Evaluationskonzept für eine Einrichtung der Erwachsenenbildung in freier Trägerschaft

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Bewertung der Datenlage
1.3 Beschreibung des Zielzustandes

2 Evaluationskonzept für den gemeinnützigen Verein
2.1 Evaluationsgegenstand
2.2 Interessierte Akteure und Rolle der Evaluierenden
2.3 Evaluationszweck und Fragestellungen
2.4 Bewertungskriterien
2.5 Erhebungsdesign und -methoden
2.6 Durchführung der Erhebungen
2.7 Datenauswertung, Interpretation und Bewertungssynthese

3 Handlungsoptionen für die Einrichtung

4 Diskussion des Lösungskonzeptes für die Einrichtung
4.1 Ausführliche Darstellung des Lösungskonzeptes
4.2 Rückmeldung zum Lösungskonzept durch die Leitung

5 Fazit und Reflexion

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Auf den Fall bezogene SWOT-Analyse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Schrittfolgen zur Evaluationsdurchführung

1 Einleitung

Mit dem Begriff Evaluation wird im Weiterbildungsbereich eine systematische Beurtei­lung der Durchführung und Resultate eines Programms oder Projektes verstanden. Es handelt sich um eine wissenschaftliche Dienstleistung, die auf Daten und Informationen basiert, die mittels sozialwissenschaftlicher Methoden gewonnen werden. Diese Be­wertung erfolgt transparent, nachvollziehbar und beurteilt die Programme bzw. Projekte für festgelegte Zwecke und nach entsprechend begründeten Kriterien auf deren Quali­tät, um bspw. Verbesserungen zu fördern. (vgl. Balzer/ Beywl 2014, S. 11 ff.) Die Eva­luation wird in der Praxis als Teil des Qualitätsmanagements angesehen.

Angesichts der zunehmenden Konkurrenzsituation auf dem Weiterbildungsmarkt und der sinkenden Bereitstellung an Fördergeldern, sind die Bildungsorganisationen dazu angehalten eine kontinuierliche Überprüfung ihrer Bildungsprogramme durchzuführen. Es geht um die Offenlegung von Informationen und Daten, die Erkennung von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen, die dabei helfen Entscheidungen über Programme treffen zu können. Es können Gegenmaßnahmen bzw. Optimierungs-schritte zur Gewährleistung der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit eingeleitet werden. (vgl. ebd., S. 10)

Ein gemeinnütziger Verein wendete sich an die TU Kaiserslautern, um Unterstützung in Form eines Evaluationskonzeptes zu erhalten. Dadurch sollen notwendige Daten gewonnen werden, die bei der Neupositionierung der Einrichtung bzw. der Verbesserung der Situation helfen können.

Das vorliegende Konzeptpapier wird zunächst die Ausgangssituation veranschaulichen und die vorhandene Datenlage bewerten. Anschließend wird darauf eingegangen, ob und wenn ja welche Daten noch zusätzlich gewonnen werden müssen, um mögliche Verbesserungspotenziale/Maßnahmen ableiten zu können.

Nachfolgend wird ein Evaluationskonzept dargelegt, welches dazu dient die fehlenden Daten zu erheben. Mögliche Maßnahmen werden dann im folgenden Kapitel beschrie­ben, wonach eine der Maßnahmen weiter ausgeführt und bewertet wird.

Abschließend wird eine auf Kriterien basierte Bewertung und ein auf die Rückmeldung von der Leitung gestütztes Fazit gegeben, um der Einrichtung ein schlüssiges Lö­sungsszenario vorlegen zu können.

1.1 Ausgangssituation

Bei der zu evaluierenden Organisation handelt es sich um einen gemeinnützigen Ver­ein in Kaiserslautern. Zu Mitgliedern des Vereins zählen unter anderem die Arbeiter­wohlfahrt Kaiserslautern sowie die Katholische und Evangelische Kirche, die neben dem Vereinsvorsitzenden und stellvertretenden Vereinsvorsitzenden mit je zwei Re- präsentanten/innen im Vereinsvorstand vertreten sind. Somit sind insgesamt acht Per­sonen vertreten.

Der Verein verfolgt das Ziel die gesellschaftspolitische Bildung zu fördern. Als Ziel­gruppe gelten hier insbesondere Heranwachsende und Jugendliche ab 16 Jahren, die dazu befähigt werden sollen sich in der Gesellschaft zu engagieren und ihre Interessen zu vertreten. Weiterhin zählen hierzu auch Erwachsene aus Kaiserslautern, dem ge­samten Bundesgebiet sowie aus Luxemburg und Frankreich.

Die Einrichtung besteht aus einem Bildungshaus mit 50 Betten inkl. Seminarräumen in landschaftlich ansprechender Lage am Stadtrand von Kaiserslautern, weshalb sie auch den Namen XX für die Einrichtung gewählt haben.

Neben der Gesamthausleitung sind die Leitung des Bildungsbereiches, die Hauswirt­schaftsleitung und die kaufmännische Geschäftsführung interne Mitarbeitende. Im Bil­dungsbereich sind drei hauptberufliche und 40 bis 50 nebenberufliche Referen- ten/innen tätig, im Hauswirtschaftsbereich arbeiten 16 festangestellte Mitarbeitende und 20 externe Arbeitskräfte. Im kaufmännischen Bereich sind es acht interne Mitarbei­tende.

Die Organisationsstruktur der Einrichtung gestaltet sich wie folgt. Der Hausleiter, der vom Vereinsvorstand eingesetzt wird, ist auch diesem gegenüber berichtspflichtig. Die drei Bereiche werden von ihm geführt. Die hauptberuflichen Referenten/innen des Bil­dungsbereiches berichten direkt an die Leitung des Bereiches. Die dem Hauswirt­schaftsbereich untergeordneten Leitungen (Küche, Zimmerservice, Rezeption und Hausmeister) berichten alle direkt an die Leitung der Hauswirtschaft.

Grundlegend ist festzuhalten, dass die Einrichtung über eine ausreichende und über­schaubare Anzahl von Mitarbeitenden und eine transparente Organisationsstruktur verfügt. Die Hierarchien sind klar geregelt und nachvollziehbar. Durch den Einsatz von Festangestellten und freiberuflich tätigen Referenten/innen wird eine angemessene Beschäftigtenanzahl bzw. -struktur in der Einrichtung abgesichert.

Im Zentrum der Analyse steht der Bildungsbereich der Einrichtung mit den Bildungsan­geboten. Das Bildungsangebot gliedert sich in drei Bereiche. Hierzu zählt die gesell- schaftspolitische Bildung, dessen Schwerpunkte die gesellschaftspolitischen Seminare mit Schulen, internationale Bildungsfreizeiten mit Jugendlichen und Vortragsrei- hen/Seminare zu aktuellen politischen Themen (auch lokalpolitische Themen) sind.

Ein weiterer Bereich stellt die berufliche Fort- und Weiterbildung dar. Hier werden di­verse Qualifizierungsangebote für mittelständische Unternehmen (Führungskräfte-, Kompetenzentwicklung) und für Arbeitssuchende in Kooperation mit der Bundesagen­tur für Arbeit angeboten.

Der dritte Bereich, die Familienbildung, bietet verschiedene Fortbildungsangebote für Erzieher/innen, Angebote für Eltern und Paare sowie Kinderkurse und Nachhilfe an.

In allen Bildungsbereichen werden verschiedenartige methodische Ansätze eingesetzt, von klassischen Vortragsreihen bis hin zu Selbsterfahrungsmethoden. Bei der Metho­denauswahl wird darauf geachtet, dass diese zur Förderung der Partizipation der Teil- nehmer/innen am Kursgeschehen beiträgt. Durch die Zusammensetzung des Träger­vereins ist eine gute institutionelle Einbindung in das lokale Umfeld gegeben. Insge­samt hat die Einrichtung aufgrund der hohen Qualität der angebotenen Veranstaltun­gen und der Einbindung der Teilnehmer/innen ins Kursgeschehen einen guten Ruf in der Stadt und Umgebung. Die Kurse werden insgesamt gut angenommen (10 Prozent Kursausfall).

Trotz der gut angenommenen Kurse steht die Einrichtung vor der Herausforderung eine Sanierung des Bildungshauses durchzuführen, die mit einem geschätzten Kos­tenaufwand in Höhe von fünf Millionen Euro verbunden ist, jedoch sind im Budget jähr­lich nur 250.000 Euro zu Sanierungszwecken vorhanden. Da die anstehende Sanie­rung nicht auf 10 Jahre gestreckt werden kann, beschäftigt sich die Einrichtung mit der Frage wie zusätzliche Einnahmen verbucht werden können.

Zur Diskussion steht derzeit die Abtrennung des Bildungshauses als eigenständige GmbH mit Hotelbetrieb, um zusätzliche Kosten aus freier Vermarktung zu erschließen. Denn eine erste Marktanalyse hat ergeben, dass die Universität Kaiserslautern und einige Firmen in der Umgebung Tagungshotels suchen.

Darüber hinaus kann beobachtet werden, dass die Nachfrage in den Bereichen der gesellschaftspolitischen und Familienbildung stark zurückgeht, da regionale Schulen in derartige Bildungsangebote nicht mehr investieren wollen, auch wenn bereits zusätzli­che Energie in die Akquise gesteckt wird.

Unter den drei Bildungsbereichen ist der Bereich der beruflichen Fort- und Weiterbil­dung am meisten profitabel (10 Prozent Gewinn), während der Bereich der gesell- schaftspolitischen Bildung - genauer gesagt, das Aufgreifen von aktuellen lokalpoliti­schen Themen - mit einem jährlichen Defizit von 80.000 Euro, der Bereich mit dem meisten Defizit ist. Das Defizit im Bereich der Familienbildung (insbesondere bei offe­nen Kinderkursen und Angeboten für Eltern und Paare) liegt bei 30.000 Euro pro Jahr.

1.2 Bewertung der Datenlage

Die Lage der Daten lässt sich als ausreichend bewerten. Auf Basis der Daten der Aus­gangssituation ist die Erstellung eines Evaluationskonzeptes möglich. Um jedoch aus­sagekräftige Verbesserungspotenziale für eine Neupositionierung der Einrichtung ab­leiten zu können, fehlen weitere Informationen zur Qualität der Bildungsprogramme von Seiten der Kunden. Denn es wird lediglich darauf hingewiesen, dass die Kurse gut angenommen werden. Dies ist damit verbunden, dass keine oder nicht regelmäßig stattfindenden Kundenumfragen zur Ermittlung der wahrgenommenen Qualität der Ein­richtung durchgeführt werden. Weiterhin bleibt fraglich, für welche weiteren Zielgrup­pen die Bildungsangebote der Einrichtung attraktiv wären und welche dazu gewonnen werden können. Es wurden bisher keine Aussagen über die Attraktivität der bestehen­den und potenziellen Zielgruppen aus der Region gemacht. Die erstmalig durchgeführ­te Marktanalyse liefert hierzu keine präzisen Informationen dazu, auf diese sich die Einrichtung berufen könnte.

Neben den Aspekten zur Verbesserung der finanziellen Situation, stellen sich die Fra­gen nach Möglichkeiten zur Erhöhung der Attraktivität der Bildungsangebote am Bil­dungsmarkt und einer effizienteren Ressourcenverteilung in der Einrichtung. Darüber hinaus sind Maßnahmen für die Beauftragung von externen Referenten/innen, die zur Bearbeitung von aktuellen lokalen Erziehungsthemen über entsprechende Kompeten­zen verfügen müssen, und Möglichkeiten zur Erweiterung der Zielgruppen ebenso dringlich. Darum soll ein Evaluationskonzept Abhilfe schaffen.

1.3 Beschreibung des Zielzustandes

Mit der Evaluation wird das Ziel verfolgt ein Zukunftskonzept für den Bildungsbereich der Einrichtung zu erstellen. Mithilfe der ermittelten Handlungsbedarfe und durch das Aufgreifen gesellschaftspolitischer Tendenzen sollen die Einnahmen der Einrichtung erhöht werden, um die defizitäre Lage zu verbessern und die notwendigen finanziellen Mittel für die Sanierung zu generieren. Das Evaluationskonzept soll unter anderem dazu dienen fehlende Daten zu gewinnen, um die tatsächliche Ist-Situation analysieren zu können. Auf Basis der bereits verfügbaren und der durch die Evaluation gewonne­nen Daten soll ein Lösungskonzept für die Einrichtung entwickelt werden.

Durch die Erstellung des Konzepts soll eine höhere Attraktivität der Bildungsangebote auf dem Bildungsmarkt gewährleistet werden. Mithilfe der Gewinnung weiterer Ziel­gruppen, der Modifikation der Bildungsprogramme sowie den didaktischen Ansätzen soll eine Professionalisierung erzielt werden, die sich dann auch in der Steigerung der Teilnehmenden und schließlich den Einnahmen wiederspiegelt. Mittels der Effizienz­steigerung im Bildungsbereich und der Verbesserung der internen Ressourcenvertei­lung kann die defizitäre Lage der Einrichtung verbessert werden. Es können Gewinne generiert werden, die die Einrichtung für die Sanierung verwenden kann.

2 Evaluationskonzept für den gemeinnützigen Verein

„Um zur Planung maßgeschneiderter Evaluationen systematisch anzuleiten, haben sich in der Praxis sechs- bis zwölfstufige Schrittfolgen bewährt (siehe Anhang 1).“ (ebd., S. 22 f.) Die Überlegungen zu den einzelnen Schritten/Qualitätsansprüchen des Evaluationsprozesses, von der Bestimmung des Evaluationsgegenstandes bis hin zur Bewertung der Evaluation, werden im weiteren Verlauf des Konzeptpapiers fallbezogen dargelegt. (vgl. ebd., S. 23 ff.)

2.1 Evaluationsgegenstand

In diesem Fall ist der gesamte Bildungsbereich des gemeinnützigen Vereins Gegen­stand der Evaluation. Zur Rechenschaftsdarlegung gegenüber der Leitung sollen Da­ten und Informationen offengelegt werden. (vgl. ebd., S. 27 ff.) Basierend darauf kön­nen notwendige Maßnahmen abgeleitet werden, damit die Einrichtung ihre Herausfor­derungen meistern und den in Kapitel 1.3 beschriebenen Zielzustand erreichen kann.

2.2 Interessierte Akteure und Rolle der Evaluierenden

Zu den Akteuren, die Interessen in Bezug auf den Evaluationsgegenstand haben, ge­hören die Stakeholder, auch Beteiligte oder Betroffene genannt. Hierzu zählen in die­sem Fall der Vereinsvorstand, insbesondere der Hausleiter, der an den Vorstand be­richtet, der Leiter des Bildungsbereiches (Herr H.), die Bildungsreferentin, die für den Bereich Berufliche Fortbildung- und Weiterbildung (Frau M.) zuständig ist, die Verantwortliche für die Familienbildung (Frau S.), der Verantwortliche für ge­sellschaftliche Bildung (Herr M.) sowie die Leitung der Buchhaltung. Diese zählen zur Gruppe der Beteiligten und potentiell Nutzenden der Evaluation und ihrer Ergebnis­se.

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