. ebd., S.2)

Es lassen sich vier Arten von betrieblicher Weiterbildung nach entsprechenden Zielset­zungen unterscheiden. Die Anpassungsweiterbildung dient der Qualifikation und Wei­terentwicklung der Kompetenzen von Mitarbeitenden im Hinblick auf die neuartigen Entwicklungen in der Arbeitswelt. Die Erhaltungsweiterbildung ist dazu da, um die Leis­tungsfähigkeit der Mitarbeitenden unter weitgehend gleichbleibenden Bedingungen aufrecht zu erhalten. Der Erwerb zusätzlicher Kenntnisse und Fertigkeiten, der unab­hängig von den Anforderungen am Arbeitsplatz stattfindet, wird der Ergänzungsweiter­bildung zugeordnet. Die Zielsetzung der Aufstiegsvorbereitung ist es, auf die hierar­chisch höher angesiedelten Tätigkeiten im Betrieb vorzubereiten. (vgl. ebd., S. 3)

Dennoch sind die Unternehmen in erster Linie daran interessiert, das Wissen, die Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeitenden stets auszubauen, womit der Bereich der Anpassungsweiterbildung im Fokus liegt. Denn diese werden benötigt, um den reibungslosen Ablauf von Betriebs- und Arbeitsprozessen sicherzustellen und wettbe­werbsfähig zu bleiben. (vgl. ebd., S. 3 f.)

Das Lebenslange Lernen wird damit immer bedeutender, weshalb neben den Schulen, Hochschulen und betrieblicher Erstausbildung, die Weiterbildung als „vierte Säule“ im Bildungssystem aufgenommen wurde. (vgl. ebd., S. 5)

Zu erkennen ist aus der Argumentation, dass der Teil „Aufstiegsfortbildung“ nicht zur betrieblichen Weiterbildung gehört, denn Ziel der Unternehmen ist es in erster Linie, neben der Einarbeitung nach der Erstausbildung, Anpassungsmaßnahmen oder ggf. Umschulungen zu veranlassen, die durch das Unternehmen finanziert werden und auch unmittelbaren Nutzen verschaffen sowie zum Erfolg des Betriebes beitragen. (vgl. ebd., S. 5) Die Fortbildungen zum Aufstieg im Unternehmen beruhen meist auf Eigen­initiative der Mitarbeitenden und werden oftmals von den Arbeitnehmern selbst finan­ziert.

Einsendeaufgrabe 2

Unterschied zwischen formalem, non-formalem und informellem Lernen

Die Bildungsformen formal, non-formal und informell unterscheiden sich voneinander wie nachfolgend dargelegt wird.

Bei einem formellen Lernprozess handelt es sich um ein organisiertes Lernformat mit festgelegten Lernzielen, -inhalten und -zeiten und wird begleitet durch eine lehrende Person, d.h. fremdorganisiert. Ziel des formellen Lernens ist die Vermittlung vorgege­bener Inhalte, die auf ein angestrebtes Lernergebnis gerichtet sind. Die Lernprozesse werden nach dem Lernziel organisiert und didaktisch-methodisch ausgerichtet. Folglich sind die Lernresultate überprüfbar und schließen meist mit einem Zertifikat ab. (vgl. Severing 2014, S. VII) Im Unternehmen erfolgen die formalen Lernprozesse durch in­terne oder externe Bildungsträger, die z.B. Kurse, Lehrgänge und Seminare zu be­triebsbezogenen Themen durchführen (vgl. Severing 2014, S. 3). Das formelle Lernen stellt die Basis für das betriebliche Qualifizierungssystem dar, denn es wird sicherge­stellt, dass die Mitarbeitenden die notwendigen Mindestqualifikationen entwickeln. (vgl. Erpenbeck/ Sauter 2010, S. 17)

Non-formales Lernen umfasst, ebenso wie das formale Lernen alle organisierten Lehr-/ Lernsettings und ist durch definierte Lernziele, -inhalte, und -zeiten geprägt. Der Un­terschied liegt darin, dass das Lernen außerhalb von Bildungseinrichtungen stattfindet und in der Regel nicht mit einem Zertifikat abschließt. (vgl. Erpenbeck/ Sauter 2010, S. XI) „In den statistischen Auswertungen wird meistens nach den Kriterien formal und informell unterschieden. Der Bereich der non-formalen Ausbildung wird kaum erfasst.“ (Severing 2014, S. 47) Denkbar sind non-formale Lernprozess im Betrieb mittels kurz-zeitigen Bildungs- und Weiterbildungsveranstaltungen oder Schulungen am Arbeits-platz. Dazu können Vorträge, Schulungen, Inhouse-Seminaren, Workshops sowie Un-terweisungen oder Trainings durch Vorgesetzte, Kollegen/innen, Trainer/innen etc. zu Themen wie Arbeitssicherheit, Datenschutz, etc., die aus Sicht des Unternehmens er-forderlich sind, zählen. Diese schließen jedoch ohne Zertifikate ab. (vgl. Bilger et al. 2013, S. 27)

Das informelle Lernen findet, im Gegensatz zum formalen und non-formellen Lernen, unbeabsichtigt am Arbeitsplatz durch die Bearbeitung von Arbeitsaufträgen, im Alltag, in der Familie oder Freizeit statt (vgl. Severing 2014, S. VII). Es wird nicht institutionell organisiert, ist in keiner Art und Weise strukturiert und erfolgt ohne pädagogische Be­gleitung. Bei dem informellen Lernen handelt es sich um einen Lernprozess, der hand­lungsbasiert bzw. inzidentell in der Arbeits- und Lebenswelt stattfindet. (vgl. Erpenbeck/ Sauter 2010, S. 17) Die informelle Weiterbildung ist in Betrieben durch Formen wie innerbetriebliche Arbeitskreise zum Austausch untereinander und Netzwerkbildung, Projekt-, Gruppen- und Teamarbeiten, Job Rotation zum Durchlaufen unterschiedlicher Arbeitsbereiche eines Unternehmens, Coaching oder den Besuch von Messen und Fachtagungen wiederzufinden. Dabei steht weniger das Erlernen von Fachwissen im Vordergrund, vielmehr der Lernprozess. (vgl. Severing 2014, S. 3)

Wenn auch das formale organisierte Lernen die Basis für das betriebliche Qualifizie­rungssystem schafft, bildet es in der Realität nur „die Spitze eines Eisbergs“ und der größte Teil stellen die informellem und non-formalem Lernprozesse dar (vgl. ebd., S. 47).

Einsendeaufgabe 3

Gestaltungsvorschläge des Tavistock Institute for Human Relations

Das Tavistock Institute for Human Relations (TIHR) ist eine Non-Profit-Organisation mit Sitz in London. Das Institut wurde im Jahr 1947 gegründet und beschäftigt sich mit sozialwissenschaftlicher Forschung. (vgl. Tavistock Institute, o.J.) Die Untersuchungen des Institutes waren prägend für eine „humane“ Organisationsentwicklung (vgl. Becker 2014, S. 41).

Ab 1949 haben die Forschenden des Institutes Studien über die Auswirkungen der Mechanisierung und Arbeitsteilung im britischen Bergbau durchgeführt. Dabei wurde herausgefunden, dass die Bergbauarbeiter mit den damals vorhandenen technischen Gegebenheiten eine Arbeitsorganisation entwickelten, die zur Vermeidung der Arbeits-teilung und Auflösung der Arbeitsgruppen beitrug. Es wurden zwei Formen der Ar-beitsorganisation miteinander verglichen. Folglich hat sich bei der Kombination der traditionellen Gruppenarbeit eine deutliche Steigerung der Leistungsfähigkeit und Sen-kung der Abwesenheitsrate der Bergbauarbeiter gezeigt. (vgl. Becker 2014, S. 41)

Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde der sogenannte soziotechnische Sys-temansatz des TIHR entwickelt (vgl. Trist/ Bamforth 1951 nach Becker 2014, S. 41 f.). Dieser besagt, dass es bei der Arbeitsstrukturierung eine organisatorische Wahl gibt, bei der die technischen und sozialen Aspekte von Organisationen in unterschiedlicher Weise kombiniert werden können. Somit ist bei einer Optimierung im Gesamtsystem der Organisation, bspw. mittels Einführung einer neuen Technologie, neben der Opti-mierung des technischen Subsystems, auch eine entsprechende Mitgestaltung im so-zialen Subsystem erforderlich. (vgl. Becker 2014, S. 42)

Folgende Vorschläge hat das Institut, auf Grundlage der gewonnenen Studienergeb­nisse, für die Gestaltung des entwickelten Konzeptes teilautonomer Arbeitsgruppen (TAG) gemacht.

- Teilautonomie: Das bedeutet, dass die kleinen funktionalen Einheiten von drei bis zehn Personen Eigenverantwortung für die gemeinsame Leistungserstellung über­nehmen. Die Gruppe hat Entscheidungsbefugnis und trägt die Verantwortung für die Gruppenziele.
- Integration indirekter Tätigkeiten: Das Zeitmanagement sowie die Aufgaben zur Erhaltung und Selbstregulierung des Systems liegen bei der Gruppe, wodurch Ver-

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Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
Betriebliche Weiterbildung und Organisationsentwicklung
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Distance and Independent Studies Center (DISC))
Note
1
Autor
Jahr
2019
Seiten
11
Katalognummer
V1195050
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategien und Methoden betrieblicher Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Betriebliche Weiterbildung, Organisationsentwicklung, berufliche Weiterbildung, formales Lernen, non-formales Lernen, informelles Lernen, Tavistock Institute for Human Relations, Professionalisierungsgleichung nach Becker, Professionalisierungsgleichung, Weiterbildung, Lernen in Unternehmen, Lebenslanges Lernen
Arbeit zitieren
Vanessa Gisch (Autor:in), 2019, Betriebliche Weiterbildung und Organisationsentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1195050

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