Nachhaltige Geschäftsmodelle. Konzepte, Barrieren & Lösungsansätze


Masterarbeit, 2022

96 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen Geschäftsmodelle & Geschäftsmodellinnovation
2.1 Begriffsklärungen
2.1.1 Traditionelles Geschäftsmodell
2.1.2 Geschäftsmodellinnovation
2.1.3 Nachhaltiges Geschäftsmodell
2.1.4 Zirkuläres Geschäftsmodell
2.1.5 Abgrenzung
2.2 Sustainable Business Model Canvas
2.3 Archetypisierung nachhaltiger Geschäftsmodelle

3 Barrieren für GMI in Richtung Nachhaltigkeit
3.1 Externe Unternehmensbarrieren
3.1.1 Markt / Kunden
3.1.2 Gesetzliche Vorgaben
3.1.3 Politik
3.1.4 Wertschöpfungskette
3.2 Interne Unternehmensbarrieren
3.2.1 Wissens- und technologischer Mangel
3.2.2 Unternehmenskultur & langfristige Vision
3.2.3 Kapitalmangel und ungewisse Rentabilität
3.2.4 Unternehmensgröße

4 Empirische Arbeit
4.1 Stichprobe
4.2 Methodik
4.3 Analyse
4.4 Diskussion und kritische Reflexion
4.5 Handlungsempfehlungen
4.6 Limitationen & zukünftige Forschung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil THG-Emissionen 2019 in Österreich

Abbildung 2: Einordnung Geschäftsmodelle

Abbildung 3: Sustainable Business Model Canvas

Abbildung 4: Die Archetypen nachhaltiger GM

Abbildung 5: Toyota Produktionssystem

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fragestellungen im Erstellungsprozess des Sustainable Business Model Canvas

Tabelle 2: Experteninterviews Unternehmensüberblick - Maschinenbau in Unterkärnten

Tabelle 3: Ausgewählte Fragen - Interviewleitfaden

Tabelle 4: Externe Barrieren - Interviews

Tabelle 5: Interne Barrieren - Interviews

Abkürzungsverzeichnis

Ansprechpartner ASP

Business Model Canvas BMC

Europäische Union EU

Forest Stewardship Council FSC

Geschäftsmodell GM

Geschäftsmodellinnovation GMI

Institut Innovationsmanagement

und Unternehmensgründung IUG

Kleines oder mittleres Unternehmen KMU

Kohlenstoffdioxid CO2

Photovoltaik PV

Produkt Service System PSS

Return on Investment ROI

Sustainable Business Model Canvas SBMC

Tabelle Tab.

Treibhausgas THG

Unique Selling Proposition USP

Um eine bessere Lesbarkeit zu gewähren, wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit auf geschlechtsspezifische Mehrfachnennung verzichtet. Gemeint sind selbstverständlich stets alle Geschlechter (m/w/d).

1 Einleitung

Unser Konsumverhalten und Lebensstil nach dem „Take-Make-Dispose“-Prinzip lässt sich bis auf die industrielle Revolution zurückführen. Hierbei entnimmt der Mensch der Erde natürliche Ressourcen, die zur Herstellung von Massenprodukten verwendet werden und anschließend, oftmals nach einmaligem Gebrauch, wegge­worfen werden. Bei diesem Prinzip wird auch vom linearen Wirtschaften gespro­chen. Zudem steht dieses im Widerspruch zu Nachhaltigkeit, weshalb ein Wandel zu einer kreislaufförmigeren bzw. nachhaltigeren Wirtschaft unumgänglich ist. (Es­posito, Tse & Soufani, 2018, S.5; Oghazi & Mostaghel, 2018, S.1; Ellen MacArthur Foundation, o.J., o.S; Frankenberger, Stechow & Takacs, 2020, S.3; Europäische Kommission, 2014, S.2)

Eine Kreislaufwirtschaft lässt sich als ein Wirtschaftssystem definieren, bei dem der Input von Ressourcen und Abfall und Emissionen sowie Energieverluste durch eine Kreislaufführung, Erweiterung, Intensivierung und/oder Dematerialisierung von Energie- und Materialkreisläufen minimiert werden und der Mehrwert jeglicher Ma­terialien, Produkte und Komponenten so lange wie möglich mit maximalem Wert und Nutzen erhalten bleiben soll. (Frankenberger et al., 2020, S.3; Europäische Kommission, 2014, S.2). Eine optimierte Ressourcennutzung führt z.B. zur Gesam­treduktion von Materialien und Ressourcen und somit auch von Treibhausgas (THG)-Emissionen, Abfällen und Umweltverschmutzung. Dies unterstützt u.a. da­bei, den Kampf gegen den Klimawandel und den Verlust der biologischen Vielfalt zu überwinden und zugleich gesellschaftlichen Bedürfnissen nachzukommen, um eine faire Zukunft für alle sicherzustellen. (Bundesministerium für Klimaschutz, Um­welt, Energie, Mobilität, Innovation & Technologie, 2021, S.6; Ellen MacArthur Foun­dation, o.J., o.S.; Frankenberger et al., 2020, S.3)

Ein wichtiger Treiber für die Reduktion dieser Probleme, hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaft ist die Europäische Union (EU). Die EU setzt sich mit der Wachstumsstra­tegie „Green Deal“ für eine moderne, wettbewerbsfähige und ressourceneffiziente Wirtschaft ein. Die Strategie verfolgt u.a. die THG-Emissionen in der EU bis 2050 auf null zu senken und somit der erste schadstofffreie, klimaneutrale Kontinent zu werden. Ein weiteres Ziel ist die Abkopplung von Wachstum und Ressourcennut­zung. Durch den Green Deal soll ein gesünderes und besseres Leben für die aktu- eile sowie zukünftige Generationen gewährleistet werden. Dies beinhaltet z.B. „sau­bere Energie und modernste saubere Technologien“ (Europäische Kommission, 2019, o.S.), „langlebigere Produkte, die repariert, wiederverwertet und wiederver­wendet werden können“ (Europäische Kommission, 2019, o.S.) oder eine „weltweit wettbewerbsfähige und krisenfeste Industrie“ (Europäische Kommission, 2019, o.S.). Da Herausforderungen, wie der Klimawandel eine globale Erscheinung sind, ist ein weltweites Umdenken erforderlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil THG-Emissionen 2019 in Österreich

Anmerkung der Redaktion: Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt. (Umweltbundesamt, 2021, o.S.)

Die Betrachtung des Status Quo zeigt, dass das Ziel eines nachhaltigen und klima­neutralen Europas noch lange nicht erreicht ist. Insbesondere bei der Betrachtung der Landesebene ist das erkennbar. Abbildung (Abb.) 1 zeigt, dass die THG-Emis­sionen in Österreich im Jahr 2019 insgesamt 79,8 Mio. Tonnen betrugen. Mit etwa 35 Mio. Tonnen CO2-Äquivalent verursachte der Energie und Industrie-Sektor (44% Gesamtanteil der THG-Emissionen 2019) den größte Emissionsschadstoffbeitrag Österreichs. (Abb. 1) Die gesamte THG-Emissionslast hat sich im Jahr 2020 im Vergleich zum Vorjahr um 7,7% reduziert, was sich insbesondere auf die Corona- Pandemie und dessen Konsequenzen zurückführen lässt (Umweltbundesamt, o.J., o.S.). Darüber hinaus hat sich Österreich, anders als die allgemeine EU Verpflich­tung vorschreibt, vorgenommen bis spätestens im Jahr 2040 klimaneutral zu sein (Bundesministerium für Klimaschutz, Umwelt, Energie, Mobilität, Innovation & Tech­nologie, o.J., o.S.). Um dieses Ziel zu erreichen, sind umfassende Veränderungen notwendig (Umweltbundesamt, o.J., o.S.). Zwar haben die Corona Krise und des­sen Folgen dafür gesorgt, dass sich die Emissionswerte reduziert haben, dennoch wird für das Jahr 2021 ein Anstieg von ca. 2% und von dem Jahr 2021 bis zu dem Jahr 2022 ein weiterer Anstieg von 3,7% erwartet (Sommer, Sinabell & Streicher, 2021, S.30). Dieser wiederansteigende Trend zeigt deutlich, dass die Corona Krise und dessen Konsequenzen keine erfolgreiche Strategie für eine nachhaltige Zukunft sind. Demnach wird vor allem an Unternehmen, die einen besonders hohen THG- Emissionsanteil haben appelliert, ihr Geschäftsmodell (GM) zu überdenken und nachhaltiger auszurichten, um den hohen THG-Emissionswerten des Sektors „Energie und Industrie“ (siehe oben) entgegenzuwirken und einen fundamentalen Beitrag zu einer ökologisch nachhaltigeren Welt zu leisten (Lopez-Nicolas, Ruiz- Nicolas & Mateo-Ortuno, 2021, S.1).

Das Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser einen detaillierten Überblick über nachhal­tigere GM zu geben. Dafür sollen folgende Forschungsfragen als Leitfragen dienen und am Ende beantwortet werden:

- Was sind nachhaltigere Geschäftsmodelle?
- Welche innovativen Schritte können vorgenommen werden, um mehr Nachhal­tigkeit in das Geschäftsmodell zu bringen?
- Welche Barrieren gibt es bei der Implementierung nachhaltiger Geschäftsmo­delle?

Die Leitfragen sollen zur Schließung der vorherrschenden Forschungslücken bei­tragen. Zusätzlich wurden dem Autor qualitative Interviews vom Institut Innovations­management und Unternehmensgründung (IUG) der Alpen-Adria Universität in Kla­genfurt zur Verfügung gestellt, die vor allem zur Beantwortung der 3. Leitfrage bei­tragen soll. Da hierzu bisher kaum empirische Ergebnisse vorliegen, schafft diese Arbeit einen ergänzenden Wert sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in Kapitel 2 mit theoretischen Informationen zu GM und GMI, die insbesondere dazu beitragen sollen, was nachhaltigere GM sind, welche GMI-Instrumente Unternehmen in Betracht ziehen können, um das ei­gene GM besser zu verstehen, aber auch Inspiration darüber zu erhalten, welche weiteren innovativen Schritte Unternehmen gehen können, um mehr Nachhaltigkeit 3 auf das eigene GM zu adaptieren. In Kapitel 3 werden interne und externe Unter­nehmensbarrieren des GMI Prozesses hin zu nachhaltigeren GM im Rahmen einer Literaturrecherche identifiziert und aufgezeigt. Das 4. Kapitel umfasst den empiri­schen Teil. Hierfür werden die zuvor genannten Interviews herangezogen, die ins­besondere zur Beantwortung der 3. Leitfrage beitragen sollen. Diese werden ana­lysiert und die Erkenntnisse der Kapitel 3 und 4.3, sofern möglich verglichen und abschließend Handlungsempfehlungen, die sich an unterschiedliche Interessen­gruppen richten abgeleitet. Zudem werden einige Limitationen und zukünftige For­schungsansätze zur weiteren Schließung der Forschungslücke aufgezeigt. Das 5. Kapitel ist die Schlussbetrachtung, in der die zentralen Erkenntnisse, die zur Beant­wortung der Forschungsfrage beitragen sollen erneut aufgegriffen werden.

2 Grundlagen Geschäftsmodelle & Geschäftsmodellinnovation

2.1 Begriffsklärungen

2.1.1 Traditionelles Geschäftsmodell

Abbildung 2: Einordnung Geschäftsmodelle (eigene Darstellung in Anlehnung an Evans, Geissdoerfer & Vladimirova, 2018, S.406.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Begriff GM sorgt seit des „Dotcom-Booms“ in den 1990er Jahren sowohl in der akademischen als auch in der unternehmerischen Welt für viel Aufmerksamkeit (A- mit, Zott & Massa, 2011, S. 1019f; Foss & Saebi, 2018, S.9; Holzmann, 2015, S.184; Evans et al., 2018, S.402). Seit des Booms wurden z.B. neue, innovative Einnah­memechanismen geschaffen. Im Ursprungskontext wurde das GM verwendet, um potentiellen Investoren innerhalb kürzester Zeit komplexe Geschäftsideen vorzu­stellen. Durch die technologische Entwicklung wird ein GM aber nicht länger als rein operativer Plan zur Schaffung eines geeigneten Informationssystems, sondern als systematisches Analyse-, Planungs- und Kommunikationstool zur Konfiguration und Implementierung von einer oder mehrerer Organisationseinheiten gesehen. Zudem wird ein GM als Innovationsinstrument für einen potentiellen Wettbewerbsvorteil und die Steigerung der Unternehmensleistung betrachtet und dient als Basis, die zu dem Erfolg im Entscheidungsprozess des Managements beitragen soll. (Evans et al., 2018, S.402; Geissdoerfer, Pieroni, Pigosso, Soufani, 2020, S.4; Wirtz, Pistoia, Ullrich & Göttel, 2016, S.36)

Das Thema GM hat die letzten Jahre viel Aufmerksamkeit erhalten und zahlreiche Wissenschaftler beschäftigen sich intensiv mit der Materie (Foss & Saebi, 2018, S.9). Dennoch sind traditionelle GM nicht allgemeingültig definiert (Amit et al., 2011, S. 1020; Foss & Saebi, 2018, S.9; Holzmann, 2015, S. 184; Wirtz et al., 2016, S.36), trotzdem verfolgt jedes Unternehmen, ob implizit oder explizit, ein bestimmtes GM 5 (Teece, 2010, S.191). In der Wissenschaft lässt sich oft erkennen, dass Forscher eine Definition verwenden, die bestmöglich für deren Studienzweck geeignet ist, wodurch es kompliziert ist, die bestehenden Definitionen miteinander in Einklang zu bringen. Meistens werden verwandte Ideen aus angrenzenden Bereichen übernom­men, wodurch ein kumulativer Fortschritt hin zu einer allgemeingültigen Definition noch nicht erreicht ist. (Amit et al., 2011, S. 1020; Foss & Saebi, 2018, S.9)

Gemäß Osterwalder & Pigneur (2010, S.14) wird der Begriff GM beispielsweise als „A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value“ definiert. Das bedeutet, dass ein GM das Grundprinzip be­schreibt, wie eine Organisation Wert schafft, liefert und erfasst. (Osterwalder & Pigneur, 2010, S.14) Teece (2010, S.191) definiert ein GM als: „[...] the design or architecture of the value creation, delivery and capture mechanisms employed” (Teece, 2010, S.191). Laut Geissdoerfer, Bocken & Hultink (2016, S. 1218) wird ein GM beschrieben als „we describe business models as simplified representations of the elements - and interactions between these elements - that an organisational unit chooses in order to create, deliver, capture, and exchange value”. Diese Defi­nition besagt, dass ein GM aus mehreren Elementen besteht, die miteinander inter­agieren und sich ebenfalls mit der Wertschaffung, dessen Lieferung, Erfassung und Austausch eines Unternehmens beschäftigen. (Geissdoerfer et al., 2016, S. 1218) Saebi, Lien & Foss (2017, S.568) haben sich der traditionellen GM Definition über eine Zerlegung in mehrere Elemente angenährt: „the firm’s value proposition“; „the market segments it addresses“; „the structure of the value chain, which is required for realizing the value proposition“; „the mechanisms of value capture that the firm deploys”; „the often firm-specific ways in which these elements are linked in an ar­chitecture“. (Saebi, Lien & Foss (2017, S.568)

Trotz nicht einheitlicher Terminologie konvergiert die Literatur im Grundsatz, sodass bei vielen Definitionen ein ähnliches Muster erkennbar ist. Die meisten traditionellen GM Definitionen betrachten den (Ziel-) Kunden als Mittelpunkt und beinhalten die Elemente: „Nutzenversprechen (value proposition)“, „Wertschöpfungsarchitektur (value creation & delivery)“ und „Wertschöpfungsmechanismen (value capture)“ (Schwarz, Gregori, Krajger & Wdowiak, 2021, S.42; Parida, Sjödin & Reim, 2019, S.3; Shakeel, Mardani, Chofreh, Goni & Klemes, 2020, S.2; Holzmann, 2015, S.183; Bocken, Short, Rana & Evans, 2014, S.43; Oghazi & Moshaghel, 2018, S.1; Bocken & Short, 2016, S.44). Diese Elemente werden in Kapitel 2.2 „Sustainable Business Model Canvas (SBMC) im Kern erneut aufgegriffen und erklärt.

Die vorliegende Arbeit nähert sich der Begriffsdefinition eines traditionellen GMs, basierend auf den zuvor aufgezeigten Erkenntnissen demnach über die Zerlegung in dessen einzelner Bestandteile an. Diese umfassen, basierend auf der Literatur, meist das Wertversprechen und die Marktsegmente eines Unternehmens; die Struktur der Wertschöpfungskette, die für die Realisierung des Wertversprechens erforderlich ist; die Wertschöpfungsmechanismen, die von dem Unternehmen ein­gesetzt werden sowie die Art und Weise, wie diese Elemente in einer Architektur miteinander in Verbindung gebracht werden. (siehe oben)

Eine neue Definition wird nicht aufgestellt, da diese für zusätzliche Unklarheit sor­gen würde. Entsprechend Abb. 2 wird allerdings ersichtlich, dass das traditionelle GM als eine Art Spezifizierung bzw. Oberkategorie unterschiedlicher GM Ansätze gesehen werden kann. Die Kombination der einzelnen Elemente soll als definitori- sche Grundlage für die weiteren GM-Ansätze (nachhaltige- und zirkuläre GM) die­nen, die aufbauend auf den Elementen des traditionellen GM zu einem späteren Zeitpunkt im Kapitel 2.1 betrachtet werden.

2.1.2 Geschäftsmodellinnovation

Während die wahrgenommene Bedeutung des Begriffs GMI gestiegen ist, sind die Anzahl der Forschungserkenntnisse darüber was eine GMI ist relativ gering (Fran­kenberger, Weiblen, Csik & Gassmann, 2013, S.2; Foss & Saebi, 2018, S.9; Bocken et al., 2014, S.43).

Wohingegen sich Forscher weitgehend einig sind ist, dass GMI eine zentrale Rolle in der Differenzierbarkeit eines Unternehmens einnimmt und dadurch zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen kann (Frankenberger et al., 2013, S.2; Holzmann, 2015, S.184; Geissdoefer, Vladimirova & Evans, 2018, S.404; Shakeel et al., 2020, S.3). Diese Annahme lässt sich anhand von Praxisstudien die Franken­berger et al. (2013, S.2) untersucht haben bestätigen. Eine zentrale Erkenntnis ist, dass innovative GM über einen Zeitraum von fünf Jahren etwa 6% mehr Umsatz als reine Produkt- oder Prozessinnovationen erzielen und somit Manager die GMI in Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als wichtiger als reine Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen einstufen (Frankenberger et al., 2013, S.2), wodurch die Wichtigkeit der GMI unterstrichen wird.

Eine häufig auftretende Definition einer GMI haben Evans et al. (2018, S.405f.) auf­gestellt. Sie definieren eine GMI als die Konzipierung und Umsetzung neuer GM. Dies kann durch die Entwicklung völlig neuer GM oder durch die Umwandlung eines GMs in ein anderes GM erfolgen. Obendrein ergänzen sie, dass die Transformation das gesamte GM, einzelne Elemente oder eine Kombination der GM Elemente be­treffen kann. (Evans et al., 2018, S.405f.) Im Grundsatz wird eine GMI demnach als eine neuartige Wertschöpfung und Werterfassung verstanden, die durch die Verän­derung bzw. Anpassung einer oder mehrerer GM-Komponenten und/oder der Ar­chitektur, die eine Verbindung dieser Elemente herstellt, erreicht wird (Frankenber­ger et al., 2013, S.2; Shakeel et al., 2020, S.3; Lopez-Nicolas et al., 2021, S.2).

Als Grundlage der GMI ist es notwendig die Unternehmensstruktur zu verändern, um ein angepasstes und besseres Wertangebot schaffen, liefern und erfassen zu können. In der GMI Literatur wird ein spezifischeres Wertversprechen aus der Per­spektive der Veränderung für die Kunden formuliert. Bei einer GMI geht es mehr um die Veränderung in der Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden und weniger „nur“ darum die Produkte, Prozesse oder das Angebot zu verändern. Dadurch las­sen sich potenzielle Veränderungen und Möglichkeiten vorhersehen um die Kon­kurrenz zu übertreffen. Ergänzend dazu sollte sich auch dem Neuheitsgrad des Nut­zerversprechens und der Wert, der dem Kunden geboten werden soll ständig zuge­wandt und hinterfragt werden. (Shakeel et al., 2020, S.3; Evans et al., 2018, S.405f.; Bocken et al., 2014, S.44)

Zudem können GMI möglicherweise einen finanziellen Wert und Vorteile für andere Komponenten der Wertschöpfungskette, der Organisationsstruktur und der gesam­ten Infrastruktur bieten. GMI führen zu neuen oder anderen GM, die die Fähigkeit haben, die bestehende Wettbewerbsfähigkeit der Industrie zu verändern, wodurch Fortschritt in Richtung eines neuen GMs erreicht werden kann. Ein zusätzlicher Vor­teil von GMI liegt, anders als bei Prozess- oder Produktinnovationen darin, dass sich GMI nicht einfach imitieren lassen, da eine GMI deutlich komplexer und weniger transparent als reine Produkt- oder Prozessinnovationen ist. Das ist eine mögliche Begründung dafür, dass GMI zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann. Dafür ist es u.a. notwendig unterschiedliche Ansätze zur Wertschöpfung, die über Produkt- und Prozessänderungen in der GMI hinausgehen zu identifizieren. (Shakeel et al., 2020, S.3)

Als nächstes werden GMI-Prozessansätze angeführt, die, wie zuvor aufgezeigt, ei­nen wichtigen Grundstein bilden um sich GMI weiter anzunähern. Bocken et al. (2014, S.44), aber auch Lopez-Nicolas et al. (2021, S.2) zeigen in ihrem Literatur­Review auf, dass es sich bei einer nachhaltigen GMI um einen grundlegenden Ver­änderungsprozess handelt. Um diesen Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozess durch Innovation zu erzielen, müssen Unternehmen nicht nur den eigenen Unter­nehmensfokus, sondern eine Erweiterung Ihres Aktionsnetzwerks vornehmen, um u.a. Lieferanten, Partner oder auch Regierungen zu erreichen. (Bocken et al., 2014, S.44; Lopez-Nicolas et al., 2021, S.2)

Geissdoerfer (2019, S.68f.) hat einen Literatur-Review zu neun unterschiedlichen GMI-Prozessen durchgeführt und herausgefunden, dass die am häufigsten vorkom­menden Prozessschritte in der Literatur in die Hauptphasen Ideation, detailliertes Design und experimentieren & Implementierung unterschieden werden. Zudem hat er herausgefunden, dass die meisten Prozesse eine Form des Prototypings, Expe­rimentierens oder Pilotierung beinhaltet.

Ein ausgewählter GMI-Prozess wurde von Young & Gerard (2021, o.S.) entwickelt. Dieser basiert auf einer Forschungsgrundlage von über 100 Unternehmen, die nachhaltige GMI praktizieren. Bei einem GMI-Prozess handelt es sich um einen ite­rativen Innovationszyklus, bei dem Unternehmen durch jede Runde an Größe, Marktpräsenz und Erfahrung für seine Initiative gewinnt, wodurch sich sowohl der ökonomische- als auch der soziale und ökologische Vorteil verstärken lässt. Die 1. Phase ist die Erweiterung des Business Model Canvas (BMC) um gesell­schaftliche- und ökologische Stakeholder des Ökosystems. Diese führt dazu Gele­genheitsräume und nachhaltige Werte zu identifizieren. Die 2. Phase beschäftigt sich mit dem Innovieren und Entwickeln neuer Aspekte (z.B. durch die Archetypi­sierung nachhaltiger GM) im GM. In der 3. Phase werden die GM-Ideen/Konzepte getestet, iteriert und verfeinert, um sicherzustellen, dass der gewünschte nachhal­tige Vorteil erzielt werden kann. Die 4. Phase ist die Skalierung der Initiative. Der mögliche Gesamtwert einer nachhaltigen GMI wird nur dann erreicht, wenn das neue GM skaliert wird. Dafür müssen Personen im Unternehmen-, in den Netzwer- ken des Unternehmens, in der gesamten Lieferkette des Unternehmens und im Un­ternehmensökosystem involviert werden, um Wirkungen und Vorteile zu erweitern. Unternehmen können drei Ansätze nutzen um dies zu realisieren. Zum einen kön­nen Partnerschaften mit anderen Organisationen helfen, Ressourcen zu bündeln, Kapazitätslücken zu schließen oder neue Märkte zu erschließen. Zweitens können digitale Technologien dabei helfen neue Vertriebskanäle zu entwickeln um Perso­nengruppen Zugang zu preiswerten und ökologisch fairen Alternativen anzubieten. Drittens neigen Unternehmen, die nachhaltige GMI angehen dazu, Führungswerte und Kulturen zu entwickeln, die Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb ihrer Grenzen anziehen und engagieren. (Young & Gerard, 2021, o.S.)

Da in der Literatur sowohl das SBMC als auch die Archetypen nachhaltiger GM immer wieder im Zusammenhang mit nachhaltigen GM bzw. GMI für mehr Nach­haltigkeit gebracht wurden, werden diese in den nächsten Kapiteln 2.2 und 2.3 auf­gezeigt und erklärt.

Eine weitere, nicht-triviale Herausforderung besteht darin, dass die meisten traditi­onellen GM als lineares GM entworfen werden, bei denen externe Negativeffekte in unserer Umwelt nicht in die Ressourcenpreise einfließen. Lineare GM reichen von der Wiege bis zur Bahre und Ressourcen, die eigentlich wiederverwendet werden könnten, enden oft als Abfall. (Nußholz, 2017, S.5f; Esposito et al., 2018, S.5)

Obwohl der Begriff GMI in der Forschung noch keine umfangreichen Erkenntnisse hervorgebracht hat (Frankenberger et al., 2013, S.2; Foss & Saebi, 2018, S.9; Bo­cken et al., 2014, S.44) werden GMI allerdings vermehrt als zentrale Größe für des­sen verstärkten Fokus auf (soziale und ökologische) Nachhaltigkeit angesehen (Bo­cken et al., 2014, S.44). Dadurch gilt GMI als ein Ansatz für neue GM, um Proble­men, wie dem Klimawandel, dem Verlust der biologischen Vielfalt und weiteren öko­logischen Herausforderungen entgegenzuwirken (Bundesministerium für Klima­schutz, Umwelt, Energie, Mobilität, Innovation & Technologie, 2021, S.6). Nachhal­tige GMI stellen demnach einen möglichen Ansatz dar, den Herausforderungen tra­ditioneller GM durch angepasste GM Ansätze und somit einer linearen Wirtschaft hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaft entgegenzuwirken.

GMI für mehr Nachhaltigkeit werden wiederum als Innovationen, die signifikant po­sitive und/oder reduzierte negative Auswirkungen auf die Umwelt und/oder Gesell­schaft haben definiert (Nußholz, 2017, S.5f; Bocken et al., 2014, S.44; Bocken & Short, 2016, S.41).

Der weitere Fokus liegt insbesondere auf der ökologisch nachhaltigen Transforma­tion eines GM. Diese resultiert aus den Veränderungen in der Art und Weise, wie Unternehmen und dessen Wertschöpfungsnetze Werte schaffen, liefern und erfas­sen oder ihr Wertangebot verändern. (Nußholz, 2017, S.5f; Bocken et al., 2014, S.44) In diesem Kontext umfassen bzw. führt eine GMI auch zu nachhaltigeren GM. Ein Ansatz eines nachhaltigen GMs ist z.B. das zirkuläre GM. (Nußholz, 2017, S.5f; Oghazi & Mostaghel, 2018, S.2f.)

Als nächstes werden die ausgewählten Begriffe nachhaltiges GM und zirkuläres GM erklärt. Am Ende soll der Leser ein Verständnis über die unterschiedlichen für diese Arbeit ausgewählten GM-Ansätze bekommen und verstehen, inwiefern sich diese Begriffe unterscheiden. Dieses Verständnis stellt wiederum die Basis für die darauf­folgenden Kapitel dar.

2.1.3 Nachhaltiges Geschäftsmodell

Nachdem die Bestandteile eines traditionellen GM identifiziert und aufgezeigt wurde, dass sich GMI auf die signifikante Veränderung der Schlüsselelemente des GM eines Unternehmens und/oder der Architektur, die diese Elemente verbindet bezieht (siehe oben), sind Unternehmen laut Lopez-Nicolas et al. (2021, S.1) heutzutage dazu aufgefordert, ihre GM so auszurichten, dass diese sowohl auf sozialer, wirtschaftlicher als auch auf ökologischer Ebene (Tripple-Bottom-Line-An- satz) nachhaltigeren Wert generieren. Wie Abb. 1 zeigt, ist dieses Ziel noch lange nicht erreicht, da allein der Sektor „Energie und Industrie“ im Jahr 2019 37% der gesamten THG Emissionen Österreichs verursacht hat (Abb. 1). Demnach sollten insbesondere Unternehmen der Industrie das eigene GM stärker in Richtung Nach­haltigkeit überdenken und anpassen bzw. gegebenenfalls neu ausrichten.

Wie auch für traditionelle GM gibt es für nachhaltige GM sämtliche Ansätze, aber keine allgemeingültige Definition (Dijkstra, van Beukering & Brouwer, 2020, S.2).

Einen Definitionsansatz haben Abdelkafi & Tauscher (2016, S.75) aufgestellt. Sie behaupten, dass die Kernlogik eines nachhaltigen GM darin liegt Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil des Wertversprechens sowie der Wertschöpfungslogik ei­nes Unternehmens aufnehmen, wodurch nachhaltige GM einen Mehrwert für den Kunden eines Unternehmens, die Gesellschaft und die natürlichen Umweltressour­cen bieten (Abdelkafi & Täuscher, 2016, S.74f.). Eine weitere Definition um sich nachhaltigeren GM anzunähern lautet: „Sustainable business models are in the first place oriented to resolving social and environmental issues. In this vein, profit gen­eration is not their predominant concern” (Dentchevet al., 2016, S. 1). Das bedeutet, dass nachhaltige GM in erster Linie darauf ausgerichtet sind soziale und ökologi­sche Probleme zu lösen, während die Erzielung eines Gewinns nicht im Vorder­grund steht, aber auch nicht irrelevant ist. Eine andere Definition nach Geissdoerfer et al. (2016, S. 1219) besagt, dass ein nachhaltiges GM als eine vereinfachte Dar­stellung der Elemente, der Wechselbeziehungen zwischen diesen Elementen und die Interaktionen mit den Stakeholdern, die eine Organisationseinheit einsetzt wird, um für und in Zusammenarbeit mit einem breiten Spektrum von Stakeholdern nach­haltige Werte zu schaffen, zu liefern, zu erfassen und auszutauschen. Hierbei be­ziehen sich die Autoren u.a. auf die folgenden Stakeholder: Mitarbeiter, lokale Com­munities, Lieferanten, Kunden, Anteilseigner, Regierung, die Umwelt und viele wei­tere. (Geissdoerfer et al., 2016, S. 1219)

Entsprechend Abb.2 könnten nachhaltige GM bzw. GM für mehr Nachhaltigkeit als eine Unterkategorie bzw. Spezifizierung des traditionellen GM eingeordnet werden (siehe Abb.2). Evans et al. (2018, S.403) bestätigen dies, indem sie herausgefun­den haben, dass unterschiedliche Definitionen in der Literatur die Gemeinsamkeit aufweisen, dass nachhaltige GM als eine Anpassung eines traditionellen GMs (siehe oben) angesehen wird. Diese Anpassung umfasst entweder, dass ein nach­haltiges GM um bestimmte Merkmale/Ziele erweitert wird und Konzepte, Prinzipien oder Ziele, die auf Nachhaltigkeit abzielen beinhalten oder Unternehmen Nachhal­tigkeit in dessen Wertversprechen, Aktivitäten zur Wertschöpfung und Bereitstel­lung und/oder Mechanismen zur Wertschöpfung involvieren. (Evans et al., 2018, S.403)

Konkret bedeutet das, dass die Elemente eines nachhaltigen GM die Gestaltung eines nachhaltigen Wertangebots, die Gestaltung einer nachhaltigen Wertschöp­fung & Wertlieferung und den Aufbau nachhaltiger Partnerschaftsnetze umfassen. Nachhaltige Partnerschaftsnetze sorgen für die Schaffung und Bereitstellung sol­cher nachhaltiger Werte, die gleichzeitig zu sozialen, ökonomischen und ökologi­schen Vorteilen beitragen können. (Nosratabadi, Mosavi, Shamshirband, Zavadskas, Rakotonirainy & Chau, 2019, S.25; Lopez-Nicolas et al., 2021, S.2; Geissdoerfer et al., 2016, S.1219) Im Umkehrschluss ist die Berücksichtigung des Triple-Bottom-Line-Ansatzes sinnvoll, um Unternehmensinnovation im Sinne der Nachhaltigkeit voranzubringen und umzusetzen. Zudem kann das dazu beitragen Nachhaltigkeit in den Geschäftszweck sowie die Geschäftsprozesse einzubinden wodurch möglicherweise ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erlangt werden kann. (Bocken et al., 2014, S.42)

2.1.4 Zirkuläres Geschäftsmodell

Der Begriff zirkuläres GM setzt sich zusammen aus „zirkulär“, was „kreislaufförmig“ bedeutet (Duden, o.J., o.S.) und steht in diesem Kontext für die Kreislaufwirtschaft (siehe u.a. Einleitung) und den Term des GMs, der bereits zuvor definiert wurde.

„A circular business model is the rationale of how an organisation creates, delivers and captures value with and within closed material loops” (Mentink, 2014, S.24), diese Definition zu zirkulären GM ist eine der am häufigsten verwendeten Definition in der Literatur. Hierbei werden die Definition eines traditionellen GMs nach Oster­walder & Pigneur (2010, S.14) und ein vereinfachter Ansatz der Kreislaufwirtschaft zusammengefügt. (Mentink, 2014, S.24) Laut Geissdoerfer, Morioka, Monteiro de Carvalho & Evans (2018, S.713f.) handelt es sich beim zirkulären GM um eine Un­terkategorie nachhaltiger GM. Sie definieren ein zirkuläres GM als ein nachhaltiges GM, das auf Lösungen für nachhaltige Entwicklung abzielt, indem durch ein proak­tives Management vieler Interessengruppen zusätzlicher monetärer sowie nicht­monetären Wert generiert werden soll und eine langfristige Perspektive mit dem speziellen Ziel von Lösungen für die Kreislaufwirtschaft angestrebt wird. Im Kern handelt es sich um das Schließen, Verengen, Verlangsamen, Intensivieren und De- Materialisieren von Ressourcenkreisläufen durch eine kreisförmige Wertschöp­fungskette. (Geissdoerfer et al., 2018, S.713f.) Eine weitere Definition von Ünal, Urbinati, Chiaroni & Manzini (2019, S. 291) besagt, dass ein zirkuläres GM ein ganz­heitliches System sich gemeinsam entwickelnder Management-Praktiken für die kollektive Wertschöpfung, Bereitstellung- und Erfassung ist, die Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung darstellen (Ünal et al., 2019, S. 291). Auch diese Definition geht erneut von Merkmalen nachhaltiger GM bzw. den Vorteilen einer nachhaltige­ren Entwicklung aus. „The business model’s key role is to incorporate the circular economy principles into a design or redesign of business activities and partnerships and to create a cost and revenue structure, which is compatible both with sustaina­bility and profitability” (Zucchella & Previtali, 2018, S.275). Auch diese Definition nimmt die Eigenschaften eines nachhaltigen GMs an. Anhand der Abb. 2 wird zu­sätzlich deutlich, dass ein zirkuläres GM als Subkategorie bzw. als ein Ansatz eines nachhaltigen GM eingeordnet werden kann.

Bei zirkulären GM sollen neben wirtschaftlichen Gewinnen auch messbare soziale und/oder ökologische Werte geschaffen werden (Antikainen & Valkokari, 2016, S.7; Oghazi & Moshaghel, 2018, S. 3). Wirtschaftliche Werte können u.a. Kosteneinspa­rungen für Unternehmen sein, indem Materialen, Produkte bzw. Komponenten wie­derverwendet, recycelt oder weniger verwendet werden. Das führt zu mehr Unab­hängigkeit von steigenden Wertstoffpreisen, wodurch Unternehmen ihren Kunden bessere Preise anbieten können. (Oghazi & Moshaghel, 2018, S. 3) Soziale Werte umfassen die gemeinsame Nutzung und Wiederverwendung von Ressourcen, wodurch dessen Koordination, Interaktion und Kommunikation gefördert wird (An­tikainen & Valkokari, 2016, S.7; Oghazi & Moshaghel, 2018, S. 3). Ökologische Werte beziehen sich auf die (positiven) Umweltauswirkungen, die durch die Reduk­tion oder Vermeidung von z.B. Materialen erreicht werden, wodurch der Ressour­cenverbrauch und die Abfallproduktion auf ein Minimum reduziert werden können (Oghazi & Moshaghel, 2018, S. 3). Daraus resultieren die Senkung von THG Emis­sionen, der Erhalt natürlicher Ressourcen und eine geringere Umweltverschmut­zung sowie weniger Abfall (Ellen MacArthur Foundation, o.J., o.S.; Frankenberger et al., 2020, S.3; Bundesministerium für Klimaschutz, Umwelt, Energie, Mobilität, Innovation & Technologie, 2021, S.6).

2.1.5 Abgrenzung

Allgemein wurde deutlich, dass sowohl traditionelle als auch nachhaltige und zirku­läre GM nicht allgemeingültig definiert sind. Es gibt, wie zuvor aufgezeigt unter­schiedliche Definitionen unterschiedlicher Wissenschaftler, die oft gleiche Kernele­mente aufweisen, aber aufgrund von z.B. unterschiedlicher Ideenübertragungen keinen gemeinsamen Konsens bilden. Außerdem wurde deutlich, dass die unter­schiedlichen GM Ansätze unterschiedlich weit erforscht sind und es bei allen Ansät­zen noch Potenzial für neue Forschungserkenntnisse gibt. Ersichtlich wurde auch, dass einige Forscher ein traditionelles GM als Spezifizierung bzw. Oberkategorie von nachhaltigen- und zirkulären GM einordnen. (siehe oben; Abb. 2; Antikainen & Valkokari, 2016, S.7)

Nachhaltige GM basieren auf den Kernelementen eines traditionellen GMs, jedoch werden nachhaltigen GM eine größere Leistungsfähigkeit zugeordnet, da es neben wirtschaftlichen auch die sozialen und ökologischen Auswirkungen in Betracht zieht. Das kann daran liegen, dass nachhaltige GM über die reine Kundenorientierung traditioneller GM hinausgehen, indem diese eine positive Wirkung auf eine größere Anzahl an Stakeholdern, der Gesellschaft und vor allem auf die Umwelt haben. (Lopez-Nicolas et al., 2021, S.2) Nachhaltigere GM enthalten einen nachhaltigen Wert in dessen Elementen. Weitere Kennzeichen sind ein proaktives Multi-Stake­holder Management und eine langfristige Perspektive (Nosratabadi et al., 2019, S.25; Lopez-Nicolas et al., 2021, S.2; Geissdoerfer et al., 2016, S.1219).

Zirkuläre GM stellen einen möglichen Ansatz nachhaltiger GM dar (Geissdoerfer et al., 2018, S.713f.) und generieren nicht den zuvor genannten nur nachhaltigen Wert, setzen auf ein proaktives Multi-Stakeholder-Management und eine langfristige Per­spektive, sondern fokussieren sich auch darauf Ressourcenkreisläufe durch eine kreisförmige Wertschöpfungskette zu schließen, zu verengen, zu verlangsamen, zu intensivieren und/oder zu entmaterialisieren. (Abb.5; Geissdoerfer et al., 2018, S.713f.) Dadurch lassen sich positive ökonomische, ökologische und soziale Werte schaffen (Antikainen & Valkokari, 2016, S.7; Oghazi & Moshaghel, 2018, S. 3). Der Fokus liegt allerdings verstärkt auf wirtschaftlicher- und ökologischer Nachhaltigkeit, während nur ausgewählte soziale Dimensionen beachtet werden (Geissendoerfer, Savaget, Bocken & Hultink, 2017, S.764).

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass während traditionelle GM mit dem „reinen“ Kunden- und ökonomischen Fokus lange im Vordergrund stand, nachhaltige GM (bzw. zirkuläre GM) aufgrund der Ressourcenbegrenzung und Nachhaltigkeitsziele immer relevanter werden und eine zentrale Rolle einnehmen. Unternehmen sind dazu aufgefordert ihr traditionelles GM zu innovieren, um großen Problemen, wie dem Klimawandel und den erhöhten THG Emissionen entgegenzuwirken.

Da die Literatur und Praxis von Innovationen für Nachhaltigkeit sehr umfangreich, aber zugleich durch zahlreiche konzeptionelle Papiere und potenziellen Innovati­onsansätzen, die zu GMI für mehr Nachhaltigkeit beitragen können fragmentiert ist (Bocken et al. 2014, S.55) werden in den Kapiteln 2.2 und 2.3 zwei ausgewählte GM Instrumente angeführt, die im Rahmen der analysierten GMI-Prozesse im Ka­pitel 2.1.2 als relevant identifiziert wurden. Joyce & Paquin (2016, S.1476) erklären, dass GM-Instrumente vor allem verwendet werden können, um Nachhaltigkeit in GM durch einen „Outside-in“- oder „Inside-out“-Ansatz zu unterstützen (Joyce & Paquin, 2016, S.1476). Aufgrund dessen beschäftigt sich das Kapitel 2.2 mit dem Inside-out Ansatz und das Kapitel 2.3 mit einem Outside-in Ansatz, die anhand ei­nes ausgewählten GMI Tools verdeutlicht werden.

2.2 Sustainable Business Model Canvas

In diesem Kapitel wird das SBMC angeführt. Hierbei handelt es sich um ein Inside- out GMI-Instrument, das Unternehmen dabei unterstützen kann das eigene GM besser zu verstehen und dieses verstärkt in Richtung Nachhaltigkeit zu hinterfragen und auszurichten. Dafür wird zunächst das bestehende GM detailliert beschrieben und anschließend auf potenzielle Anpassungsmöglichkeiten untersucht. (Joyce & Paquin, 2016, S.1476) Ergänzend dazu werden in diesem Kapitel ausgewählte Fra­gen in Hinblick auf mehr (ökologische) Nachhaltigkeit als erste Ideenansätze aufge­zeigt, die als Unterstützung bei der Erstellung des SBMC helfen können (Tabelle (Tab.) 1).

Für diese Arbeit wird das SBMC nach Schwarz et al. (2021, S.48) verwendet, das auf dem klassischen BMC aufbaut (Osterwalder & Pigneur, 2010, S.16ff.; build! Gründerzentrum Kärnten GmbH, 2016, S.22f.) und nicht nur als Formalisierungs­instrument des aktuellen GM, sondern auch als flexibles Experimentierinstrument für die Entwicklung sowie Eingliederung von Wertschöpfungsmöglichkeiten in das bestehende GM dienen soll (Schwarz et al., 2021,48f.).

Abbildung 3: Sustainable Business Model Canvas

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das SBMC umfasst fünf Hauptkomponenten, die sich in insgesamt 13 zusammen­hängende Sub-Elemente unterteilen lassen (Abb.3). Zunächst werden die einzelnen Elemente kurz erklärt. Ergänzend dazu, bietet die Tab. 1 (siehe Anhang) Fragestel­lungen, die als Ideengrundlage im Erstellungsprozesses des SBMC in Betracht ge­zogen werden können, um allgemeine Unternehmensaspekte und spezifische Nachhaltigkeitsaspekte in den einzelnen Elementen zu berücksichtigen. Tab.1 ist an die Farben der jeweiligen SBMC Elemente von Abb.3 angelehnt. Ausgewählte Fragestellungen hinsichtlich Nachhaltigkeit werden aus der Tab.1 zur Verdeutli­chung der Sub-Elemente angeführt.

Das Nutzenversprechen (Value Proposition) bildet die zentrale Ausgangslage des SBMC. Hierbei geht es um die Beschreibung sowie Konkretisierung des Leistungs­angebots und des Kundennutzens den das Unternehmen stiftet. (build! Gründer­zentrum Kärnten GmbH, 2016, S. 22f.) Das Nutzenversprechen umfasst die Sub­Elemente Wert, Produkt sowie USP (Abb.3). Nachhaltigkeitsfragen in Hinblick auf das Nutzenversprechen sind beispielsweise: „ist das Produkt des Unternehmens nachhaltig?“ oder „Inwiefern hat die Integration von Nachhaltigkeit Einfluss auf den Nutzen des Kunden?“ (Tab.1)

In der Wertschöpfungsarchitektur (Value Creation Architecture) werden die Aktivi­täten, die für die Umsetzung des Nutzenversprechens relevant sind analysiert und beschrieben (build! Gründerzentrum Kärnten GmbH, 2016, S. 22f.). Die Wertschöp­fungsarchitektur umfasst die Wertschöpfungskette- und die internen und externen Aktivitäten eines Unternehmens (Abb.3). Grundsätzlich wird überlegt welche Aktivi­täten notwendig sind, um das Nutzenversprechen einzuhalten und welche Aktivitä­ten aufgrund der eigenen Kernkompetenzen intern erbracht werden bzw. welche Aktivitäten an Partner ausgelagert werden sollen (build! Gründerzentrum Kärnten GmbH, 2016, S. 22f.). Mögliche Fragestellungen in Richtung Nachhaltigkeit sind: „Welche Anforderungen an Nachhaltigkeit entlang der Wertschöpfungskette werden als relevant eingestuft und welche Chancen/Risiken bestehen?“ oder „welche öko­logischen Auswirkungen haben die von einem Unternehmen durchgeführten Aktivi­täten und wie lassen sich diese ggf. reduzieren?“ (Tab.1)

Die Schnittstelle zu den Interessengruppen (Stakeholder Interface) befasst sich mit Fragen zur Zielgruppe und den Distributions- sowie Kommunikationskanälen eines Unternehmens und beschreibt, wer die Zielgruppe ist und über welche Kanäle das Nutzenversprechen diese Kunden erreicht (build! Gründerzentrum Kärnten GmbH, 2016, S. 22f.). Im Rahmen der ökologischen Nachhaltigkeit können Unternehmen sich u.a. folgende Fragen stellen: „Legen Kunden Wert auf z.B. ein Nachhaltigkeits­zertifikat, das die Glaubwürdigkeit erhöht?“ oder „Lassen sich durch die Einbindung von Nachhaltigkeitsaktivitäten neue grüne Märkte öffnen?“ (Tab.1)

Eine weitere Komponente des SBMC ist die Ertragsmechanik (Revenue Mecha­nism) (Abb.3). Die Ertragsmechanik beinhaltet sowohl die Kosten, die durch die Um­setzung der Geschäftsidee entstehen als auch die Erlöse, die durch die Geschäfts­idee erzielt werden sollen (build! Gründerzentrum Kärnten GmbH, 2016, S. 22f.). Fragen, die im Rahmen des Erstellungsprozesses in Richtung mehr ökologischer Nachhaltigkeit gestellt werden sollten sind auf der Kostenseite z.B.: „welche Kosten können z.B. durch eine nachhaltigere Produktion reduziert werden?“ und auf der Erlösseite: „welche zusätzlichen Einnahmen werden durch nachhaltige Produkte er­wirtschaftet?“ oder „ Ergeben sich durch die nachhaltigere Ausrichtung des GM z.B. Zugänge zu Förderprogrammen oder steigen durch die Eingliederung von Nachhal­tigkeitsprinzipien die Bereitschaft einen höheren Preis zu bezahlen?“ (Tab.1)

Die letzte Komponente des SBMC ist das (sozio-)ökologische Gleichgewicht (Socio- environmental Balance), welches sich in ökologische Auswirkungen und ökologi­schen Nutzen unterscheidet (Abb.3) und über den rein finanziellen Wert hinausgeht. Der ökologische Nutzen ist der Wert, den ein Unternehmen durch die Verringerung der Umweltauswirkungen oder durch die Regeneration des positiven ökologischen Werts schafft (Joyce & Paquin, 2016, S.5f.). Eine mögliche Frage, die Unternehmen sich während des Erstellungsprozesses des SBMC stellen können ist z.B. „welche ökologischen Vorteile ergeben sich im Rahmen der Herstellung und während des Produktverbrauchs im Vergleich zu früheren und/oder konkurrierenden Produkten?“ (Tab.1) Die ökologischen Auswirkungen befassen sich hingegen mit den ökologi­schen Kosten des Handelns eines Unternehmens und können z.B. mit Messgrößen wie CO2 Emissionen oder mit der Erschöpfung natürlicher Ressourcen in Verbin­dung gebracht werden (Joyce & Paquin, 2016, S.5f.). Eine Frage bezüglich der öko­logischen Auswirkungen könnte z.B.: „Welche ökologischen Auswirkungen hat das Produkt während der Herstellung und Nutzung?“ sein (Tab.1).

Dieses Kapitel hat dem Leser eines von vielen möglichen GMI Tools aufgezeigt, das Unternehmen dabei unterstützen soll das eigene GM besser zu verstehen und zu überprüfen, inwiefern ökologische Nachhaltigkeit bereits Teil des bestehenden GM ist. Die ergänzten Fragestellen können eine zusätzliche Hilfestellung darstellen.

2.3 Archetypisierung nachhaltiger Geschäftsmodelle

Um sich GMI hin zu nachhaltigeren GM besser anzunähern, werden in diesem Ka­pitel die Archetypen nachhaltiger GM nach Bocken, Kurz, Rana & Evans (2014, S.48) angeführt, die in sämtlichen Veröffentlichungen als Standard zitiert werden (Dijkstra et al., 2020, S.2; Lüdeke-Freund & Dembek, 2017, S.1670; Yip & Bocken, 2018, S.152; Reinhardt, Christodoulou, Gracia & Gasso-Domingo, 2020, S.4; Ritala et al., S.219; Agwu & Bessant, 2021, S.4).

Bei diesen Archetypen handelt es sich um einen Outside-in Ansatz, der sich mit der Entdeckung von Innovationsmöglichkeiten außerhalb des eigenen Unternehmens beschäftigt und Ideen zur Adaption zuvor nicht angewandter Nachhaltigkeitsstrate­gie-Ansätze an das eigene GM geben soll (Joyce & Paquin, 2016, S.1476).

Die Archetypen lassen sich den übergeordneten Gruppierungen ökologischen, so­zialen und wirtschaftlichen Innovationen zuordnen, die den jeweiligen Haupttypen der GMI beschreibt. (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.47; Bocken, Boons & Baldassarre, 2019, S.3f.) Diese werden in der Abb.4 aufgezeigt, wobei die Farben in der Abbildung keine explizite Bedeutung haben, sondern nur für eine bessere visuelle Abgrenzung der drei Kategorien dienen sollen. Zudem werden nachfolgend nur sehr wenige ausgewählte Beispiele für Möglichkeiten aufgezeigt, da es sonst den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Weitere Ansätze lassen sich der Abb.4 bzw. der Ursprungsquelle entnehmen.

Abbildung 4: Die Archetypen nachhaltiger GM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.48; Bocken et al., 2019, S.3f.)

Der erste Archetyp bzw. die erste Strategie hin zu einem nachhaltigeren GM ist die „Maximierung des Materials & Energieeffizienz“ (Abb.4). Das Ziel dieses Archety­pens ist es, die Umweltauswirkungen der Industrie zu reduzieren, indem der Ener­gie- und Ressourcenbedarf minimiert wird, was zu einer Reduktion von Abfall und THG-Emissionen führen kann (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.48). Ausge­wählte Beispiele sind der „Lean“-Fertigungsansatz oder die Dematerialisierung von Produkten und/oder Verpackungen (Abb.4). Bei dem Lean Ansatz geht es nicht nur um die Reduktion von Material- und Energieverschwendung, sondern auch um die Reduktion von Überproduktion, die Materialhandhabung und Überbearbeitung. Die Folge ist eine verbesserte Material- sowie Energieeffizienz und eine erhöhte Pro­duktivität. Oft wird das Toyota Produktionssystem als Synonym für die Lean Ferti­gung verwendet. (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.49; Ritala et al., 2018, S.219; Abb.5) Bei der Dematerialisierung geht es darum, das gleiche Produkt unter der Verwendung von viel weniger materiellen Ressourcen zu schaffen, indem z.B. der Produktnutzen als Dienstleistung angeboten wird (World Business Council for Sustainable Development, 2018, o.S.). Auch die additive Fertigung ist eine Möglich­keit energieeffizienter und ressourcenschonender zu produzieren (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.48; Gonzalez-Varona, Posa, Acebes, Villanez, Pajares & Lopez-Paredes, 2020, S.1). Komponenten lassen sich direkt aus 3D-Informationen und Rohmaterialien herstellen, wodurch keine Ressourcen der Standardfertigung, wie z.B. bestimmte Formen oder Werkzeuge benötigt werden (Gonzalez-Varona et al., 2020, S.1f.). Weitere Vorteile sind die geringere Rohstoffmenge in der Liefer­kette und ein geringerer Bedarf an energieintensiven und umweltbelasteten Herstel­lungsprozessen (Peng, Kellens, Tang, Chen & Chen, 2018, S.702).

Der zweite Archetyp ist die „Wertschaffung aus Abfall“ (Abb.4). Dieser zielt ebenfalls darauf ab die Umweltauswirkungen der Industrie zu reduzieren, indem die dauer­hafte Ressourcennachfrage reduziert wird, Materialkreisläufe geschlossen werden und/oder Abfallströme als Input für weitere Produkte genutzt werden. Der Unter­schied zum ersten Typ liegt darin, dass bei der Wertschaffung aus Abfall nicht pri­mär versucht wird die Verwendung zu minimieren, sondern aus dem, was als Ver­schwendung wahrgenommen wird, einen neuen Wert zu schaffen. (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.49) Ein ausgewähltes Beispiel ist die industrielle Symbiose. Hierbei nutzen Unternehmen/Branchen den physischen Austausch von z.B. Mate­rialien, Wasser, Energie und/oder Nebenprodukten mit anderen Unternehmen oder Branchen. Der Erfolg liegt in der Zusammenarbeit und den Synergiemöglichkeiten. (Europäische Emission, 2014, o.S.) Eine weitere Möglichkeit ist der von McDonough & Braungart (2002, o.S.) entwickelte „Cradle-to-Cradle“-Ansatz. Dieser verbindet die Idee eines geschlossenen technischen Nährstoffkreislaufs mit einem biologisch­offenen Kreislauf. Da es nicht immer möglich ist, Materialien, die während der ge­samten Produktions- und Nutzungsphase verloren gegangen sind zurückzugewin­nen, sollten Emissionen und Abfallströme so gestaltet sein, dass diese umwelt­freundlich sind. Im besten Fall enthalten diese zusätzlich positive Nährstoffe um so einen positiven Wert für die Umwelt zu schaffen. (McDonough & Braungart, 2002, o.S.) Dieser Ansatz baut auf dem Gedanken „Abfall ist Nahrung“ auf. In der Praxis verlangt dieser Ansatz, dass Produkte bereits vor deren Produktion so gestaltet sind, dass das Materialien nach Ablauf des Lebenszyklus in das biologische Öko­system oder in den technischen Kreislauf zurückgeführt werden können. (Sustaina­bility Guide, 2018, o.S.) Ein Beispiel für den Cradle-to-Cradle Ansatz ist das öster­reichische Unternehmen Gugler, die sich verpflichten, dass jedes Teil deren Druck­produkte “gesund“ für Umwelt, Tier und Mensch ist. Alle Inhaltsstoffe bis zu dem letzten Sublieferanten werden von unabhängigen Instituten ökotoxikologisch geprüft und, falls notwendig, von deren Lieferanten optimiert, damit die Produkte 100% re­cyclebar sind. Zusätzlich nehmen aber auch der gesamte Verarbeitungsprozess und die Nutzung von erneuerbaren Energien sowie ein verantwortungsvolles Was­sermanagement eine zentrale Rolle ein. (Gugler, 2020, o.S.)

Der dritte Archetyp ist der „Ersatz durch erneuerbare Energien & natürliche Res­sourcen“ (Abb.4). Der Fokus von diesem Archetyp liegt darauf, dass Industrieunter­nehmen ihre Umweltauswirkungen durch erneuerbare Ressourcen und natürliche Prozesse reduzieren, um mehr ökologische Nachhaltigkeit zu erreichen. Eine Mög­lichkeit ist die Substitution endlicher Ressourcen (z.B. Metall) durch erneuerbare Ressourcen. Auch erneuerbare Stromerzeugungssysteme, Windmühlen oder Pho­tovoltaikanlagen vor Ort können zu mehr ökologischer Nachhaltigkeit in Unterneh­men beitragen. Eine weitere Idee kommt aus der Textilproduktion. Hierbei substitu­ieren Unternehmen chemische Farbstoffe durch umweltfreundliche Farbstoffe, wie grüne Chemie. (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.50)

Der vierte Archetyp „liefert Funktionalität statt Eigentum“ (Abb.4). Das langfristige Ziel ist die Verlagerung von dem Verkauf eines Produkts hin zu einem reinen Ser­vicemodell auf der Basis von „Pay-per-use“. Das kann Unternehmen dazu anregen Produkte zu entwickeln, die eine längere Lebensdauer haben und auf Ausrüstbar- und Reparierbarkeit ausgelegt sind, wodurch es zu einem reduzierten Ressourcen­verbrauch, einer besseren Produkthaltbarkeit und der Wiederverwendung von Pro­dukten kommen kann. (Bocken, Kurz, Rana & Evans, 2014, S.50f.) Dieses Produkt Service System (PSS) wird unterteilt in produktorientierte- nutzungsorientierte- und ergebnisorientierte PSS. Bei einem produktorientierten PSS geht es um zusätzliche Produktservices wie z.B. Wartungen. Bei nutzungsorientierten PSS handelt es sich z.B. um Vermietung- oder Sharing Modelle. Ein Ergebnisorientiertes PSS ist der Wandel von einem Produkt- hin zum Serviceanbieter. Hierbei handelt es sich z.B. um die Bezahlung pro Nutzung. (Abb.4)

Der fünfte Archetyp ist eine „Verantwortungsrolle übernehmen“. Dieser zielt u.a. da­rauf ab positive ökologische Auswirkungen eines Unternehmens auf die Gesell­schaft auszuweiten, indem die langfristige Gesundheit und das Wohlbefinden un­terschiedlicher Interessengruppen sichergestellt werden soll. (Abb.4) Ein Beispiel ist der Forest Stewardship Council (FSC), dessen Merkmale häufig Lieferantenak­kreditierungsprogramme sind, die dabei unterstützen, dass nachhaltigere Ge­schäftspraktiken bereits am Anfang der Wertschöpfungskette vorangetrieben wer­den. Die Programme umfassen z.B. ökologische Nachhaltigkeitsinitiativen, wie ei­nen nachhaltigen Nahrungsmittelanbau, die Minimierung chemischer Düngermittel oder die Regenerierung von Umweltressourcen und der Biodiversität. Sobald Zerti­fizierungen eine kritische Masse an Verbrauchern erreicht haben, lassen sich nicht­zertifizierte Produkte möglicherweise vom Markt verdrängen. (FSC, o.J., o.S.)

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Ende der Leseprobe aus 96 Seiten

Details

Titel
Nachhaltige Geschäftsmodelle. Konzepte, Barrieren & Lösungsansätze
Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
Note
2,0
Autor
Jahr
2022
Seiten
96
Katalognummer
V1289743
ISBN (Buch)
9783346749680
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeit, Innovation, Geschäftsmodell, Business Model, Sustainability, Barrieren, Green Deal, Handlungsempfehlungen
Arbeit zitieren
Tim Kramer (Autor:in), 2022, Nachhaltige Geschäftsmodelle. Konzepte, Barrieren & Lösungsansätze, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1289743

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