Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung


Diplomarbeit, 2001

146 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Erklärung und Sperrvermerk

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Controlling
1.2.1 Begriff und Ursprung
1.2.2 Ziele und Aufgaben des Controlling
1.2.3 Abgrenzung zu verwandten Bereichen
1.2.4 Die Entwicklungsstufen des Controlling
1.3 Das operative Controlling-Konzept
1.3.1 Begriff
1.3.2 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling
1.3.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling
1.3.4 Funktionen des operativen Controlling
1.3.4.1 Planung
1.3.4.2 Information
1.3.4.3 Kontrolle
1.3.4.4 Steuerung
1.3.5 Controlling und Unternehmensführung

2 Die Budgetierung als Methode der Planung
2.1 Begriff der Budgetierung
2.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung
2.3 Anforderungen an die Budgetierung
2.4 Die Budgetarten
2.5 Die traditionelle Budgetierung
2.5.1 Aufgaben der Budgetierung
2.5.2 Ablauf der Budgetierung
2.5.3 Vor- und Nachteile der Budgetierung
2.6 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des Kostenmanagements
2.6.1 Begriff der GWA
2.6.2 Ablauf und praktische Erfahrungen der GWA
2.6.3 Vor- und Nachteile der GWA
2.7 Die Zero-Base-Budgetierung als Analyse- und Planungsinstrument
2.7.1 Begriff der ZBB
2.7.2 Zielsetzung der ZBB
2.7.3 Ablauf der ZBB
2.7.4 Die Vorteile und Grenzen der ZBB
2.8 Die Activity-Based Budgeting - eine prozessorientierte Budgetierung
2.8.1 Zielsetzung der ABB
2.8.2 Methodik der ABB
2.8.3 Der Ablauf der ABB
2.8.4 Die Organisation der ABB
2.8.5 Vor- und Nachteile der ABB
2.9 Das Budgethandbuch als Budget-Unterstützung

3 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem
3.1 Der Controller als Informationsmanager
3.1.1 Aufgaben des Informationsmanagers
3.1.2 Der Wirkungsweg der Information
3.2 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem
3.2.1 Zielsetzung der Prozesskostenrechnung
3.2.2 Aufgaben der Prozesskostenrechnung
3.2.2.1 Transparenz
3.2.2.2 Prozessoptimierung
3.2.2.3 Prozessorientierung der Kalkulation
3.2.2.4 Verbesserung des Gemeinkostenmanagements
3.2.3 Implementation der Prozesskostenrechnung
3.2.3.1 Information der Mitarbeiter
3.2.3.2 Analyse der Prozesse
3.2.3.3 Bestimmung der Kostentreiber
3.2.3.4 Ermittlung der Prozesskostensätze
3.2.3.5 Kalkulation mit Prozesskosten
3.3 Prozesskostenmanagement

4 Die Budgetkontrolle im operativen Controlling
4.1 Der Ablauf der Budgetkontrolle
4.2 Die Abweichung als Chance
4.2.1 Der Umgang mit Abweichungen
4.2.2 Die Abweichungsanalyse
4.2.2.1 Plan-Ist-Vergleich
4.2.2.2 Plan-Soll-Ist-Vergleich
4.2.2.3 Die Ursachen von Abweichungen
4.2.3 Forecast als zukunftsgerichtete Abweichungsanalyse
4.2.4 Benchmarking
4.2.4.1 Begriff und Organisation
4.2.4.2 Zielgrößen
4.2.4.3 Ablauf
4.2.4.4 Praktische Erfahrungen
4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3.1 Die Kennzahl
4.3.2 Kennzahlensysteme

5 Prozessorientiertes Performance Measurement als Steuerungsinstrument
5.1 Begriff des PPM
5.2 Aufbau und Ablauf des PPM
5.3 Instrumente des PPM
5.4 Die Balanced Score Card als Instrument des Performance Measurement
5.4.1 Begriff der BSC
5.4.2 Aufbau der BSC
5.4.3 Die operative Umsetzung der BSC am Beispiel

6 Lean-Controlling als Zukunft
6.1 Verbesserungsfelder des Controlling
6.1.1 Kundenorientierung
6.1.2 Einfaches und verständliches Controlling
6.1.3 Flexibilität
6.2 Lean-Controlling zur Optimierung der Controlling-Prozesse
6.3 Lean-Controlling durch Selbst-Controlling
6.4 Konzept zur Leistungssteigerung des Controlling

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Erklärung und Sperrvermerk

Erklärung:

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst habe. Soweit ich für die Erstellung dieser Arbeit Unterlagen oder Veröffentlichungen, Untersuchungs- und Planungsarbeiten, Berechnungen, Risse, Zeichnungen, Pläne, grafische Darstellungen oder Skizzen – ganz oder teilweise – in die Arbeit übernommen habe, ist dies im Text oder auf den Anlagen vermerkt.

Ich bin damit einverstanden, dass diese Diplomarbeit jederzeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründe der Neuorientierung des Controllership

Abb. 2: Der Controlling-Prozess

Abb. 3: Abgrenzung des Controlling zu verwandten Bereichen

Abb. 4: Die Entwicklung des Controlling

Abb. 5: Aufgaben des operativen Controlling

Abb. 6: Die Merkmale des operativen und strategischen Controlling

Abb. 7: Der Prozess der strategischen und operativen Planung

Abb. 8: Die wichtigsten Führungsaufgaben

Abb. 9: Das Controlling-System

Abb. 10: Anforderungen an die Budgetierung

Abb. 11: Fixe und Flexible Budgetarten

Abb. 12: Das Gegenstromverfahren

Abb. 13: Der Budgetprozess

Abb. 14: Der Ablauf der Budgetplanung im indirekten Bereich

Abb. 15: Vorteile der Budgetierung

Abb. 16: Nachteile der Budgetierung

Abb. 17: Die Hauptmerkmale der GWA nach McKinsey

Abb. 18: Einsatzbereiche der Wertanalyse

Abb. 19: Ablauf der Wertanalyse

Abb. 20: Die Vorbereitungsphase in der GWA

Abb. 21: Die Projektdurchführungsphase in der GWA

Abb. 22: Die neun Stufen der Zero Base Budgetierung

Abb. 23: Die Vorteile der Zero Base Budgetierung

Abb. 24: Die Nachteile der Zero Base Budgetierung

Abb. 25: Activity Based Budgeting und Activity Based Costing

Abb. 26: Die Ansätze der ABB zur Reduzierung der Prozesskosten

Abb. 27: Prozessorientierte Budgetierung

Abb. 28: Der Activity Based Budgeting - Prozess

Abb. 29: Typische Fragen bei der Durchführung der ABB

Abb. 30: Die Vorteile der ABB

Abb. 31: Ziele des Budgethandbuches

Abb. 32: Die Teile des Budget-Handbuches

Abb. 33: Zehn Regeln von Controller-Berichten

Abb. 34: Die Stufen des Umsetzens der Information

Abb. 35: Gemeinkostenfunktionen in einem Unternehmen

Abb. 36: Die Aufgaben der Prozesskostenrechnung

Abb. 37: Erhöhung der Transparenz durch Prozesskostenrechnung

Abb. 38: Prozessmerkmale

Abb. 39: Potentiale der Prozessorientierung

Abb. 40: Verfahrensschritte bei der Implementierung der Prozesskostenrechnung

Abb. 41: Erfassung der Tätigkeiten und Zeiten bei der Prozessanalyse

Abb. 42: Tätigkeitsübersicht der Kostenstelle „Beschaffung“

Abb. 43: Anforderungen an die Kostentreiber

Abb. 44: Zuordnung der Kosten zu den Teilprozessen

Abb. 45: Prozessmanagement im Vergleich

Abb. 46: Rationalisierung und prozessorientierte Organisation

Abb. 47: Prozessorganisation heute und morgen

Abb. 48: Die einzelnen Schritte im Kontrollprozess

Abb. 49: Ursachen für Abweichungen

Abb. 50: Plan-Ist-Vergleich für ein Kostenstellenbudget

Abb. 51: Plan-Soll-Ist-Vergleich für ein Kostenstellenbudget

Abb. 52: Beispiel für Ursachen höherer Vertriebskosten

Abb. 53: Forecast-Ablauf

Abb. 54: Beispiel eines zukunftsgerichteten Plan-Ist-Vergleichs

Abb. 55: Ablauf des Benchmarking

Abb. 56: Benchmarking-Untersuchungsobjekte und Ziele

Abb. 57: Auswirkungen des Benchmarking

Abb. 58: Funktionen von Kennzahlen

Abb. 59: Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Abb. 60: Wichtige Kennzahlen

Abb. 61: Zentrale Zielsetzungen eines PPM

Abb. 62: Prozessorientierte Meßgrößen

Abb. 63: Beispiele für Maßgrößen eines Performance Measurement-Konzeptes

Abb. 64: Leistungsebenen und Anwendungsphasen des PPM

Abb. 65: Ausgewählte Instrumente zur Unterstützung des PPM

Abb. 66: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Score Card

Abb. 67: Die vier Perspektiven der Balanced Score Card

Abb. 68: Der Inhalt der vier Perspektiven der Balanced Score Card

Abb. 69: Strategische Zielsetzungen eines Unternehmens am Beispiel

Abb. 70: Die Zielvorgaben der dezentralen Einheiten

Abb. 71: Überleitung der Strategie auf die operative Zielwerte

Abb. 72: Vom Zielwert zum operativen Maßnahmenbündel

Abb. 73: Die Überwachung der operativen Maßnahmen durch die Zielerreichung

Abb. 74: Die Finanzielle Perspektive der BSC

Abb. 75: Die Prozessbezogene Perspektive

Abb. 76: Die Kundenperspektive der BSC

Abb. 77: Die Lern- und Innovationsphase der BSC

Abb. 78: Ansätze zum Lean-Controlling

Abb. 79: Erfolgsfaktoren des Lean-Controlling

Abb. 80: Die Vorteile des Selbstcontrolling

Abb. 81: Möglichkeiten und Grenzen des Selbst-Controlling

Abb. 82: Das Vorgehenskonzept zur Leistungssteigerung des Controlling

1 Einleitung

1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Durch die ständig zunehmende Dynamik der Umwelt, stagnierende Märkte, steigender Wettbewerbsdruck, Einengung des Handlungsspielraumes durch neue Gesetze usw. sind die Anforderungen an Unternehmen stark gewachsen. Heute reicht es nicht mehr aus, etwas zu produzieren und gewinnbringend zu verkaufen. Nur allzu oft ist steigender Umsatz allein kein Garant für Unternehmenserfolg. Es ist vor allem die Koordination der Ressourcen und die Fähigkeit das Unternehmen sich schnell an den Markt bzw. an die Kunden anzupassen, dass die Zukunft des Unternehmens sichert.

Die vorliegende Diplomarbeit stellt das Controlling-Konzept bzw. den Controlling-Gedanken vor, sodass die angesprochenen Probleme der heutigen Wirtschaftswelt zu Herausforderungen werden. Der Kern der Diplomarbeit ist das operative Controlling.

Die Arbeit ist nach dem Controlling-Gedanken aufgebaut. Controlling ist das Zusammenspiel zwischen:

- Planung
- Information
- Kontrolle
- Steuerung

Als Planung ist die Budgetierung gewählt worden, da sie die zurzeit beste Methode der operative Planung darstellt, die in der Praxis angewandt wird. Das Informationssystem des Controllers ist die Kostenrechnung. Die vorliegende Diplomarbeit bedient sich hier der Prozesskostenrechnung, da sie die zur Zeit modernste und genaueste Form der Kostenermittlung darstellt. Danach wird die Budgetkontrolle vorgestellt. Dabei ist die Abweichung die Grundlage für Unternehmensverbesserungen sein. Als ganzheitliches Steuerungsinstrument des operativen Controlling wird das Prozessorientierte Performance Measurement vorgestellt. Zum Abschluss wird als Ausblick das Lean-Controlling vorgestellt.

1.2 Controlling

1.2.1 Begriff und Ursprung

Der Begriff "Controlling" ist vom Englischen "to control" abgeleitet. Das sollte jedoch nicht als Kontrolle übersetzt werden. Es bedeutet in der englischsprachigen Managementliteratur vielmehr Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regeln von Prozessen. Sinngemäß lässt sich Controlling als Unternehmenssteuerung übersetzen.[1]

Erste Controlling-Aufgaben gab es bereits im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen Englands. Diese Stellen überprüften die Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr. Der amerikanische Kongress schuf 1778 die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers im Staatsdienst. Dessen Aufgabe bestand in der Verwaltung des staatlichen Haushalts und der Überwachung der Mittelverwendung.

Die erste Controllerstelle in einem Wirtschaftsunternehmen wurde 1880 in der Firma „Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System“ eingerichtet. Die Aufgaben waren überwiegend finanzwirtschaftlicher Art. Die Schwerpunkte des Controllers waren die Verwaltung der Finanzanlagen und des Grundkapitals sowie der Sicherheiten der Gesellschaft.[2] Die Verbreitung einer Controllerstelle wurde dadurch verhindert, weil heute typische Controllertätigkeiten damals schon fester Bestandteil bestehender Stellen, wie Treasurer, General Auditor, ..., waren.

Eine Neuorientierung begann erst in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Die Controllerstelle wurde gemeinsam mit der Planung zu einem Instrument mit stark zukunftsorientierter Aufgabenstellung und höherer Position aufgebaut. Die wichtigsten Gründe dafür waren, dass immer mehr Großunternehmen mit Kommunikations- und Koordinationsproblemen entstanden. Auch wurde die unternehmerische Flexibilität durch die automatisierungsbedingte zunehmende Fixkostenintensität beschränkt und neue, in der Praxis wenig bekannte Führungsinstrumente, standen zur Verfügung. Ein weiterer Grund war, dass der Bedarf nach effizienten Instrumenten durch volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten verstärkt wurde.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe der Neuorientierung des Controllership[4]

In Deutschland wurde das Controlling-Konzept erst in den 50er Jahren aufgegriffen. Die Gründe für die späte Entwicklung der Controlling-Funktion sind unter anderen die internationale Isolierung Deutschlands vor und während des 2. Weltkrieges, zentrale Linienorganisationen und der fehlende Konkurrenzkampf.

Zwischen den 50er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts war die deutsche Wirtschaft durch hohe Wachstumsraten und Gewinne gekennzeichnet. Den Unternehmen fehlte die Erfahrung der Existenzbedrohung, um die Bereitschaft zu erlangen, vorhandene Strukturen zu verändern. Die heutigen Änderungen der Unternehmensumwelt und die Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln führte zur Entwicklung und Einführung des Controlling in Deutschland.

Für den Begriff „Controlling“ existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Das Controlling wird von Horvath „... als Subsystem der Führung, das die Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnis-zielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ beschrieben. Es stellt somit eine „... Unterstützung der Führung dar.“[5]

Controlling ist für Reichmann „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“[6]

Preißler definiert Controlling als „ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt.“[7]

Controlling wird von Weber beschrieben als „eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die Koordination als die vom Controlling wahrgenommene Funktion umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Ziel des Controlling ist es, die Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.“[8]

Eine sehr allgemeine Definition bietet Hoffmann an. In seiner Definition heißt es: „Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen ... .“[9]

Jung versteht allgemein unter dem Begriff Controlling „das Planen und Steuern der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen. Es soll dafür sorgen, dass das Unternehmen entsprechend seiner wirtschaftlichen Zielsetzung geführt wird.“[10]

1.2.2 Ziele und Aufgaben des Controlling

Trotz der unterschiedlichen Definitionen über das Controlling ist der Kern der Controllertätigkeit in einem Unternehmen die Unterstützung der Unternehmensführung. Darauf basierend bestehen die Ziele des Controller in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung. Damit die Unternehmensführung die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Controlling-Prozess[12]

In der Praxis bestehen hinsichtlich der Ziele und Aufgaben des Controlling im Unternehmen Missverständnisse. Oft wird das Kontrollieren als die Hauptaufgabe des Controlling verwechselt, dabei ist die Kontrolle ein Teilbereich neben Planen, Steuern und Informieren. Auch wird das Controlling als eine Art „Überfunktion“ im Unternehmen angesehen, der sich auch das Management unterzuordnen hätte. Dabei ist die Hauptaufgabe des Controlling das Management zu unterstützen. Auch bei der Frage welche Kompetenzen das Controlling habe, wird es als eine kleinliche und fachfremde Führung von Abteilungen dargestellt, dabei besitzt das Controlling seine Kompetenz in der Unterstützung des Managements durch Instrumente und Informationen. Daraus wird schnell ersichtlich, dass das Controlling dafür sorgt, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch eine systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Der Inhalt der Zielvorgaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.[13]

1.2.3 Abgrenzung zu verwandten Bereichen

Controlling ist in der Praxis ein unklarer Begriff, der ungenügend beschrieben und nicht abgegrenzt wird. Dabei ist Controlling eng mit diversen Bereichen verwandt. Im folgenden sollen vier dieser Bereiche und deren Unterschiede zum Controlling kurz erklärt werden. Diese sind die interne Revision, die Buchhaltung, Internal Control und das Treasuring.

Die interne Revision übernimmt in einem Unternehmen hauptsächlich Überwachungsaufgaben. Dabei ist eine Tendenz vom reiner Überprüfung der Finanzen und Ergebnissen hin zur Überprüfung von Methoden, Arbeitsabläufe und Verfahrensvorschriften als Systemprüfung und zur Analyse der externen und internen Einflüsse und Daten, die die Führungstätigkeit prägen. Folgende Aufgabenbereiche beinhaltet heute die Interne Revision:[14]

- Ordnungsmäßigkeitsprüfungen in allen Bereichen
- Systemprüfungen hinsichtlich Sicherheit und Wirtschaftlichkeitsprüfungen
- EDV-Prüfungen bei Hard- und Software
- Technische Revision
- Bewertung, Begutachtung, Beratung und
- Ausbildung von Führungsnachwuchs

Der Unterschied beider liegt darin, dass die internen Revision vor allem die Ordnungsmäßigkeit und Richtigkeit von Daten prüft, während das Controlling Daten bzw. Informationen dieses hinsichtlich ihrer Verwendung zur Steuerungseignung und Steuerungsunterstützung analysiert. Gemeinsamkeiten beider bestehen darin, dass sie sich auf sämtliche Bereiche, Funktionen und Projekte des Unternehmens beziehen, dass sie beide ein breites Spektrum persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten, wie Engagement, Selbstinitiative und Kooperationsbereitschaft, erfordern und dass sie beide versuchen, die Unsicherheit der Prognose aus der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt durch adäquate Instrumente zu begrenzen.[15]

Die Gesamtheit aller Richtlinien und Maßnahmen für eine gesicherte Zielerreichung der Unternehmung wird Internal Control genannt. Diese Internal Control soll durch organisatorische Regelungen den Arbeitsablauf im Sinne der Unternehmensführung sicherstellen. Folgende drei Bestandteile weist die Internal Control auf:[16]

- Kontrollumgebung
- Buchführungssystem
- Kontrollverfahren

Der Schwerpunkt des Controlling liegt im Gegensatz zur Internal Control nicht in der Überwachung, sondern in der Gewinnung von Kontrollinformationen und Erarbeitung von Steuerungsmaßnahmen auf der Grundlage der Kontrollinformationen. Ein weiterer Unterschied liegt auch darin, dass das Internal Control auch ohne Planung denkbar ist, während das Controlling nicht ohne eine Planung auskommen würde.[17]

Ein weiterer Bereich ist das Treasuring. Dieser ist vor allem in den USA weit verbreitet und beschäftigt sich mit den Finanzen einer Unternehmung. Die hauptsächlichen Aufgaben des Treasuring sind:[18]

- Kapitalbeschaffung
- Investor Relations
- Kurzfristige Finanzierung
- Bankverbindung und Aufsicht
- Kredite und Forderungseinzug
- Kapitalanlage
- Versicherungen

Der Unterschied von Treasuring und Controlling liegt in der reinen Liquiditätsausrichtung des Treasuring. Das Controlling hat dagegen den Erfolg, d.h. die Sicherung optimaler Ergebniserwirtschaftung, zum Ziel.[19]

Die Buchhaltung bzw. das Rechnungswesen ist die Grundlage für das Controlling. Sie hat zur Aufgabe, Daten bzw. Informationen unter Berücksichtigung des Handels- und Steuerrechts zu erarbeiten. Sie ist im Gegensatz zum zukunftsgerichteten Controlling rein vergangenheitsorientiert. Durch diese standardisierte Informationsbereitstellung und rechentechnische Abbildung der Unternehmensvorgänge wird das Controlling in einer Unternehmung erst möglich.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Abgrenzung des Controlling zu verwandten Bereichen[21]

1.2.4 Die Entwicklungsstufen des Controlling

Trotzdem es erste Anzeichen eines Controllers schon vor ein paar Jahrhunderten gab, sollen an dieser Stelle kurz die Entwicklungsstufen des Controlling erläutert werden. Diese historischen Stufen werden auch bei einer Einführung des Controlling in ein Unternehmen durchlaufen.

Damit das Controlling entstehen oder sich entfalten kann, müssen eine Buchhaltung und eine Rechnungslegung existieren bzw. eingeführt werden. Darauf kann dann eine Kostenrechnung und eine Budgetierung im Rahmen des operativen Controlling aufbauen. Wenn dieses implementiert ist bzw. entwickelt wurde, kann sich voll der Zukunft, sprich der strategischen Planung und des strategischen Controlling zugewandt werden. Folgende Grafik soll diesen Weg „Von der Verwaltung zur Gestaltung“ verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Entwicklung des Controlling[22]

1.3 Das operative Controlling-Konzept

1.3.1 Begriff

Die grundlegende Aufgabenstellung des operativen Controlling ist, immer dann steuernd in den Betriebsablauf einzugreifen, wenn die Erreichung des Gewinns eines Unternehmens gefährdet scheint. Der Gewinn gilt als Vorsteuergröße für die Substanz- bzw. Kapitalerhaltung. Er wird bestimmt durch eine Vielzahl quantifizierbarer Größen, die sich letztlich als Erträge beziehungsweise Aufwendungen/Kosten niederschlagen.

Zum Zwecke der Ergebnissteuerung hat das operative Controlling eine operative Planung in Form einer Budgetierung, eine operative Kontrolle als Abweichungsanalyse sowie ein operatives internes Berichtswesen entwickelt. Bezüglich des Zeithorizontes beginnt das operative Controlling in der Gegenwart und umfasst zukünftige, jeweils abgeschlossene Perioden wie z.B. Monate, Jahre, ..., deren Anzahl unternehmensspezifisch bedingt ist.

Das operative Controlling widmet sich der kurzfristigen Betrachtung über Soll-Ist-Abweichungen innerhalb der aktuellen Entwicklungen und wirkt bei der Formulierung des kurz- bzw. mittelfristigen Soll im Sinne von Zielsetzungen und Maßnahmen mit. Dabei ist allerdings hervorzuheben, dass das operative Controlling selbst niemals verantwortlich für die Ziele und Maßnahmen ist, also die Verantwortlichkeit der Führungskräfte uneingeschränkt bleibt. Das Controlling wirkt im Sinne des Service bei der Findung von Anregungen und Vorschlägen mit.

Das Kennzeichen des operativen Controlling ist die Durchführung aktueller Soll-Ist- bzw. Plan-Soll-Ist-Vergleiche und die Entwicklung von Maßnahmen-Vorschlägen zur Erreichung der kurz- und mittelfristigen Ziele. Damit ist also das operative Controlling im Servicebereich eines Unternehmens angesiedelt.[23]

1.3.2 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling

Die Aufgaben des operativen Controlling liegen in der Beratung der Führungsverantwortlichen im Hinblick auf die aktuellen Informationen sowie der Planungs- und Entscheidungshilfe. Des weiteren soll das operative Controlling eine organisierte, rationalisierte und entlastende Informationsbeschaffung auf der Basis eines praxisgerechten Systems der Unternehmensplanung bereitstellen. Es wirkt weiterhin bei den Planungen, speziell in den Abteilungen, mit und begründet darin enthaltende Gesamt- und operative Teilziele. Eine weitere Aufgabe ist die Zusammenstellung von in- und externen Daten sowie das Aufzeigen von Auswirkungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen. Es werden rechnerische Prognosen und Simulationen zwecks Überprüfung von Zielen und Maßnahmen in Kenntnis rechnerisch abgesicherter Alternativen und kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche, vorrangig im qualitativen Bereich, durchgeführt. Eine monatliche Ergebnisdarstellung für das Gesamtunternehmen sowie der betrieblichen Teilbereiche im Sinne einer Soll-Ist-Darstellung, vorrangig auf Basis von Kennzahlen und ihrer Kommentierung; der Abweichungsbegründungen, der Präsentation von Maßnahme- bzw. auch von Ziel-Revisions-Vorschlägen; der Einbeziehung von Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen (Kosten, Erlöse, Kapazitätsauslastungen, Personaleinsatz) und der Durchführung von Sonderprojekten zwecks Kostensenkungen, Erlösverbesserungen, Effizienzsteigerungen und Investitionen gehören ebenso zu den Aufgaben des operativen Controlling.[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Aufgaben des operativen Controlling

1.3.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling

Das Controlling gliedert sich in eine strategische und eine operative Ausrichtung. Das strategische Controlling ist zukunftsgerichtet und umfasst den zukünftigen Zeitraum von einem bis fünf Jahren. Es ist weniger am Gewinn oder an Rentabilität interessiert, sondern mehr an der künftigen Entwicklung und der langfristigen Sicherung des Unternehmens. Daher ist die Ausrichtung auch auf das Unternehmen mit seiner Umwelt, z.B. Konkurrenz oder die Gesellschaft. Das strategische Controlling misst auch nicht wie das operative Controlling mit reinen Geldgrößen, wie z.B. Gewinn- oder Verlustbeträgen, sondern es rechnet in Stärken/Schwächen oder Chancen/Risiken.[25]

Dabei ist die Arbeitsteilung zwischen strategischen und operativen Controlling recht einfach zu verstehen. Das strategische wählt durch die Analyse, Beobachtung und Steuerung der Aktivitäten des Unternehmens und seines Umfeldes die richtigen Handlungsalternativen aus. Schon hier wird der Grundstein zum Erfolg des Unternehmens gelegt, damit das operative Controlling fehlerfrei die Vision des Unternehmens Wirklichkeit werden lassen kann.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Merkmale des operativen und strategischen Controlling[27]

Damit sind strategisches und operatives Controlling, siehe folgende Abbildung, keine Gegenspieler, sondern stark voneinander abhängig und eng miteinander verbunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Der Prozess der strategischen und operativen Planung[28]

1.3.4 Funktionen des operativen Controlling

1.3.4.1 Planung

Ein oft gebräuchliches Argument wider der Planung ist der Zustand der Veränderung. Da sich im Unternehmen alles verändert, wird eine Planung gar nicht benötigt. Dabei wird der Inhalt und der Zweck der Planung völlig missverstanden. Die Planung legt die Ziele der Unternehmung fest. Sie beschreibt, was erreicht werden soll. Somit wird jedem Mitarbeiter und Manager im Unternehmen transparent, worauf er hinzuarbeiten hat. Dabei wird es möglich, Erfolg zu quantifizieren, und somit für alle sichtbar zu machen. Ein einfacher Weg zur Funktion der Planung wäre, vorzugeben, dass der Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 10% erhöht werden soll. Diese Vorgabe ist aber noch kein Plan, sondern eine Zielsetzung, die einer effektiven Planung und eines funktionierenden Controlling bedarf.[29]

Eine Planung ist keine Prophezeiung, sondern eine Vorgabe anzustrebender Entwicklungen. Ein einfacher aber wirkungsvoller Plan beinhaltet immer ein Ziel bzw. eine Idee oder Absicht, was erreicht werden soll. Des weiteren sind Vorgaben und Maßnahmen, die den Weg der Erfüllung beschreiben, aufzuschreiben. Als letztes sind Voraussetzungen dieses Planes aufzustellen.[30]

Im operativen Geschäft eines Controllers bedeutet Planung die Koordination betrieblicher Einzelpläne zu einem Gesamtplan, sowie die kurz-, und mittelfristige Unternehmensplanung, die Budgetierung und die Lieferung von Vorgabe- und Zielinformation. Dazu sind folgende Teilpläne erforderlich:

- Zielplanung: Dabei ist die Fragestellung was erreicht werden soll dominant. Das besondere an den Zielen ist, das sie motivierend sein sollen. Dieses wird durch herausfordernde und vor allem erreichbare Ziele erreicht.
- Prämissensetzung und Lageprognose: Durch die Festlegung der Prämissen werden die Rahmenbedingungen zugrundegelegt. Durch eine exakte Festlegung dieser Prämissen ist es sogar in sich ständig ändernden Unternehmungen bzw. Strukturen möglich, schnell und effektiv zu planen.
- Problemanalyse: Durch die genaue Untersuchung des Problems können schnell und einfach Lösungsvorschläge bzw. Maßnahmen bereits früh kenntlich gemacht werden.
- Maßnahmenplanung: Die Planung der Maßnahmen beschäftigt sich mit der Definition und Abstimmung geeigneter Vorgehensweisen zur Erreichung der Unternehmens- bzw. Bereichsziele.
- Ressourcenplanung: Ein wichtiger Teil ist auch die Planung der zum Prozess erforderlichen Mittel. Deren einfachste Formen die Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe sind.
- Terminplanung: Durch Planung der einzelnen Termine und deren unweigerliche Abstimmung und Glättung/Lösung auftretender Konflikte können schon Rationalisierungspotentiale aufgedeckt werden.
- Organisationsplanung: Durch das gegenseitige Zusammenspiel und deren Komplexität treten unweigerlich zu lösende Organisationsprobleme auf.
- Ergebnisprognose: Das wichtigste an der Arbeit ist das Ergebnis. Damit die Wichtigkeit hervorgehoben oder auch die Entscheidung der Durchführung gefällt werden kann, sollte eine Ergebnisprognose erstellt werden. Solche Vorhersagen müssen aber nicht immer treffend sein.

Das Schwierige an der Erstellung dieser Einzelpläne ist nicht die Erstellung an sich, sondern das Ziel die einzelnen Pläne als integrative Bestandteile eines Gesamtplanes in eine harmonische Abhängigkeit zu bringen. Wobei dieser Gesamtplan verbindliche Vorgaben und klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten für die Planerfüllung enthält und nicht einfache Voraussagen beinhaltet.[31]

1.3.4.2 Information

Diese Funktion des operativen Controlling befasst sich mit dem systematischen Erfassen, Aufbereiten und Bereitstellen aller führungsrelevanten Informationen. Es wird in die Phasen

- Sammlung
- Transformation
- Kommunikation

unterteilt. Dabei beinhaltet die Sammlung von Daten bzw. Informationen die Erschließung der Informations-Quellen und die Gewinnung dieser Informationen. Eine strukturierte und durchdachte Vorgehensweise hilft oft unnötige Aufwendungen zu vermeiden. Bei der Transformation werden die Informationen verarbeitet, neu formiert und aufbereitet. Diese Art der Analyse sollte akribisch und mit Bedacht ablaufen, da sonst anfänglich wertvolle Informationen zu zweitklassigen, wenn nicht überholten Wissen wird. Die Kommunikation hilft bei der Vermittlung des Wissens durch die Darstellung und Bestimmung des Empfängers der Informationen, damit diese optimal genutzt werden.[32]

1.3.4.3 Kontrolle

Die Funktion der Kontrolle bedeutet in seinem Sinn nur der Vergleich von Plan, Soll und Ist und die Analyse der eventuell auftretenden Abweichungen. Durch die Abweichungsanalyse können dann, bei Abweichungen, Korrekturmaßnahmen erarbeitet werden. Das Hauptanliegen der Kontrolle ist dabei die Reduzierung der Unsicherheit, ob von den richtigen Annahmen ausgegangen wird und keine unvorhergesehenen Begebenheiten bei der Realisierung eintreten. Sie prüft, ob die Prognose der Ergebnisse und die Wirkung der daraus abgeleiteten Maßnahmen im vertretbaren Rahmen liegt. Dort wird auch Möglichkeit gegeben, die eigenen prognostischen Fähigkeiten zu überprüfen und wenn nötig zu verbessern. Ein weiterer Punkt der Untersuchung ist, ob die geplanten Mittel verfügbar waren und ob sich deren Einsatz für die Leistungserstellung gelohnt hat, ob sie unnötig oder hemmend waren. Des weiteren verliert der beste Plan an Bedeutung, wenn sich die am Prozess Beteiligten nicht strikt an diesen halten.[33]

1.3.4.4 Steuerung

Die Steuerungsfunktion ist etwas anders als die vorangegangenen Funktionen. Die Planung, die Kontrolle und die Information legen Leitlinien fest, gewährleisten die Einhaltung und zeigen Unstimmigkeiten auf. Die Steuerung hingegen bietet die zukunftsgerichtete und regulierende Funktion. Sie garantiert, dass das vorgegebene Ziel trotz eventuell auftretenden Abweichungen erreicht wird. Dabei nimmt die Abweichung eine zentrale Rolle ein. Sie ist für die Steuerungsfunktion kein simpler Schuldbeweis, sondern hat eine Informations- und Motivationsfunktion für das Controlling, um zielorientiert bzw. ergebniszielorientiert für die Unternehmung zu arbeiten.[34]

1.3.5 Controlling und Unternehmensführung

Durch die zunehmende Umweltdynamik, stagnierende Märkte, steigender Wettbewerbsdruck und Einengungen des Handlungsspielraumes durch neue Gesetze sind in den letzten 40 Jahren die Anforderungen an die Unternehmensführung deutlich gestiegen. Es reicht nicht mehr aus, einfach nur der Geschäftsführer zu sein, der immer höheren Umsatz fordert und aus der Bilanz ersieht, dass es der Unternehmung gut (oder schlecht) geht. Der moderne Unternehmer hat, im Gegensatz zum Unternehmer des 19. Jahrhunderts, die unterschiedlichsten Aufgaben zu bewältigen.

Die wichtigsten Führungsaufgaben sind die Zielsetzung, die Kontrolle, das Entscheiden und das Organisieren. Des weiteren muss der Unternehmer Visionen haben und daraus das Unternehmensleitbild formulieren können. Er sollte Strategien und die Zielsetzungen der einzelnen Geschäftsfelder aufstellen können. Er sollte die Bilanz-, Finanz-, Investitions- und Steuergrundsätze verinnerlicht haben. Er muss ein modernes Personalführungskonzept und sozial kompetent sein. Er muss jederzeit den Stand der Allokation der Ressourcen, des Personals, der Forschung und Entwicklung und der Finanzen kennen. Die Koordination der einzelnen Produkte, der Kunden, Märkte, Beteiligungen usw. dürfen ihm keine Schwierigkeiten bereiten. Darüber hinaus ist der Unternehmer, Geschäftsführer bzw. Manager auch Impulsgeber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die wichtigsten Führungsaufgaben[35]

Daran wird schnell ersichtlich, dass dieses kaum von einer Person erledigt werden kann. Der Manager benötigt also einen Helfer, einen Berater. Jemand, der nicht die Last der Entscheidung trägt, sondern sich darauf konzentriert, dem Manager in seinen Aufgaben unterstützend zur Seite steht. Dieser jemand ist der Controller, egal ob auf strategischer oder operativer Ebene. Die folgende Grafik veranschaulicht das Controlling-System eingebettet in dem Führungssystem eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Das Controlling-System[36]

Die Hauptaufgabe des Controlling ist daher die Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Durchführung ihrer Führungsaufgaben. Dadurch wird die rationale Entscheidungsfindung gesichert und die Anpassungsfähigkeit erhöht werden. Das Controlling hat dabei die konkrete Aufgabe, ein speziell auf das jeweilige Unternehmen abgestimmte Controlling-System zu entwickeln, permanent zu betreiben und ständig im Kontrast zur Unternehmensumwelt zu verbessern.[37]

2 Die Budgetierung als Methode der Planung

2.1 Begriff der Budgetierung

Die Budgetierung ist der gesamte Prozess der Aufstellung, Verabschiedung und Kontrolle der Budgets sowie der Abweichungsanalyse.[38]

Sie ist ein weitverbreitetes Instrument der dezentralen Steuerung von Unternehmen bzw. Organisationen. Das Budget ist die Vorgabe von monetären Größen oder Zielen. Diese müssen innerhalb einer festgelegten Periode eingehalten bzw. erreicht werden. Budgets basieren auf der sachzielbezogenen operativen Planung.[39]

Die Budgetierung kann sich sowohl auf Kosten als auch auf Leistungen beziehen. In der Regel ist dabei im Gegensatz zum langfristigen Finanzplan das Budget eine kurzfristige Rechnung. Die Budgetierung ist demnach ein planvoller und systematischer Prozess der Budgeterstellung. Die Budgets und die Budgetierung stellen in der Praxis ein anerkanntes Führungsinstrument dar.[40]

Sie veranschaulicht einen Prozess, bei dem das Management darlegt, welche Ressourcen für definierte zukünftige Aktivitäten benötigt und wann sie beschafft werden, in welcher Art und Weise sie zu nutzen sind und welche Erwartungen sich damit verbinden. Die Budgetierung muss sich daher an eindeutig messbaren Zielen orientieren, wobei die Zielsetzung zugleich motivierenden Charakter haben sollte.[41]

2.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung

Bei der Budgetierung handelt es sich um eine spezielle Form des Managements by Objectives, indem den Verwaltungsstellen finanzielle Ziele vorgegeben werden, wobei eher Ertragsziele als Kostenziele im Vordergrund stehen. Allerdings stellt sich in der Praxis heraus, dass die Budgets im Gegensatz zum MbO vielfach nicht deduktiv aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Sie beruhen auf Schätzungen und vorangegangenen Budgets.[42]

Die Zielsetzung der Budgetierung ist neben der Koordination der sachlich divergierenden Unternehmensaktivitäten in der Regel auch die Festlegung eines Beurteilungsmaßstabes für die dezentralen Bereichleiter. Durch die Festsetzung eines Budgets werden objektiv nachvollziehbar die Erwartungen der Unternehmensleitung an die Bereichleiter kommuniziert. Um durch die Budgetierung eine Verhaltensteuerung zu gewährleisten, kann es darüber hinaus notwendig sein, an Plan- und/oder Ist-Größen variable Entlohnungsbestandteile zu knüpfen.[43]

2.3 Anforderungen an die Budgetierung

Damit das Budget seine Leistung voll entfalten kann, müssen gewisse Anforderungen erfüllt werden. Die Budgetierung soll motivierend, herausfordernd und doch erreichbar sein. Sie soll Handlungen auslösen und die Oberziele der Unternehmung in operable Normen transformieren können. Dazu müssen die Verantwortungsbereiche unabhängig und klar definiert sein. Das Budget an sich muss ebenso klar und exakt formuliert und zur Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit eindeutige Kriterien von Kosten, Zeiten und Kontrollen beinhalten. Die qualitativen und quantitativen Vorgaben sind ebenso zu berücksichtigen. Die Entscheidungsträger sind an der Budgeterstellung und deren Auswertung nicht zu umgehen. Das Unternehmen darf auf keinen Fall durch Budgetrevisionen seine Flexibilität einbüßen. Der Prozess der Budgetierung, die Budgets und auch die Kontrollaktivitäten selbst müssen zeitlich abgestimmt sein.

Der wichtigste zeitlicher Bezug in der Budgetierung ist aber die Zukunft. Diese wird und muss aus den Zielen und Maßnahmen der strategischen und operativen Planung abgeleitet werden, um die unbestimmte Variable der Unternehmensplanung näher zu bestimmen. Damit der Entscheidungsträger auch aktiv an der Planung teilnehmen kann, wird ihm ein Soll-Ist- bzw. Plan-Soll-Ist-Vergleich vorgelegt. Durch den Vergleich wird ihm deutlich gemacht, welche Kosten von ihm verursacht wurden und welche beeinflusst werden können.[44]

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Abb. 10: Anforderungen an die Budgetierung[45]

2.4 Die Budgetarten

Aufgrund der Tatsache, das eine Ergebniszielorientierung des Controlling ohne Budgets nicht möglich wäre, gibt es Budgets in den verschiedensten Ausprägungen. Budgets können anhand zahlreicher Merkmale unterschieden werden:[46]

- Entscheidungseinheit
- Horizontal nach Funktionen, Prozessen, Produkte, Regionen oder Projekten
- Vertikal nach Ebenen der Unternehmenshierarchie
- Geltungsdauer
- Monatsbudget
- Quartalsbudget
- Jahresbudget
- Mehrjahresbudget
- Wertdimension
- Ausgabenbudget
- Kostenbudget
- Deckungsbeitragsbudget
- Umsatzbudget
- Verbindlichkeitsgrad
- Etat (Budget mit starrer Ober- und Untergrenze)
- Budget mit Vorgabe einer Orientierungsgröße

Des weiteren wird noch in fixe und flexible Budgets unterschieden. Fixe Budgets werden ausschließlich für eine bestimmte Beschäftigung festgelegt. Flexible dagegen differenzieren die Vorgaben für eine Bandbreite möglicher Beschäftigungshöhen.[47]

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Abb. 11: Fixe und Flexible Budgetarten[48]

2.5 Die traditionelle Budgetierung

Diese Form der Budgetierung heißt traditionell, da sie die in der Praxis die herkömmliche und gebräuchlichste Form darstellt, eben traditionell.

2.5.1 Aufgaben der Budgetierung

Die primäre Aufgabe der traditionellen Budgetierung ist die Verteilung der Unternehmens-Ressourcen auf die einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen. Anders ausgedrückt quantifiziert die traditionelle Budgetierung die Pläne und Teilpläne der Unternehmung bzw. seiner Bereiche in messbare und vor allem wertmäßige Größen.[49]

Die Aufgabe der Budgetierung ist aber, dass sie jederzeit realistisch und zielführend und keinesfalls phantastisch ist. Ob nun die Budgetierung realistisch ist, kann durch folgende Fragen geklärt werden:[50]

1. Sind die Analysen ausreichend und verlässlich?
2. Sind Alternativen und Sensitivitäten geprüft werden?
3. Sind strategische und operative Planung integriert?
4. Sind die operativen Teilpläne verzahnt?
5. Sind Maßnahmen geplant oder ist es nur rechnerisch abgestimmt?
6. Besteht eine kundenbezogene Auftragseingangsplanung?
7. Liegt Kontinuität in der Planung?
8. Hat der es gesagt, der dafür zuständig ist?
9. Wurde die Planung auch bottom-up erarbeitet?
10. Ist die Planung auch ökonomisch logisch?

Anhand dieser Fragen kann der Controller eine bodenständige und wirklichkeitsnahe Budgetierung bzw. Planung durchführen. Außerdem fördern diese Fragen die Ideenfindung im Team und den Traineraspekt in der Erfüllung der Controllerfunktion.

2.5.2 Ablauf der Budgetierung

Der Ablauf der traditionellen Budgetierung ist sehr einfach gehalten. Die Budgets werden anhand von Schätzungen bzw. den Ausgaben vorangegangener Budgetperioden festgelegt. Anhand des hierarchischen Beziehungszusammenhanges zwischen Budgetierung und Aktionsplanung kann unterschieden werden in:

- Die Aktionspläne determinieren die Budgets
- Die Budgets bestimmen im wesentlichen die Aktionspläne

In der Praxis sind aber häufiger Mischformen anzutreffen. Die Budgets werden meist in Unternehmen im Gegenstromverfahren ermittelt. Das bringt Motivatoren zum Zug, da hier der untergeordnete Leiter nicht mehr Informationslieferant ist, sondern ein im Budgetierungsprozess aktiv Beteiligter. Durch dieses Vorgehen werden zwar nicht mehr alle Vorstellungen und Pläne des Top-Managements im Budget berücksichtigt. Es fördert die Mitarbeit aller in dem Budgetierungsprozess eingebundenen in einem sehr hohen Maße, durch die Möglichkeit der Selbstgestaltung und -verbesserung. Dieses Gegenstromverfahren besteht aus einer zentralen, top-down-gerichteten Vorbudgetierung und dezentraler, bottum-up-gerichteten Planungsvorschlägen. Durch dieses Vorgehen wird förmlich sichergestellt, dass die Erfahrung und Detailkenntnis der Entscheidungsträger vor Ort mit den Visionen und strategischen Gesichtspunkten der obersten Unternehmensführung zusammengeführt und koordiniert werden. Bei anfallenden Abweichungen wird ebenso der Gegenstrom-Gedanke zu Hilfe gezogen, indem beide Seiten einzuleitende Gegenmaßnahmen erarbeiten und sie dem jeweils anderen Part hinsichtlich Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit begründen.

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Abb. 12: Das Gegenstromverfahren[51]

Der beste Ort bei der Durchführung und Anwendung des Gegenstromverfahrens ist die Budgetsitzung, bei der alle beteiligten Bereichsleiter geladen werden. Für diese Sitzung sollten schon vornherein Überlegungen angestellt und Maßnahmen diskutiert werden, damit ein neues Budget entwickelt werden kann. Dieses wird anschließend der Unternehmensleitung präsentiert.[52]

Ein weniger sinnvolles Vorgehen bei der Aufstellung eines Budgets ist, dass gleich gerechnet und aufeinander abgestimmt wird, ohne zu denken. Oft wird dabei der Controller fälschlich als „Buchhalter mit Taschenrechner“ gesehen. Dabei hat der Controller u.a. auch die Funktion des Moderators, der die Sitzung leitet und zielorientiert führt. Dabei ist es sehr hilfreich die angesprochenen Punkte auf Whiteboards oder Flipcharts zu dokumentieren, um Inhalte transparenter zu gestalten.[53] Folgende Grafik veranschaulicht den Budgetierungsprozess innerhalb des Planungsprozesses in einem Unternehmen bzw. in einer Abteilung.

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Abb. 13: Der Budgetprozess[54]

Die Realität der Budgetierung ist häufig mit Budgetkürzungen begleitet, die durch allgemeine Kosteneinsparungswellen in dem Unternehmen hervorgerufen werden. Dadurch wird die traditionelle Budgetierung nicht unerheblich beeinflusst. Der eigentliche Sinn der Budgetierung, die zweckmäßige Verteilung der Ressourcen der Unternehmung auf die einzelnen Bereiche/ Abteilungen, tritt dabei in den Hintergrund. Damit diese Kürzungen nicht gravierend das Tagesgeschäft des Bereiches oder der Abteilung negativ beeinflusst, wird einfach bei der Budgetaufstellung die einzelnen Budgets künstlich aufgebauscht, wie es folgende Grafik erklärt.

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Abb. 14: Der Ablauf der Budgetplanung im indirekten Bereich[55]

2.5.3 Vor- und Nachteile der Budgetierung

Die Budgetierung besteht trotz ihrer bedeutenden Stellung innerhalb des operativen Controlling aus Vorteilen und Nachteilen. Das schwierige daran ist, dass die Vorteile nicht klar überwiegen. Die folgende Darstellung der einzelnen Vorzügen und Problemfelder der Budgetierung sind eher als Anstoß zu sehen sich mit den Möglichkeiten und Problemen der Budgetierung auseinander zusetzen.

Der größte Vorteil der Budgetierung liegt darin, dass sie förmlich ein Zwang entstehen lässt, Zusammenhänge und zukünftige Entwicklungen zu analysieren. Durch die Planung späterer Ausgaben legt die Budgetierung großen Wert auf die Zukunft. Das Abstimmen der einzelnen Budgets bringt mit sich, dass Interdependenzen zwischen den Einflussgrößen durchdacht werden. Potentiale und Schwachstellen sind leicht zu erkennen. Diverse Kostenbelastungen werden ex-ante erkennbar gemacht. Es entstehen Basis- und Ansatzpunkte für rollierende Schätzungen.[56]

Die Budgetierung gibt die Möglichkeit Ziele zu konkretisieren und einen Ablauf zu erstellen. Die mittelfristige Planung konkretisiert und detailliert festgelegte Ziele. Es besteht somit die Notwendigkeit der Ermittlung des Gewinnbedarfes. Die Werte und Mittel zur strategischen Zielerreichung werden zwangsläufig festgestellt. Dadurch werden Vorgaben und Teilzielen für nachgeordnete organisatorische Einheiten abgeleitet. Durch die klar formulierten Einzelziele muss sich mit dem Soll-Ist-Vergleich beschäftigt werden.[57]

Die Teilpläne werden quantifiziert und koordiniert. Das Zusammenwirken in der Geschäftsgestaltung wird vorher abgeklärt. Durch diese Koordination bedarf es einer einheitlichen Systematik zur Festlegung der geplanten Aktivitäten. Somit entstehen die Grundlagen zur Ermöglichung von Dispositionen über Finanz-, Personal- und logistische Faktoren. Für möglich eintretende Engpässe und/ oder Krisen wird automatisch eine Maßnahmenbasis geschaffen. Durch die Denkweise der Budgetierung wird auch die kritische Analyse von Umlagen und Verrechnungsarten von Gemeinkosten und die Auseinandersetzung mit Fixkostenpositionen gefördert.[58]

Ein Vorteil besteht in der Bildung der Referenzlinie für die Berichterstattung innerhalb der Budgetierung. Das ist hilfreich bei der Erläuterung von Abweichungen und zur Vorausschau zukünftiger Abweichungen. Dadurch wird eine Entwicklung von Maßnahmen zur Vermeidung eventuell künftiger negativer Abweichung erforderlich. Die Folgewirkungen der Abweichungen und zur Gegensteuerung können erkannt werden.[59]

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Abb. 15 Vorteile der Budgetierung[60]

So vielfältig die Vorteile sind, so komplex sind auch die Nachteile der Budgetierung. Dabei sind diese nicht nur als Abwertung zu betrachten, sondern als Hinweis auf mögliche Komplikationen und auch auf ungünstige Entwicklungen in der Unternehmung.

Der größte Nachteil der Budgetierung liegt in der ungünstigen Relation zwischen Aufwand und Nutzen. Es besteht bei der Budgeterstellung generell ein großer personeller Aufwand, der noch mit einem geringen Nutzen für die Tagesentscheidung begleitet wird. Es sind umständliche Abstimmungsprozesse zu durchlaufen. Eine vollständige Abstimmung in der Budgetierung ist ohnehin nicht möglich oder zu teuer.[61]

Ein weiterer Nachteil liegt in den Inhalten. Diese stimmen nicht überein bzw. können gar nicht übereinstimmen, da die Basisannahmen schnell überholt sind oder werden. Das Budget wird auch nicht von den operativ Verantwortlichen erstellt. Die Addition der Detailziele ergeben nicht das Gesamtziel. Durch die numerische Festlegung wird eine hohe Genauigkeit vorgetäuscht, die niemals so im Unternehmen existierte und existieren wird. Es ist ebenso eine Unmöglichkeit, dass genaue Absatz- und Produktionsmengen, Erlöse, Rohstoffkosten, Wechselkurse und Zinsraten exakt budgetiert werden können. Dadurch müssen oft nachträgliche Pauschalkorrekturen von detailliert erstellten Budgets durchgeführt werden. Außerdem gibt es keine Kontrolldiskussion.[62]

Ein nicht zu unterschätzender Nachteil besteht darin, dass das Budget oft nicht optimal genutzt wird. Durch den kurzfristigen Charakter ist das Budget keine Zielvorgabe. Die Bedeutung des Budgets im Laufe der Budgetperiode nimmt in der Praxis normalerweise ab. Es ist ebenso eine genügende Identifikation mit dem Budget schwer zu erreichen. Die große Detaillierung verzerrt oft den Blick für die Realität.[63]

Das Budget kann ohne weiteres zu falschen Entscheidungen führen. Es schränkt Spielraum für Entscheidungen ein. Durch Nichtberücksichtigungen von Wechseln in den Voraussetzungen kann es zu falschen Dispositionen führen. Es werden teilweise auch marktfremde Entscheidungen durch die Zwecksetzung als Meßlatte provoziert. Durch die Budgets und Etats werden oft nutzlose Ausgaben gemacht. Die Budgetierung fördert nicht das wichtige Kostenbewusstsein im Unternehmen.[64]

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Abb. 16: Nachteile der Budgetierung[65]

2.6 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des Kostenmanagements

2.6.1 Begriff der GWA

Die Gemeinkostenwertanalyse wurde in den 1960er Jahren von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt und in der Unternehmenspraxis eingeführt. Die Gemeinkosten-Wertanalyse zeichnet sich nach McKinsey dadurch aus, dass sie von den Linienführungskräften des Unternehmens und nicht von den Stäben getragen wird. Sie konzentriert sich auf die Leistungen jeder organisatorischen Einheit und die durch diese Leistungen verursachten Kosten. Sie hat sehr anspruchsvolle Zielsetzungen. In der Regel wird für die erste Diskussionsrunde verlangt, dass Kostenreduktionen in Höhe von 40% des Gesamtbudgets der untersuchten Einheit identifiziert werden. Sie erfordert nur wenig Zeit, ist einfach und im Ablauf jederzeit überblickbar. Sie gestattet Entscheidungsfindung und Durchführung von Maßnahmen auch bei eingeschränkter Datenbasis, da alle Risiken klar identifiziert werden können. Dadurch kann relativ unkompliziert der Verwaltungsbereich einer Unternehmung untersucht werden.[66]

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Abb. 17: Die Hauptmerkmale der GWA nach McKinsey

Huber definiert die Gemeinkostenwertanalyse als ein von internen und externen Beratern begleitetes systematisches Interventionsprogramm, dass das vorrangige Ziel die Kostensenkung hat. Dieses wird durch den Abbau nicht zielgerechter Leistungen und/ oder durch rationellere Aufgabenerfüllung im Verwaltungsbereich von Unternehmungen erreicht. Das Werkzeug dazu ist die Analyse und die Beurteilung des Wertes administrativer Leistungen und die Entwicklung und Durchsetzung von Einsparungsmaßnahmen.[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18: Einsatzbereiche der Wertanalyse[68]

2.6.2 Ablauf und praktische Erfahrungen der GWA

Der Ablauf der Gemeinkosten-Wertanalyse ist ähnlich der Wertanalyse nach DIN 69910. Der Ist-Zustand wird ermittelt und geprüft. Lösungen werden gesucht, abgeleitet und geprüft. Zum Abschluss wird die beste Lösung ausgewählt und umgesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19: Ablauf der Wertanalyse[69]

Ein GWA-Projekt vollzieht sich in Anlehnung an die Wertanalyse in drei Phasen:

1. Vorbereitungsphase
2. Projektdurchführungsphase
3. Ideenrealisierungsphase

In der Vorbereitungsphase des Projekts wird der Untersuchungsbereich ausgewählt, das Kostensenkungsziel festlegt (oftmals motivierende 30% bis 40%), das Projektteam gebildet und in der Vorgehensweise der GWA-Methodik geschult.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20: Die Vorbereitungsphase in der GWA[70]

Die darauf folgende Projektdurchführungsphase wird in vier Schritten gegliedert. Als erstes werden die Leistungen strukturiert, danach die Sparideen generiert, darauf die Rationalisierungsideen bewertet und zum Schluss die Maßnahmen beantragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 21: Die Projektdurchführungsphase in der GWA[71]

Bei der Strukturierung werden die Leistungen des Untersuchungsbereichs ablauforientiert erfasst und die Anzahl der erstellten Leistungen in einer Periode sowie der hierzu notwendige Personalaufwand abgeschätzt. Danach muss der Leiter der Untersuchungseinheit innerhalb kürzester Zeit, z.B. einer Woche, Ideen zur Realisierung der gesetzten Kostensenkungsziele vorbringen. Dabei sind folgende drei Kernfragen hilfreich:

1. Benötigt die Untersuchungseinheit die gegenwärtigen Form der Leistung, um ihre Ziele zu erreichen?
2. Wird die Leistung effektiv erbracht?
3. Könnten andere Unternehmensbereiche oder Externe die Leistung effizienter erbringen?

Danach werden diese Ideen bewertet und nach der Realisierbarkeit in den Kategorien A (realisierbar), B (Realisierbarkeit unsicher) und C (nicht realisierbar) eingeteilt. Die Kriterien bei der Bewertung sind:

- ausreichende Effizienz
- akzeptables Risiko
- Zeitraum der Realisierung

Wenn dieses steht, können Maßnahmen zur Realisierung beantragt werden. In diesem letzten Schritt werden die A-Ideen konkretisiert und in einzelne Maßnahmen operationalisiert, die dann in der anschließenden Ideenrealisierungsphase umgesetzt werden.[72]

2.6.3 Vor- und Nachteile der GWA

Der wichtigste Vorteil der GWA ist die Zielsetzung der Rationalisierung bzw. Kostenersparnis durch die Analyse der Tätigkeiten. Dabei werden die Leistungen der Abteilung bzw. des Unternehmens zwangsläufig abnehmerorientiert gestaltet. Des weiteren wird ein Kosten-Nutzen-Bewusstsein bei allen Unternehmensmitgliedern geschaffen, da eine Vielzahl von Personen aus dem Unternehmensbereich, wie Kostenstellenleiter und Mitarbeiter, bei der GWA beteiligt sind. Durch die abteilungsübergreifende Vorgehensweise werden Verbesserungsmöglichkeiten in den Unternehmensprozessen gefunden, die vorher im Planungsprozess nicht im ausreichenden Maße berücksichtigt werden konnten. Durch das Ergebnis der GWA können die Leistungen, Kosten sowie Faktoreinsätze in den einzelnen Bereichen für weitere Zwecke ausgewertet werden. Die Einführung der Prozesskostenrechnung im Unternehmen (siehe Kapitel 3) kann so ein Zweck sein. Dies ist nur möglich, da die GWA nicht personenorientiert ist, sondern Aufgaben und Leistungen beurteilt.[73]

Die GWA sorgt in der Praxis für eine Kostenersparnis von 15 – 20 %. Die Eigenfinanzierung der Unternehmung wird, durch Vergrößerung des Cashflow, bis zu 50 % gestärkt. Sie ermöglicht eine konkurrenzfähige Preiskalkulation und die Organisation des Unternehmens erhält eine höhere Schlagkraft. Des weiteren sammelt sie Ideen zur Stärkung der Konkurrenzfähigkeit und Effektivität über eine reine Kostensenkung hinaus.[74]

Im Gegensatz dazu ist die GWA nicht unproblematisch. Sie ist mit hohem Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Da durch die GWA meist eine Personalreduzierung folgt, führt sie zu erheblicher Unruhe und Akzeptanzproblemen unter den Mitarbeitern. Dadurch kann und wird sich die Arbeitsmoral im GWA-Projekt sowie im normalen Geschäftsablauf verschlechtern. Des weiteren trifft die Zielsetzung der Einsparung (bis zu 40%) auch Abteilungen, die bisher effizient gearbeitet haben und somit nicht unproblematisch diese Forderung erfüllen können bzw. müssen.[75]

[...]


[1] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 7. Auflage, München 1999, S.25f.

[2] Vgl. ebd., S.28.

[3] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, 3. Auflage, Herne/Berlin 1997, S.41ff.

[4] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.43.

[5] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.144.

[6] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 3. Auflage, München 1993, S.12.

[7] Vgl. Preissler, P. R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 6. Auflage, Landsberg/Lech 1996, S.14.

[8] Vgl. Peemöller, V. H.: Controlling, a.a.O., S.30.

[9] Vgl. Preissler, P. R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, a.a.O., S.14.

[10] Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001, S.1126.

[11] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.142.

[12] Vgl. Preissler, P.R.: Controlling, a.a.O., S. 21.

[13] Vgl. ebd., S. 16.

[14] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.55.; Horak, Ch.: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 2. Auflage, Wiesbaden 1995, S.121f.

[15] Vgl. ebd., S.56f.; Ziegenbein, K.: Controlling, 6. Auflage, Ludwigshafen 1998, S.98.

[16] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.57f.

[17] Vgl. ebd., S.58.

[18] Vgl. ebd., S.58f.; Küpper, H.-U./ Weber, J.: Taschenlexikon Controlling, Stuttgart 1997, S.53.

[19] Vgl. ebd., S.59.; Weber, J.: Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999, S.4f.

[20] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, a.a.O., S.98.

[21] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.63.

[22] Vgl. Gleich, R./ Seidenschwarz, W.: Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 425.

[23] Vgl. Preißler, P.R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, a.a.O., S.19.

[24] Vgl. ebd., S.20.

[25] Vgl. Klenger, F.: Operatives Controlling, 5. Auflage, München 2000, S.69ff.

[26] Vgl. BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, 4. Auflage, Berlin 2000, S.243f.

[27] Vgl. Klenger, F.: Operatives Controlling, a.a.O., S.69f.

[28] Vgl. BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S.14.

[29] Vgl. Hummel, Th.: Controlling – Grundlagen und Instrumente, Heidelberg 1995, S.47.

[30] Vgl. ebd., S.47.

[31] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.55.

[32] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.58.

[33] Vgl. ebd., S.57.

[34] Vgl. Schröder, E.F.: Modernes Unternehmens-Controlling, 7. Auflage, Ludwigshafen 2000, S.182.

[35] Vgl. Schröder, E.F.: Modernes Unternehmens-Controlling, a.a.O., S.373.

[36] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.111.

[37] Vgl. Steinle, C./ Eggers, B./ Lawa, D. (Hrsg.): Zukunftsgerichtetes Controlling, Wiesbaden 1995, S.98.

[38] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.229.

[39] Vgl. Fischer, Th. M. (Hrsg.): Kostencontrolling, Stuttgart 2000, S.121.

[40] Vgl. Huber, R.: Gemeinkosten – Wertanalyse, 2. Auflage, Bern 1987, S.185f.

[41] Vgl. Preißler, P.R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, a.a.O., S.141.

[42] Vgl. Huber, R.: Gemeinkosten – Wertanalyse, a.a.O., S.186.

[43] Vgl. Fischer, Th. M. (Hrsg.): Kosten – Controlling, a.a.O., S.121f.

[44] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S. 156f.

[45] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.156f.

[46] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.227.

[47] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.227.

[48] Vgl. Preißler, P.R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, a.a.O., S.54.

[49] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.224.

[50] Vgl. Deyhle, A.: Controller-Praxis Band I, 13. Auflage, Offenburg und Wörthsee 2000, S.120-126.

[51] Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.230.

[52] Vgl. Deyhle, A.: Controller-Praxis Band I, a.a.O., S.99.

[53] Vgl. Deyhle, A.: Controller-Praxis Band I, a.a.O., S.102f.

[54] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.155.

[55] Vgl. Müller, A.: Gemeinkosten-Management, Wiesbaden 1992, S.18.

[56] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.152f.

[57] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.153.

[58] Vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, München Wien 1999, S.140f.

[59] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.153f.

[60] Vgl. ebd., S.152ff.

[61] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.151f.

[62] Vgl. ebd., S.152.

[63] Vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, a.a.O., S.139.

[64] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.152.

[65] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.151f.

[66] Vgl. Huber, R.: Gemeinkosten – Wertanalyse, a.a.O., S.37.

[67] Vgl. Huber, R.: Gemeinkosten – Wertanalyse, a.a.O., S.65.

[68] Vgl. Müller, A.: Gemeinkosten – Management, a.a.O., S.37.

[69] Vgl. Seifert, K.: Prozessmanagement für die öffentliche Verwaltung, Diss., Wiesbaden 1998, S.89.

[70] Vgl. Gleich, R./Seidenschwarz, W.: Die Kunst des Controlling, a.a.O., S.176.

[71] Vgl. ebd., S.176.

[72] Vgl. Gleich, R./Seidenschwarz, W.: Die Kunst des Controlling, a.a.O., S.176.

[73] Vgl. Mensch, G.: Kosten-Controlling, München Wien 1998, S.180f.

[74] Vgl. Müller, A.: Gemeinkosten – Management, a.a.O., S.45.

[75] Vgl. Mensch, G.: Kosten-Controlling, München Wien 1998, S.181.

Ende der Leseprobe aus 146 Seiten

Details

Titel
Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung
Hochschule
Fachhochschule Lausitz  (Fachbereich Wirtschaftswissenschaften)
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
146
Katalognummer
V12841
ISBN (eBook)
9783638186384
ISBN (Buch)
9783638698573
Dateigröße
954 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Operatives, Controlling, Bestandteil, Unternehmensführung, Thema Controlling
Arbeit zitieren
Matthias Wermter (Autor), 2001, Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12841

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