Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
A. Problemstellung
B. Problemfelder der Gestaltung und Implementierung von Performance-Measurement-Systemen
I. Beitrag von Performance-Measurement-Systemen
1. Kennzeichnung des Performance Measurement
2. Anforderungen an das Performance Measurement
II. Prozess der Systemplanung- und steuerung
1. Einordnung der Gestaltung und Implementierung in den Performance-Measurement-Prozess
2. Anforderungen an die Gestaltung und Implementierung
C. Ansätze zur Bearbeitung ausgewählter Problemfelder bei der Gestaltung und Implementierung von Performance-Measurement-Systemen
I. Ansätze zur Entwicklung des Kausalmodells
II. Ansätze zur Auswahl von Kennzahlen und Vorgaben
III. Ansatz zur Sicherung der Akzeptanz
D. Schlussbetrachtung
E. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Managementaufwand im Zeitverlauf des Performance-Measurement-Prozesses 6
Abbildung 2: Beispiel der "What/How-Technik" 11
A. Problemstellung
„What you don’t measure, you don’t know. What you don’t know, you can’t manage. When you can’t manage you are at the mercy of chance.“1
Mit diesem Sprichwort verdeutlich Professor Kanji, wie wichtig Messung von Leistung innerhalb einer Unternehmung ist. Besonders in Zeiten der Globalisierung, in denen die Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt rasant ansteigt und technologische Innovationen die Rahmenbedingungen für Unternehmen kontinuierlich verändern, sind die Anforderungen an die Unternehmensplanung und -steuerung stetig gewachsen.2 Infolgedessen sind moderne Performance-Measurement und -Management-Systeme entwickelt worden, die das Top-Management bei der Steuerung der Unternehmung unterstützen und es mit den benötigten Informationen versorgen.3 Diese modernen Performance-Measurement-Systeme knüpfen an die vorwiegend finanziell orientierten, traditionellen Kennzahlensysteme der 1980er Jahre an.4
Dennoch bestehen auch heute noch Zweifel an den bestehenden, modernen Performance-Measurement-Systemen. So zeigt eine Studie von Horváth und Partners aus dem Jahr 2013, dass 50 % der befragten Unternehmen unzufrieden mit ihrem Performance-Measurement-System sind, welche insbesondere die willkürliche Auswahl der Kennzahlen sowie das fehlende Verständnis für Zusammenhänge zwischen diesen Kennzahlen kritisieren.5 Diese Kritikpunkte sind eine Folge verschiedener Aspekte und Anforderungen, denen ein Gestaltungs- und Implementierungsprozess genügen muss, damit eine Performance-Measurement-Initiative überhaupt erfolgreich durchgeführt werden kann. Aufgrund dessen sollen im Rahmen dieser Arbeit einerseits zunächst die Anforderungen an Performance-Measurement-Systeme im Allgemeinen und andererseits die konkreten Anforderungen an die Gestaltungs- und Implementierungsprozesse analysiert werden. Dabei soll der Fokus auf der Beantwortung der Forschungsfragen liegen, welche Probleme bei der Gestaltung und Implementierung von Performance-Measurement-Systemen aufkommen können und wie diesen Herausforderungen unter Rückgriff einiger in der Literatur bekannter Ansätze begegnet werden kann. Um dies zu ermöglichen, werden in einem ersten Schritt die begrifflichen Grundlagen des Performance Measurements erläutert und dieses in das Performance Management eingebettet.
B. Problemfelder der Gestaltung und Implementierung von Performance-Measurement-Systemen
I. Beitrag von Performance-Measurement-Systemen
1. Kennzeichnung des Performance Measurement
Um die Entstehung der heutigen Performance-Measurement-Systeme nachvollziehen zu können, ist es notwendig, zunächst einen Blick auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme hinsichtlich ihrer definitorischen Bedeutung für die Unternehmensplanung und -steuerung zu werfen. Kennzahlen haben einen hohen Stellenwert für die Unternehmenssteuerung und unterstützen die Unternehmensführung als Beurteilungsmaßstab.6 Sie helfen, „quantitativ messbare Sachverhalte in konzentrierter Form [zu] erfassen“7. Neben der externen Anwendung in Form einer Bilanzanalyse werden Kennzahlen auch für die interne Betriebsanalyse genutzt, um betriebswirtschaftliche Sachverhalte sowie Zusammenhänge innerhalb der Unternehmung mit Hilfe des Informationscharakters der Kennzahlen beurteilen zu können.8 Demgegenüber verfolgen Kennzahlensysteme das Ziel, das Hauptaugenmerk von einzelnen Kennzahlen hin zur Verknüpfung mehrerer Kennzahlen auszurichten, um „den Nachteil der isolierten Betrachtung von Sachverhalten durch einzelne Kennzahlen aufzuheben“9.10
Bis in die 1980er-Jahre lag der Fokus der Unternehmensplanung und -steuerung auf rein finanziellen Kennzahlen.11 An den daraus resultierenden überwiegend finanziell orientierten Kennzahlensystemen wurde jedoch kritisiert, dass sie sich nicht eigneten, die kontinuierlich steigende Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfelds steuern zu können.12 Insbesondere wurde der starke Vergangenheitsbezug sowie die geringe Strategieorientierung und die nicht vorhandene Einbeziehung von externen Stakeholdern bemängelt.13 Nach Auffassung von Schomann wurde die Antwort darin gesehen, „auch nichtfinanzielle Größen zu integrieren, um somit eine ganzheitliche Planung und Steuerung der Leistung und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen“14. Dieser konzeptionelle Neuanfang unter Einbezug neuer Kennzahlen ist in der heutigen Literatur unter dem Terminus „Performance Measurement“ bekannt.15
Der Begriff des Performance Measurement ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. Während Neely et al. das Performance Measurement, aus der Perspektive des operativen Managements, als Prozess der Effektivitäts- und Effizienzmessung der Leistungserbringung definieren16, berücksichtigt Gleich, aus der Perspektive des strategischen Managements, den Aufbau und Einsatz eines Performance-Measurement-Systems mit mehreren messbaren Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung.17 Bei den Variablen des Performance Measurement handelt es sich um die quantifizierbaren Messgrößen, aus welchen sich bei Verknüpfung mehrerer Messgrößen wiederum das Performance-Measurement-System zusammensetzt.18 Diese Kennzahlen quantifizieren die Leistung der Unternehmung und ermöglichen es, den Fortschritt der Erreichung eines Unternehmenszieles zu bewerten.19 Das Performance-Measurement-System umfasst eine geordnete Gesamtheit von Steuerungsgrößen mit dem Ziel der Unterstützung des Performance-Management-Prozesses.20 Es besteht aus insgesamt fünf Elementen, den bereits genannten Kennzahlen, den Zielen, den Vorgaben, dem Bezugssystem und den Initiativen zur Leistungssteigerung.21 Das Bezugssystem legt fest, wie die Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie verknüpft und geordnet werden sollen.22 Bei den Zielen handelt es sich um den Zustand, der die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherstellt. Mit Hilfe von Vorgaben können sich die Mitarbeiter/innen daran orientieren, wie die Ziele in der geplanten Periode erreicht werden können. Um die Leistung der Unternehmung langfristig zu verbessern, werden Initiativen zur Leistungssteigerung benötigt.23
Das Performance Measurement ist ein entscheidender Bestandteil des Performance Managements, welches ein System zur Leistungssteuerung und -beeinflussung der Unternehmung und der Mitarbeiterleistung darstellt.24 In diesem Kontext schreibt das Performance Management der Unternehmensführung die Aufgabe zu, Unternehmensprozesse steuern und lenken zu können, indem Schlüsselkennzahlen fortlaufend kontrolliert werden.25 Im Vergleich hierzu besteht die Aufgabe des Performance Measurement darin, Abweichungen hinsichtlich der Zielerreichung frühzeitig zu erkennen und somit die Planung der Unternehmensführung durch angemessene Kontrollen zu unterstützen.26
2. Anforderungen an das Performance Measurement
Nachdem die Funktionen des Performance Measurement als Kernbestandteil des Performance Management erläutert wurden, soll im Folgenden nun auf die Anforderungen eingegangen werden, denen das Performance Measurement genügen muss, damit die genannten Funktionen erfüllt werden können.
Ein entscheidender Aspekt ist bereits im Rahmen der Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen deutlich geworden, nämlich die Berücksichtigung nicht-monetärer Kennzahlen zur Überwindung der Schwächen eben jener Kennzahlensysteme.27 Durch nicht-finanzielle Kennzahlen ist es Unternehmen möglich, negative Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, da sie im Zeitverlauf vor finanziellen Kennzahlen deutlich werden.28 Es besteht die Möglichkeit, dass monetäre Kennzahlen auf eine positive Entwicklung der Unternehmung hindeuten, während hingegen nicht-monetäre Kennzahlen eine Verschlechterung der Gesamtsituation offenlegen.29 Unternehmen sollten deshalb bei der Wahl ihres Performance-Measurement-Systems auf einen ausgewogenen Mix aus vergangenheits- und zukunftsorientierten sowie lang- und kurzfristigen Kennzahlen achten.30
Eine weitere Anforderung, die Unternehmen bei der Einführung eines Performance-Measurement-Systems berücksichtigen sollten, ist die Strategieorientierung.31 Diesbezüglich besteht die Aufgabe darin, konkrete Zielsetzungen aus der Strategie abzuleiten und die Unternehmensführung mit relevanten Informationen zu versorgen32, „um eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftstätigkeit (z.B. Märkte, Produkte, Kunden, Abläufe) zu gewährleisten“33.34 Es ist jedoch auch davon auszugehen, dass mehrere Abteilungen zum Erreichen des strategischen Zieles beitragen, weshalb die Messgrößen auf die einzelnen Ziele der Abteilungen verteilt werden müssen.35
Um die Unternehmung ganzheitlich auszurichten, sollte sich diese auf die Erfolgsfaktoren der Geschäftstätigkeit fokussieren. Speziell die Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder ist diesbezüglich zu nennen.36 Die Aufgabe besteht darin, die unterschiedlichen Interessensgruppen zu identifizieren, deren Zielvorstellungen zu ermitteln und in das Performance-Measurement-System zu implementieren.37 Insbesondere Mitarbeiter/innen der Unternehmung sollten bei der Ausarbeitung des Performance-Measurement-Systems mitwirken. Diese Ansicht vertreten auch Kaplan und Norton: „Implementing a strategy begins by educating and involving the people who must execute it“38. Weiterhin gilt, dass das Management die verwendeten Kennzahlen des Performance-Measurement-Systems akzeptiert und selbst aktiv anwendet.39
Neben der Strategieorientierung und der Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder sind auch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Messgrößen zu nennen. Damit ein Performance-Measurement-System konsistent entwickelt werden kann, müssen direkte und indirekte Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Kennzahlen analysiert und abgebildet werden.40 Hiermit können „Kennzahlenfriedhöfe ohne Informationsgehalt“41 vermieden, auf Veränderungen der Messgrößen schneller reagiert und die benötigten Steuerungsgrößen abgeleitet werden.42
II. Prozess der Systemplanung- und steuerung
Im Folgenden werden nun die wesentlichen Elemente der Gestaltung und Implementierung eines Performance-Measurement-Systems besprochen. Dabei wird insbesondere auf die fünf Phasen des Performance-Measurement-Prozesses eingegangen.
1. Einordnung der Gestaltung und Implementierung in den Performance-Measurement-Prozess
Bei der ersten Phase des Performance-Measurement-Prozesses handelt es sich um die Gestaltungsphase.43 In eben jener wird die inhaltliche Ausgestaltung des Kennzahlensystems vorgenommen.44 Um ein effektives Performance-Measurement-System zu gestalten, sollten die bereits in Kapitel B.I.1. genannten Elemente aufeinander abgestimmt werden. Zunächst gilt es, ein Bezugssystem zu wählen, welches die Unternehmensphilosophie und -strategie durch wenige zentrale Ziele abbildet.45 Jedes zentrale Ziel sollte infolgedessen mit einer Kennzahl, welche den Fortschritt in der Unternehmung quantifiziert, verknüpft werden. Des Weiteren sollten die zentralen Ziele, Vorgaben und Kennzahlen durch Initiativen zur Leistungsverbesserung unterstützt werden.46
Die Vorgaben, das unternehmensinterne Anreizsystem und die verwendeten Kennzahlen sind eng miteinander verbunden und können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden. Michael und Philippa Bourne sprechen diesbezüglich auch von der sogenannten „pay for performance chain“47. Aufgrund dessen sollte die Unternehmung ein Anreizsystem verwenden, dass einerseits mit der Unternehmensstrategie vereinbar und andererseits mit Hilfe der verwendeten Kennzahlen messbar ist.48 Um auch weiterhin schnell auf Veränderungen in der Unternehmung, wie auch in der Unternehmensumwelt reagieren zu können, muss neben dem Performance-Measurement-System auch ein Informationssystem gestaltet werden, um zu verhindern, dass übermittelte Daten verzerrt werden.
[...]
1 Kanji [Measuring business excellence], S. 7.
2 Vgl. Almeida/Azevedo [A Multi-Perspective Performance Approach], S. 125; Kleindienst [Performance Measurement und Performance Management], S. 1 ff.
3 Vgl. Schläfke et al. [A framework for business analytics in performance management], S. 110.
4 Vgl. Dixon et al. [The new performance challenge], S. 24 f.; Neely [The Performance Measurement Revolution], S. 206; Gleich [Performance Measurement], S. 17.
5 Vgl. Horváth und Partners [KPI-Studie 2013: Mehr DNA in Steuerung und Reporting], S. 2 ff.
6 Vgl. Losbichler/Gänßlen [Performance Measurement in Zeiten von Big Data], S. 308.
7 Reichmann [Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools], S. 19.
8 Vgl. Gleich [Das System des Performance Measurement], S. 5 f.
9 Gleich [Das System des Performance Measurement], S. 6.
10 Vgl. Siegwart [Kennzahlen für die Unternehmungsführung], S. 123.
11 Vgl. Schonmann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 111 ff.
12 Vgl. Neely et al. [Performance-Measurement-System design], S. 106 f.; Bourne et al. [Designing, implementing and updating Performance-Measurement-Systems], S. 755 f.; Gleich [Performance Measurement], S. 11 f.
13 Vgl. Dixon et al. [The new performance challenge], S. 24 f.; Neely [The Performance Measurement Revolution], S. 206; Gleich [Performance Measurement], S. 17.
14 Schonmann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 3.
15 Vgl. Gleich [Das System des Performance Measurement], S. 11.
16 Vgl. Neely et al. [Performance-Measurement-System design], S. 80.
17 Vgl. Gleich [Das System des Performance Measurement], S. 11 f.
18 Vgl. Hilgers [Performance Management], S. 36.
19 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 14.
20 Vgl. Riedl [Unternehmenswertorientiertes Performance Measurement], S. 51.
21 Vgl Friedl [Logistikkennzahlen für das Performance Measurement], S. 909.
22 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 13 f.
23 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 13.
24 Vgl. Hilgers [Performance Management], S. 51 f.
25 Vgl. Hilgers [Performance Management], S. 53.
26 Vgl. Schomann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 124.
27 Vgl. Gleich [Performance Measurement], S. 11 f.
28 Vgl. Weber [Wertorientierte Unternehmenssteuerung], S. 30 f.
29 Vgl. Klingebiel [Integriertes Performance Measurement], S. 22.
30 Vgl. [Performance Measurement und Performance Management], S. 49.
31 Vgl. Schomann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 118.
32 Vgl. Klingebiel [Integriertes Performance Measurement], S. 143.
33 Schomann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 119.
34 Vgl. Neely et al. [Performance-Measurement-System design], S. 82 & 94.
35 Vgl. Blankenburg [Evaluation von Performance-Measurement-Systemen], S. 65.
36 Vgl. Schomann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 119.
37 Vgl. Kleindienst [Performance Measurement und Performance Management], S. 50.
38 Kaplan/Norton [The Balanced Scorecard], S. 199.
39 Vgl. Gleich [Das System des Performance Measurement], S. 226.
40 Vgl. Schomann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 120.
41 Distelzweig [Performance Measurement in der Beschaffung], S. 56.
42 Vgl. Schomann [Wissensorientiertes Performance Measurement], S. 120.
43 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 33.
44 Vgl. Lohmann et al. [Designing a Performance-Measurement-System], S. 270.
45 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 15.
46 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 15.
47 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 71.
48 Vgl. Bourne/Bourne [Handbook of Corporate Performance Management], S. 71.