Managementstrategie zur Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Anstoß zur Arbeit
1.2 Das wirtschaftliche Umfeld in der Automobilindustrie

2 Unternehmensführung und Strategie
2.1 Abgrenzung
2.2 Die Strategische Unternehmensführung
2.3 Die Strategie
2.4 Strategische Unternehmensführung nach Hinterhuber

3 Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument zur Realisierung von Strategien
3.1 Das Controlling
3.1.1 Begriffserklärung Controlling
3.1.2 Aufgabe des Controllings
3.1.3 Abgrenzung von strategischen und operativen Controlling
3.2 Die Balanced Scorecard - Ein Instrument des strategischen Managements
3.2.1 Die Entwicklung
3.2.2 Grundlagen des Konzeptes
3.2.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

4 Entwicklung einer Scorecard für ein Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie
4.1 Vorbetrachtung
4.2 Ziel und Kennzahlensystem
4.3 Die Umwelt GmbH
4.3.1 Das Unternehmen
4.3.2 Das Leitbild und das Leitziel
4.3.3 Gründe für Veränderung
4.3.4 Perspektiven der Scorecard des Unternehmens
4.3.5 Ableitung messbarer Kennzahlen
4.3.6 Zielwerte festlegen und strategische Aktionen ableiten
4.4 Ursache- Wirkung- Beziehung zwischen den Kennzahlen

5 Schlussteil
5.1 Stärken und Schwächen des Konzeptes
5.2 Zusammenfassung / Fazit

Literaturverzeichnis

Monographien

Studienbriefe

Internetquellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensführung nach Gälweiler

Abbildung 2 : Harvard-Modell der Unternehmensstrategie

Abbildung 3: Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung nach Hinterhuber

Abbildung 4: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 5 : Interessenträger der Umwelt GmbH

Abbildung 6: Detaillierung der Perspektiven

Abbildung 7: Messgrößen der Kundenperspektive

Abbildung 8: Messgrößen der Unternehmensperspektive

Abbildung 9: Messgrößen der Mitarbeiterperspektive

Abbildung 10: Scorecard Kundenperspektive

Abbildung 11: Scorecard Unternehmensperspektive

Abbildung 12: Scorecard Mitarbeiterperspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Anstoß zur Arbeit

Die Veränderungsgeschwindigkeit mit der die Umweltfaktoren^[1] auf die Unternehmen einwirken hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Auch in der Zukunft werden durch die fortschreitende Globalisierung einschneidende Veränderungen in den Unternehmen nötig werden. Für die Unternehmen und insbesondere für die Produktion im Inland, resultiert daraus der Bedarf die Zeichen der Zeit rechtzeitig zu erkennen und daraus neue Unternehmensstrategien abzuleiten.

Die Gesellschaft und die Wirtschaft entwickeln sich in immer komplexeren Strukturen mit steigenden Wirkzusammenhängen und Beziehungen zwischen dem gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen System.

Der zukünftige Unternehmenserfolg hängt immer mehr von der Fähigkeit ab relevante Informationen zu erkennen, zu beschaffen und effizient zu verarbeiten, um diese für die Entscheidungsprozesse im Unternehmen nutzen zu können. Gerade im Hinblick auf immer leistungsfähigere Informationssysteme und die sich dadurch abzeichnende Informationsüberflutung, sind dies erschwerende Randbedingungen.

Hieraus wird ersichtlich, dass die Dynamik des Wettbewerbs, die steigende Erwartungshaltung der Kunden und die Entwicklung der Weltmärkte zu einer großen Herausforderung für die deutschen Unternehmen geworden sind. Aus dieser Dynamik leitet sich die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens ab. Diese reicht von der konsequent nachfrageorientierten Produktentwicklung bis hin zur Zielkostenentsprechenden Fertigung. Diese Kriterien stellen heute somit eine der größten Herausforderungen an die Unternehmen dar.

Die im Unternehmen entwickelten Strategien und Führungssysteme müssen also die Funktionen der Zieldefinition, der Zielkommunikation, der objektiven Messung der Zielerreichung sowie der Verfolgung von evtl. notwendigen Korrekturmaßnahmen abdecken bzw. erfüllen.

Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) als permanenter Unternehmensprozess muss also ebenso fest mit den Führungssystemen ,als auch mit dem eingesetzten Controllinginstrumentarium verbunden werden.

Kaplan und Norten haben erkannt, dass nicht nur rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen betrachtet werden dürfen, sondern auch auf nicht finanzielle Faktoren eingegangen werden sollte. Diese Erkenntnis haben sie in der Balanced Scorecard verarbeitet. Die BSC ist damit innerhalb kurzer Zeit zu einem anerkannten Controlling und Steuerungsinstrument der strategischen Unternehmensführung geworden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird sich im Kapitel 2 mit der strategischen Unternehmensführung und dem Führungsprozess im Unternehmen beschäftigt. Es soll analysiert werden, was unter Strategie und Unternehmensführung verstanden wird. Es sollen Hintergründe sowie Schwachpunkte diskutiert werden.

Im Kapitel 3 schließt sich eine grundsätzliche Erläuterung des Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung an. In diesem Zusammenhang wird auf die Grundidee und die Zielsetzung der Balanced Scorecard als Managementinformationssystem eingegangen.

Im Kapitel 4 soll eine aus der Balanced Scorecard basierende Scorecard für ein Unternehmen der Automobilindustrie entwickelt werden.

Zum Abschluss werden Stärken und Schwächen des Systems aufgezeigt und die Erkenntnisse aus der Arbeit kurz zusammengefasst.

Vorangestellt wird eine Situationsbeschreibung des wirtschaftlichen Umfeldes am Beispiel der Automobilzulieferindustrie.

1.2 Das wirtschaftliche Umfeld in der Automobilindustrie

Durch die Globalisierung der Märkte und das Neuverteilen von Marktanteilen finden in der Automobilbranche in den letzten Jahren zahlreiche Mergers & Aquisitions (M&A) statt. Die Unternehmen versuchen sich strategisch neu zu formieren und kaufen Marktanteile durch Übernahmen hinzu oder schließen sich mit Wettbewerbern zusammen. Ein weiteres Motiv der Automobilhersteller in diesem Prozess ist die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Ein Beispiel aus dem letzten Jahr war die Übernahme von Siemens VDO durch Continental. Durch diese Fusion sollte verhindert werden, dass Conti selbst zum Übernahmeziel wird. Gleichzeitig hat die Fusion Continental unter die fünf größten Zulieferer der Automobilindustrie in der Welt katapultiert. Die Unternehmen erhoffen sich durch solche Übernahmen Skaleneffekte^[2] zu realisieren^[3]. Aus aktueller Sicht kann gesagt werden, dass die Übernahme das Unternehmen noch interessanter für andere Unternehmen gemacht hat und die Mehrheit an Continental durch die Schaeffler Gruppe übernommen wurde.

In diese Entwicklung werden in der Zukunft auch weitere Automobilzulieferer und auch Automobilhersteller selbst mit einbezogen. Auch sie werden von der Konsolidierungswelle erfasst. Die alten Unternehmensstrategien müssen überdacht und auf die neuen Anforderungen abgestimmt werden. Die Zulieferer werden ebenfalls von Wachstumszielen in diese Entwicklung getrieben. Auch weitere branchenspezifische Treiber, wie der rasche technologische Fortschritt sowie der Trend zum Outsourcen der Hersteller (OEM), treiben die Zulieferer in ihren M&A –Aktivitäten an.

Mit dieser Entwicklung geht der Trend zur Modularisierung^[4] einher. Unter einem Modul ist eine Gruppe von Komponenten, die räumlich – nicht funktional –zusammengehören zu verstehen. Ein Beispiel ist das Exhaust-Modul. Es umfasst die Abgasanlage und sämtliche damit in Verbindung stehende Komponenten. Diese Module sind bereits vormontiert und müssen nur noch beim Hersteller an das Fahrzeug montiert werden. Für den Automobilhersteller bietet die Modularisierung folgende Vorteile:

- Verkürzung der Lieferzeiten
- Verkürzung der Entwicklungszeiten
- Verkürzung der Montagezeiten
- Verlagerung der Technologieentwicklung zu den Zulieferern und somit schneller Zugang zu den neuesten Technologien

Zukünftig werden sich wenige Anbieter den Zuliefermarkt teilen. Es muss eines der strategischen Ziele der Zulieferer sein, Kompetenz in der Modulbauweise zu erlangen.

2 Unternehmensführung und Strategie

2.1 Abgrenzung

Aufgaben, Inhalte und Abläufe zur Führung von Unternehmen sind in der Literatur nicht einheitlich beschrieben. Versteht man ein Unternehmen als produktiv-soziales System, das einen Wertschöpfungsprozess generiert der arbeitsteilig und zielgericht ist, können alle Aktivitäten zur Gestaltung und Steuerung um ein zweck- und zielgerichtetes Verhalten zu erzielen, als Unternehmensführung definiert werden.^[5]

Die Institution des Managements verkörpert den Begriff der Führung, d.h. die Führungskräfte bzw. die leitenden Angestellten haben die Funktion der zielorientierten Gestaltung und Steuerung des Unternehmens.

In den Grundlagen der Unternehmensführung wird Führung auch als Wahrnehmung von personenbezogenen Aufgaben definiert^[6], Führung ist aber auch die Fähigkeit, vorgegebene Ziele durch die freiwillige Mitarbeit und Anstrengung seiner Teammitglieder zu erreichen.

A. Gälweiler detailliert Führung als die Summe der strategischen und operativen Entscheidungen. Diese befinden sich in einem zeitlichen wie sachlichen Bezug und einer Rangreihenfolge. Während er den strategischen Entscheidungen inhaltlich die Themen, Produkte und Märkte zuordnet, betreffen die operativen Entscheidungen Umsetzungs- und Effizienzgrößen. Er macht damit deutlich, dass Versäumnisse bei strategischen Entscheidungen nicht nachhaltig durch nachfolgende organisatorische Anstrengungen auf der operativen Ebene kompensiert werden können.^[7]

Strategische Führung wird bei Gälweiler als „die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotenziale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkung“^[8] definiert.

Die operative Führung definiert Gälweiler als „ auf unmittelbare Erfolgserzielung ausgerichtet und damit auf bestmögliche Realisierung der gegebenen Erfolgspotentiale ohne dadurch langfristig ergiebige Erfolgspotentiale zu schädigen“^[9].

Eine wesentliche Voraussetzung dazu ist, dass die Unternehmensführung eine inhaltlich exakte Überleitung der strategischen in operative Ziele sicherstellt.

Um in beiden Wirkbereichen eine Orientierungshilfe zu haben, sollten die operativen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg, um eine strategische (Vor)- Steuerungsgröße erweitert werden. Damit kann eine Verzahnung von vorgelagerten Steuerungsgrößen mit ihrer Vorsteuerfunktion auf die nachfolgende Steuerungsgröße aufgebaut werden.^[10]

Wesentlich ist, dass sich der zukünftige langfristige Erfolg immer nur auf strategisch aufgebaute Erfolgspotentiale bzw. Wettbewerbsvorteile aufbauen kann.

Die folgende Grafik zeigt die Aufgabenbereiche der Unternehmensführung mit ihren Steuerungsgrößen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Graphische Darstellung der Unternehmensführung von Gälweiler^[11]

2.2 Die Strategische Unternehmensführung

Die zentralen unternehmerischen Aufgaben, die für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens nötig sind, lassen sich mit:

- Gestaltung der Zukunft
- Zufriedenstellung der Kunden
- Verbesserung der Leistung
- beherrschen der Finanzen beschreiben.^[12]

Eine strategische Ausrichtung des Unternehmens muss die gegenwärtige und zukünftige Wirtschaftlichkeit als zentrales Ziel aufnehmen.

Die Zielsetzung der strategischen Unternehmensführung ist entsprechend auf die immer wieder erneuerte kurzfristige Optimierung der Ergebnisse und auf die auf längere Sicht ausgelegte Erfolgs- und Bestandssicherung auszulegen.^[13]

Ein systematisches strategisches Denken und Handeln des Managements bzw. der Unternehmensführung, das die permanenten dynamischen Veränderungen im Unternehmensumfeld berücksichtigt, wird somit zur Voraussetzung eines wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmens.

Das zunehmende unternehmerische Risiko durch die Globalisierung, ergibt die Notwendigkeit eines Überganges von der produktionsorientierten, später marketingorientierten zur strategischen Unternehmensführung.^[14]

2.3 Die Strategie

„ ..ein Muster in einem Strom von Entscheidungen..“

Henrry Milsberg

Die begriffliche Herkunft des Strategiebegriffes liegt in der Militärwissenschaft und lässt sich aus dem griechischen mit Heer bzw. Führer ableiten. In der Militärwissenschaft wurden bereits im 17. und 18. Jahrhundert spätere betriebswirtschaftliche strategische Konzepte von Überlegungen zum Ressourceneinsatz bis hin zu den Vorsteuerungsgrößen diskutiert.

König Friedrich der II beginnt im 18. Jahrhundert die schriftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Strategie im militärischen Bereich. Das Thema wurde in den folgenden Jahrhunderten von anderen Militärstrategen weiterentwickelt. Carl von Clausewitz beschreibt in seinem Werk „vom Kriege“ die Strategie als Mittelwahl zum erreichen eines definierten Zwecks^[15] und hat damit eine der ersten Definitionen für den Strategiebegriff geprägt.

Die Harvard Bussines School führte 1950 die erste wissenschaftliche Überführung der strategischen Überlegung in den betriebswirtschaftlichen Kontext und beschrieb dies im Rahmen eines Bussines Policy Konzeptes.^[16]

Dem bereits geprägten Strategiebegriff wird in diesem Model der Umfang der Zielfindung mit angegliedert. Dieses Konzept wird später zu einem mehrstufigen Modell der Unternehmensstrategie an der Harvard Bussines School weiterentwickelt.

In diesem Harvard-Modell werden erstmals die Aufgabenbereiche der Formulierung von strategischen Entscheidungen und die Implementierung der festgelegten strategischen Ziele dargestellt. Dies bildet nach wie vor das Basismodell der Strategieforschung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Harvard-Modell der Unternehmensstrategie^[17]

Aufbauend auf die Erkenntnisse des 20. Jahrhunderts wurde die Definition des Strategiebegriffes, orientiert am Zeithorizont der Planung, durch eine funktionsorientierte Sichtweise ersetzt. Dies ist unter anderem ein Verdienst Gälweilers. Die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Planung sollte somit nicht am zeitlichen Verlauf, sondern durch die inhaltlichen Aspekte erfolgen.^[18]

2.4 Strategische Unternehmensführung nach Hinterhuber

Nach der Beschreibung von Hinterhuber bedarf es zur strategischen Unternehmensführung eines geeigneten Instrumentariums, welches den Planungs- und Umsetzungsprozess als integriertes Gesamtkonzept beschreibt.^[19]

Sein Konzept ist in sieben Stufen strukturiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung von Hinterhuber^[20]

Aufbauend auf eine Vision als gesellschaftliches Zukunftsbild und die grundsätzliche Orientierung des Unternehmens beschreibende Unternehmenskultur werden die Unternehmenspolitik, Strategie, Direktiven, die Organisation und die Strategieüberwachung als Bausteine des Konzeptes genannt.

Unternehmenspolitik:

Mit der Unternehmenspolitik werden die Werte, Ideale und Normen beschrieben, denen sich das Unternehmen verpflichtet fühlt. Da Unternehmenspolitik die Grundsätze und Leitmaxime definiert, gibt sie dem Unternehmen seine charakteristische innere und äußere Ordnung. Die grundsätzlichen Angaben z.B. zum Zweck und Tätigkeitsbereich, d.h. zu Produkten, Absatzwegen usw., werden in den untersetzten Geschäfts-, Produkt- oder Führungspolitiken gemacht.^[21] Spezifischen Regelungen z.B. zum Wertschöpfungsprozess werden in der Produktionspolitik zusammengefasst.

Formulierung der Strategie:

Mit der Strategieentwicklung sollen Wege aufgezeigt werden, wie unter bestmöglicher Verwendung der verfügbaren Mittel, die von der Unternehmenspolitik gesetzten Aufgaben und Ziele zu erreichen sind. Eine Voraussetzung zur Strategiefindung ist die eingehende Analyse der strategischen Ausgangsposition im Sinne einer Umfeld- und Unternehmensanalyse.

Direktiven:

Um Strategievorgaben zu konkretisieren und in die operative Planung überzuleiten, werden konkrete Aktionen in Form von Richtlinien abgeleitet und damit der Handlungsrahmen für die spezifische Maßnahmenplanung gelegt.

[...]

---

^[1] Unter Umweltfaktoren werden Elemente außerhalb des Unternehmens verstanden , die einen konkreten oder potenziellen Einfluß auf das Unternehmensmanagement haben Vgl. Schreyögg/Werder (2004) S.1477

^[2] als Skaleneffekte definiert man in der Betriebswirtschaftslehre die Abhängigkeit der Produktionsmenge von der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren

^[3] Vgl.: “URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/0,2828,496513,00.html [Stand: 17.11.08] “

^[4] abgleitet von Modularität, „URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Modularit%C3%A4t [Stand:17.11.08]“

^[5] Vgl. hofmann,D; Koinzer,K.; Teubert, E.M.: Grundlagen der Unternehmensführung 1, S.7

^[6] Vgl. hofmann,D; Koinzer,K.; Teubert, E.M.: Grundlagen der Unternehmensführung 1, S.7

^[7] Vgl. Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S.94

^[8] Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S.94

^[9] Vgl. Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S.94

^[10] Vgl. Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S.94

^[11] Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S.95

^[12] Vgl. hofmann,D : Unternehmensführung 3, S.6 ff.

^[13] Vgl. hofmann,D : Unternehmensführung 3, S.19

^[14] Vgl. hofmann,D : Unternehmensführung 3, S.20

^[15] Vgl. Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S.56f

^[16] Vgl: Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S. 10

^[17] Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S. 10

^[18] Vgl. Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S. 9

^[19] Vgl. Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S. 143

^[20] Eschenbach, R. Eschenbach, S. Kunesch, H.(2003), S. 144

^[21] Vgl. hofmann,D : Unternehmensführung 3, S. 12ff