Kernkompetenzmanagement als Instrument des strategischen Managements


Hausarbeit, 2009

45 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Kernkompetenz - Management als Instrument
des strategischen Managements
1.1 Begriff und Entwicklung des strategischen Managements
1.2 Begriff und Bedeutung von Kernkompetenzen
1.3 Bedeutung von Basis- und Metakompetenzen

2. Das Kernkompetenz - Management
2.1 Einsatz von Kernkompetenzen im strategischen Management
2.2 Aufgaben des Kernkompetenz - Management
2.3 Kernprozesse
2.4 Bedeutung des Wissensmanagement

3. Risikoanalyse im Kernkompetenz - Management
3.1 Risiken der Kernkompetenz - Orientierung
3.2 Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus
3.3 Instrumente des Kernkompetenz - Controlling

4. Fazit zum Kernkompetenz - Management

Literaturverzeichnis

1. Kernkompetenz - Management als Instrument des strategischen Managements

Diese wissenschaftliche Hausarbeit soll das Management von Kernkompetenzen näher erläutern. Das Kapitel Eins beschäftigt dich einleitend mit der Beschreibung und der Bedeutung des strategischen Managements und der Kernkompetenzen allgemein.
Unter 1.3 wird genauer differenziert in Basis- und Metakompetenzen, um die Komplexität des Kernkompetenz-Managements aufzugreifen. Der Schwerpunkt der Arbeit bildet das Kapitel zwei. Dort wird nun detailliert das Kernkompetenz-Management und der Kernkompetenz-Prozesse anhand der einzelnen Aufgaben dargestellt und der Zusammenhang zum strategischen Management herausgearbeitet. Die Aufgaben sind in der Gliederung nicht separat angezeigt, sondern im Text hervorgehoben. Abschließend wird dort die Rolle des Wissensmanagement erläutert. Das Kapitel drei beschäftigt sich mit dem Kernkompetenz-Controlling, um das Thema abzurunden. Anhand des roten Fadens beendet das Kapitel Vier das Thema des Kernkompetenz-Managements.

Es sollen also folgende Fragen im Laufe der Hausarbeit geklärt werden:

Was ist strategisches Management?

Was sind Kernkompetenzen und Kernprozesse?

Was ist de Bedeutung von Wissensmanagement?

Was heißt Kernkompetenz-Controlling?

Wie erfolgt die Umsetzung des Kernkompetenz-Managements?

Diese Hauarbeit ist in großen Teilen an die Literatur von Prof. Dr. Wilfried Krüger und Christian Homp „Kernkompetenz-Management – Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb“ orientiert. Krüger und Homp haben sich ausführlich mit dem Thema Kernkompetenzen befasst und werden von zahlreichen anderen Management-Autoren zitiert. So ist die Auswahl anderer Literaturquellen sehr eingeschränkt.

1.1 Begriff und Entwicklung des strategischen Managements

Strategisches Management wird im Kreise der Forscher und Wissenschaftler auch als strategische Unternehmensplanung bezeichnet. Um diesen komplexen Begriff ausführlich definieren zu können, müssen zunächst einmal bestimmte Grundlagen geklärt werden. Denn strategisches Management beinhaltet einerseits Strategie und andererseits Management. Neben diesen zentralen Kennzeichen des strategischen Managements ist allerdings auch der Begriff der Planung zu beschreiben und zu erläutern, da die Planung eine große Bedeutung für das Management hat (vgl. Götze/ Mikus, 1997).

Begriffsklärung

Planung beschreibt den Entwurf zukunftsorientierter Handlungsmaßnahmen, die ein bestimmtes Ziel verfolgen und diese auch umsetzten sollen. Noch umfangreicher ist der Begriff der Unternehmensplanung. Diese schließt den gesamten Planungsprozess aller Maßnahmen ein, die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. Dabei werden alle Bereiche des Unternehmens wie zum Beispiel Produktion, Finanzierung oder Absatz in die Betrachtung und Planung mit einbezogen. Die strategische Unternehmensplanung ist für eine Zeitspanne von fünf bis zehn Jahren ausgelegt. Diese soll die Wettbewerbsposition und den Erfolg des Unternehmens sichern, stärken und verbessern. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung ist unter anderem die Festlegung des Unternehmenszweckes und die Abgrenzung des Marktes

(vgl. Kreikebaum/ Kohlhammer, 1997).

Eine Strategie ist ein Entwurf zur Durchführung und zum Erreichen der geplanten Unternehmensziele. Dabei ist zu beachten, dass bei neu entwickelten Strategien noch keine Erfahrungswerte vorliegen und es daher von Nöten ist, wirklich jedes Detail zu berücksichtigen und einen Puffer für eventuelle Rückschläge einzuplanen. Egal ob es sich um eine schon erprobte oder neue Strategie handelt, ist das Unternehmen gezwungen auch äußere Faktoren wie etwa die Konkurrenz und den Absatzmarkt in den Planung- und Durchführungsprozess einzubinden.

An diesem Punkt ist nun das Management gefragt. Denn das Management beinhaltet die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensziele. Das strategische Management wiederum geht noch einen Schritt weiter. Da dies ein Prozess ist, der dazu dient, die Ausarbeitung und Umsetzung der kompletten Strategie zu beaufsichtigen und zu kontrollieren. Die folgenden Ausführungen dienen dazu, das strategische Management genauer zu erläutern.

Ebenen des strategischen Managements

Das strategische Management kann auf Unternehmens- und auf Geschäftsfeldebene angewandt werden.

Findet das strategische Management auf der Unternehmensebene statt, so geht es vordergründig um die Auswahl der Unternehmensstrategie. Dabei ist es von großer Bedeutung, dass man zunächst das Unternehmen analysiert und die zentralen Unternehmensziele festlegt. Dies erleichtert die Auswahl. Als Zielgröße wird der Erfolg des gesamten Unternehmens betrachtet. Wenn es sich um ein neu gegründetes Unternehmen handelt, dann wird ein vergleichbares Branchenunternehmen herangezogen, um so einschätzen zu können mit welcher Strategie der größte Erfolg erzielt werden kann.

Wenn die Geschäftsfeldebene betrachtet wird, so steht die Auswahl der Wettbewerbsstrategie im Vordergrund. Ziel ist es Wettbewerbsvorteile zu generieren, diese dann zu sichern und auszuweiten. Anders als bei der Unternehmensebene wird der Erfolg einzelner Geschäftsfelder betrachtet, um so den gesamten Erfolg zu bestimmen und Maßnahmen zu ergreifen, die den Erfolg konstant halten und möglichst noch steigern.

Aufgaben des strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zyklus der Managementaufgaben (Eigenentwurf)

Im Wesentlichen gibt es drei große Aufgaben des strategischen Managements, strategische Planung, strategische Kontrolle und Strategieimplementierung. Alle drei Aufgaben stehen, wie man in dem Schema sehen kann, in engem Zusammenhang.

Die Strategische Planung wurde zu Beginn dieser Arbeit schon erwähnt. Diese beinhaltet die Formulierung strategischer Ziele, strategische Analysen, die Entwicklung von Strategien, deren Bewertung und Auswahl sowie die Gestaltung von Strukturen und Systemen.

Sobald die Unternehmensziele festgelegt wurden und eine Strategie ausgewählt wurde, kommt es zur Strategieimplementierung. Inhalt dieser Aufgabe ist es, die gewählte Strategie in die Praxis umzusetzen. Hierzu werden Informationen von Mitarbeitern eingeholt.

Weiterhin ist die Motivation der Mitarbeiter zu bestimmen und diese, soweit es notwendig ist, zu verbessern. Da die Mitarbeiter maßgeblich an der Implementierung der Strategie beteiligt sind, wird bei dieser Aufgabe auch die Personalentwicklung betrachtet und in den Prozess eingebunden.

Wenn nun auch diese Aufgabe ausreichend durchdacht und umgesetzt wurde, ist es an der Zeit den gesamten Prozess zu kontrollieren. Genau dies ist Inhalt der strategischen Kontrolle. Mit einem Soll-Ist-Vergleich wird festgestellt, ob die vorher festgelegten Ziele auch erreicht wurden. Sollte dies nicht der Fall sein, so werden in einer erneuten Planungsphase die notwendigen Änderungen vorgenommen. Durch Abweichungsanalysen während der Kontrolle können einzelne Maßnahmen in der Planung geändert und somit Misserfolge verhindert werden. Sollte ein Unternehmen es dann geschafft haben, dass die Soll- und Istwerte übereinstimmen, so kann in einer sich anschließenden Planung überlegt werden, wie man diese Situation konstant hält und verbessert.

Entwicklungsstufen zum strategischen Management

Ausgangspunkt des strategischen Managements ist die Planung. In der folgenden Übersicht sind die vier Entwicklungsstufen des strategischen Managements aufgeführt. Dabei wird jede Stufe durch drei Kriterien genauer beschrieben: Unternehmenssituation, Forschungsschwerpunkte und Forschungsergebnisse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklungsstufen des strategischen Managements (Eigenentwurf)

Planung:

Im Laufe der Zeit haben sich die Themen, Ziele und Methoden des strategischen Managements gewandelt. Von diesem Begriff kann man erst seit den fünfziger Jahren sprechen. Damals stand das Budget mit dem Ziel der finanziellen Steuerung im Mittelpunkt. Dies sollte mit Hilfe von einfachen Budgetierungen und Investitionsrechnungen erreicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kriterien der Planung (Eigenentwurf)

Langfristige Planung:

Aber schon kurze Zeit später stand die Unternehmensplanung im Vordergrund. Auch die Ziele wurden schon in den sechziger Jahren anspruchsvoller und so versuchte man das Wachstum zu planen und Portfolios zu erstellen. Durch Prognosetechniken und Synergieermittlungen sollte dieses Vorhaben umgesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kriterien der langfristigen Planung (Eigenentwurf)

Strategische Planung:

Ab etwa 1974 thematisierte man die Positionierung des eigenen Unternehmens. Durch Branchenanalysen, Segmentierungen und Erfahrungskurven sollten eine Auswahl von Branchen und Marktführerschaft getroffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kriterien der strategischen Planung (Eigenentwurf)

Strategisches Management:

Die Strategien wurden direkt auf das Thema des Wettbewerbsvorteils ausgerichtet und man nutzte neben dem Shareholder- Value- Ansatz auch Ansätze des Wissensmanagements. Nachdem nun verschiedene Strategien entwickelt und angewandt wurden, war es im 21. Jahrhundert das Ziel, diese zu innovieren. Die Größe des Unternehmens sollte nun mit Flexibilität und Verantwortung in Verbindung gebracht werden. Daher war es wichtig auch das Unternehmen mit der Zeit umzustrukturieren. Durch Netzwerke, dem Entwickeln von Führungsmodellen und einer internen, angepassten Struktur war es möglich neue Standards zu setzten, mit anderen Unternehmen zu kooperieren und soziale Verantwortung zu übernehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Kriterien des strategischen Managements (Eigenentwurf)

Notwendigkeit eines strategischen Managements

Schon in dem Abschnitt über die Entwicklungsstufen des strategischen Managements lässt sich vermuten, dass die strategischen Anforderungen an das Management in den letzten Jahren enorm gewachsen sind.

Die steigenden strategischen Herausforderungen erfordern das Senken der Reaktionszeit durch das strategische Management. Auch die steigende Komplexität des Unternehmens begründet die Notwendigkeit eines strategischen Managements. Je größer das Unternehmen ist und je mehr Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden das Unternehmen beeinflussen, desto größer ist die interne und externe Vernetzung. Daher ist ein Management, welches diese Vernetzung schafft, stabil hält und ausbaut, unabdingbar. Da es insbesondere in den großen Unternehmen um langfristige Entscheidungen geht, ist allein für das Koordinieren aller Subsysteme ein strategisches Management von Nöten (vgl. Bea/ Haas, 2001).

1.2 Begriff und Bedeutung der Kernkompetenzen

In einer Zeit, die durch raschen Wandel in der Technik und Industrie gekennzeichnet ist, entwickeln sich auch für die Unternehmungen ständig neue Ansätze für das Management. Daher ist es für ein Unternehmen außerordentlich wichtig, ein Konzept einzusetzen, welches eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens im Wettbewerb sichert. Hierzu dient der Kernkompetenz-Ansatz. Dieser soll die Basis für unternehmerisches Handeln und unternehmerischen Erfolg schaffen. Um aber dieses Konzept in einem Unternehmen anwenden zu können, müssen sich die Führungskräfte, unter anderem auch das strategische Management, sehr intensiv mit den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten ihres Unternehmens beschäftigen und diese analysieren. Dies ist notwendig um herauszufinden welche Voraussetzungen des Kernkompetenz-Ansatzes in dem Unternehmen schon vorhanden sind. Mit der genauen Analyse des Unternehmens ist es dann auch möglich, zu definieren, worin die zukünftigen Stärken des Unternehmens liegen sollen und für welche Produkte und auf welchen Märkten diese Stärken eingesetzt werden können (vgl. Krüger/ Homp, 1997).

Charakteristik einer Kernkompetenz

Bevor nun aber beschrieben wird, woran man Kernkompetenzen erkennen kann und wodurch sie gekennzeichnet sind, ist es an der Zeit den Begriff der Kernkompetenz zu definieren. Laut Krüger und Homp ist eine Kernkompetenz „die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert“. Auf dieser Aussage beruhen alle weiteren Ausführungen. Da das Erlangen und Erhalten von Kernkompetenzen sehr hohe Ansprüche an das Unternehmen stellt, besitzen nur wenige Unternehmen überhaupt eine Kernkompetenz. Nach Krüger und Homp ist die Kernkompetenz das „Kernstück einer dreischichtigen Unternehmenskompetenz“. Zur Veranschaulichung ist eine „Kompetenzzwiebel“ entwickelt wurden, die zeigt, was ein Unternehmen erfüllen muss, um von sich behaupten zu können, dass es Kernkompetenzen habe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Schichtmodell der Kompetenzen (in Anlehnung an Krüger/Homp, 1997)

Die äußere Schicht ist die Kompetenz 1. Ordnung. Diese ist erreicht, wenn das Unternehmen in der Lage ist, die Ressourcen und Fähigkeiten so zu entwickeln und zu kombinieren, dass es über einen längeren Zeitraum erfolgreich im Wettbewerb mithalten kann. Das Unternehmensziel der ersten „Zwiebelschicht“ ist also die Wettbewerbsfähigkeit. Allein schon dieses Ziel ist schwer zu erreichen und noch schwerer ist es, dieses zu halten. Dabei ist es wichtig, dass nicht nur das Unternehmen intern seine Kompetenzen kennt und entwickelt, sondern auch, dass diese nach außen hin erkannt und geschätzt werden. Daher ist der Kunde derjenige, der die Kompetenzen bestätigt und nicht das eigene Unternehmen.

Wenn das Unternehmen über Wettbewerbsfähigkeit verfügt, kann es sich einen Vorsprung zu anderen Unternehmen erarbeiten. Ist dieser Vorsprung erreicht, besitzt das Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Darunter versteht man, dass die Ressourcen und Fähigkeiten besondere Qualitäten im Gegensatz zu den Produkten der Konkurrenz haben. Die Gesamtheit dieser besonderen Ressourcen werden als Kompetenz 2. Ordnung bezeichnet.

Der Kern der „Zwiebel“ ist die Kernkompetenz. Dieser Begriff sollte jedoch nur sparsam verwendet werden. Denn eine Kernkompetenz liegt nur vor, wenn das Unternehmen nicht nur über Wettbewerbsvorteile verfügt, sondern auch in der Lage ist, die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten zum Aufbau von neuen Produkten und Märkten zu nutzen. Diese Transferierbarkeit ist das ausschlaggebende Merkmal einer Kernkompetenz und stellt so die Kompetenz 3. Ordnung dar. Hierbei können verschiedene Dinge zu verschiedenen Orten transferiert werden. Zum einen können Kernprodukte, Endprodukte und- leistungen und Marken übertragbar sein, zum anderen können aber auch Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen transferiert werden. Je nach Notwendigkeit und Absicht können diese Dinge in ein vorhandenes Sortiment, in neue Produkte oder Leistungen eines Stammgeschäftes sowie auf Kunden übertragen werden. Weiterhin ist es auch möglich, neue Regionen oder Geschäftsfelder mit den Möglichkeiten der Transferierbarkeit zu erschließen (vgl. Krüger/Homp, 1997).

Kategorien von Kernkompetenzen

Kernkompetenzen können sich in verschiedenen Bereichen entwickeln. Im wesentlichen werden drei Kategorien unterschieden, Produkte/Leistungen, Prozesse und Management.

Eine Kernkompetenz im Bereich der Produkte oder auch Leistungen kann beispielsweise die Entwicklung von wichtigen Produktionsbestandteilen sein, die einen hohen Kundennutzen haben. Dabei ist zwischen der Kombination von verschiedenen Kompetenzen zu einem leistungsstarken System oder die Entwicklung von einzelnen Komponenten zu verstehen. Weiterhin kann eine Kernkompetenz aus diesem Bereich auch in dem Beherrschen spezieller Technologien liegen oder auch in Form eines differenzierten Gesamtangebots, welches durch die spezifische Bündelung von einzelnen Kompetenzen entsteht, auftreten.

Eine Kernkompetenz eines Prozesses ist zum Beispiel die Beherrschung von Kernprozessen in der Wertschöpfung. Solche Kernprozesse können Prozess der Produktentstehung, der Auftragsentwicklung oder auch Vermarktung oder Kundenbindung sein. Aber auch das gezielte Ausüben der Unterstützungsprozesse für das Kerngeschäft ist eine Kernkompetenz in diesem Bereich. Darunter fällt die Beschaffung von Sachmitteln und Dienstleistungen sowie die Qualifikation der Mitarbeiter des Unternehmens. Ein anderer Unterstützungsprozess ist aber auch die Beschaffung und das Managen von finanziellen Mitteln und anderen wichtigen Informationen.

Im Bereich des Managements werden die typischen Managementaufgaben bezogen auf den Prozess als Kernkompetenzen angesehen. Diese Aufgaben des Managements sind Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle. In einem der folgenden Abschnitte werden auch noch die Managementaufgaben bezüglich des Kernkompetenz-Managements genauer aufgeführt (vgl. Hahn/ Taylor, 1997).

Strategische Vorteile durch Kernkompetenzen

Das schon ausführlich erklärte Management ist unter anderem auch für die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zuständig. Solche Vorteile gegenüber dem Konkurrenten können in der besonderen Qualität eines Produktes liegen, in der Zuverlässigkeit der Lieferungen oder sich auch durch einen speziellen Kundenservice zeigen. Die strategische Unternehmensplanung beschäftigt sich mit der Gewinnung von strategischen Vorteilen. Ausschlaggebend hierfür sind die durch Unternehmensanalysen festgelegten Kernkompetenzen. Dabei ist zu beachten, dass Kernkompetenzen nicht immer den Wettbewerbsvorteilen entsprechen. Dies wird aber im folgendem Abschnitt noch näher erläutert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Kernkompetenzmanagement als Instrument des strategischen Managements
Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)
Note
1,3
Autoren
Jahr
2009
Seiten
45
Katalognummer
V125488
ISBN (eBook)
9783640311279
ISBN (Buch)
9783640310173
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kernkompetenzmanagement, Instrument, Managements
Arbeit zitieren
Katja Sommer (Autor)Kristin Schlüter (Autor), 2009, Kernkompetenzmanagement als Instrument des strategischen Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/125488

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