Leseprobe
I Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Erläuterung zentraler Begriffe
2.1 Digitalisierung
2.2 Digital Leadership
3 Klassische Führungsstile und Techniken
3.1 Führungsstile
3.1.1 autoritär
3.1.2 kooperativ
3.1.3 laissez-fair
3.2 Führungstechniken
3.2.1 Management by Objectives
3.2.2 Management by Delegation
3.2.3 Management by Exception
4 Digital Leadership und der Vergleich zur klassischen Führung
4.1 Digital Leadership Methoden und Modelle
4.1.1 Agile Führungsmethode
4.1.2 Virtuelle Teams und digitale Führung
4.1.3 Das VOPA+ Modell
4.1.4 Führungsaufgaben des Digital Leaders
4.2 Vergleich Merkmale Digital Leadership zur klassischen Führung
5 Einfluss der Digitalisierung auf Führungstechniken
5.1 Auswirkung der Digitalisierung auf technische und gesellschaftliche Entwicklung
5.2 Objectives und Key Results
5.3 Auswirkungen auf Führungstechniken in der digitalen Umwelt
6 Praktisches Beispiel im Unternehmen von Microsoft Germany
7 Fazit
II Literaturverzeichnis
Abstract
Durch die Digitalisierung entstehen neue Arten von Prozessen in Unternehmen, vor allem in der Führung. Es werden neben den klassischen Führungsstilen neue Führungsstile geschaffen, wie beispielsweise das Digital Leadership, und durch die Digitalisierung beeinflusst. Unternehmen verfolgen das Ziel, ihre Arbeitskräfte in solch einer Zeit erfolgreich zu führen und den richtigen Führungsstil anzuwenden. Um dies zu ermöglichen, werten Führungskräfte verschiedene Methoden in ihren Unternehmen aus und passen diese der Digitalisierung an, um ihre Mitarbeiter nach einer richtigen Methode zu führen. Daher ist es notwendig zu verstehen, welche verschiedenen klassischen und modernen Führungsstile es gibt und welchen Einfluss die Digitalisierung erlangt.
Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es zu beantworten, welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten es zwischen den klassischen Führungsstilen und dem Digital Leadership gibt und wie die Digitalisierung die Führungstechniken beeinflusst. Dazu wird die folgende Fragestellung gestellt: Unter welchen Aspekten können klassische Führungsstile mit dem Digital Leadership verglichen werden und wie wirkt die Digitalisierung auf das Ganze?
Um die Fragestellung zu beantworten, wurde ein Vergleich mit klassischen und digitalen Führungsstilen ausgeführt. Es wurde der autoritäre, kooperative und der laissez-faire Führungsstil beschrieben und mit ausgewählten Methoden des Digital Leadership verglichen. Der Einfluss der Digitalisierung auf Führungstechniken wird anhand den klassischen Management-Methoden und technischen Auswirkungen aufgeklärt.
Die Antworten auf die Fragestellung zeigen, dass klassische Führungsstile noch in Anwendung sind und digitale Führungsstile von den klassischen inspiriert wurden. Der Vergleich macht deutlich, dass in der digitalen Führung die Bildung von Teams und der Einsatz von technischen Mitteln an erster Stelle stehen und keine Eigenarbeit erwünscht ist. Die Digitalisierung beeinflusst die Führungstechniken mittels technischer Entwicklungen und erschafft einen Wandel der Management-Methoden in eine transformationale Führung.
Abstract
Digitalisation is creating new types of processes in companies, especially in leadership. New leadership styles, such as digital leadership, are being created alongside classic leadership styles and influenced by digitalisation. Companies pursue the goal of successfully leading their workforce in such a time and applying the right leadership style. To make this possible, leaders evaluate different methods in their companies and adapt them to digitalisation in order to lead their employees according to a right method. Therefore, it is necessary to understand which differences exist between classical and modern leadership styles exist and what is the impact of digitalisation on leadership style.
The aim of this work is to find out which differences and similarities there are between classic leadership styles and digital leadership and how digitalisation influences leadership techniques. To this end, the following question is posed: Under which aspects can classical leadership styles be compared with digital leadership and how does digitalisation affect the whole?
To answer the question, a comparison was made with classic and digital leadership styles. The authoritarian, cooperative and laissez-faire leadership styles were described and compared with selected methods of digital leadership. The influence of digitalisation on leadership techniques is explained on the basis of classic management methods and technical effects.
The results show that classic leadership styles are still in use and digital leadership styles were inspired by the classic ones. The comparison makes it clear that in digital leadership, the formation of teams and the use of technical means are in the first place and no own work is desired. Digitalisation influences leadership techniques by means of technical developments and creates a change in management methods into transformational leadership.
1 Einleitung
In dieser Abschlussarbeit handelt es sich um den Vergleich von klassischen Führungstechniken und Führungsmethoden mit dem Digital Leadership und den Einfluss der Digitalisierung auf die Führungstechniken. Als erstes werden zentrale Begriffe wie Digitalisierung und Digital Leadership erläutert, um ein allgemeines Verständnis für die Begrifflichkeiten zu erschaffen. Daraufhin folgt eine Schilderung ausgewählter klassischer Führungsstile, wie der autoritäre, kooperative und laissez-faire Führungsstil und Führungstechniken, um den Vergleich zum Digital Leadership besser zu verdeutlichen. Nach der Aufzählung der klassischen Führungsstile wird der Vergleich veranschaulicht, indem verschiedene Digital Leadership Methoden und Modelle vorgestellt und anhand verschiedener Merkmale aufgezeigt werde. Anschließend wird der Einfluss der Digitalisierung auf verschiedene Führungstechniken beschrieben. Zum Schluss folgt ein praktisches Beispiel, um ein besseres Verständnis für die Thematik zu entwickeln und ein kurzes Fazit mit einem Ausblick auf die Zukunft.
In jedem Unternehmen wird eine andere Art von Führung angewendet, sodass jeder Manager und Führungskraft seine eigene Technik entwickelt und die Mitarbeiter je nach Dringlichkeit zum Ziel hinzuführen. Hinzu kommt, dass durch die zunehmende Digitalisierung klassische Gewohnheiten durch das Internet und andere Maßnahmen ersetzt wird. Beispielsweise finden Teammeetings nun vermehrt über spezielle Computerprogramme statt und nicht mehr wie gewohnt in dem voll besetzten Besprechungszimmer. Damit wird die Arbeitswelt flexibler gestaltet und sowohl Führungskräfte als auch die Arbeitnehmer müssen durch die digitalisierten Maßnahmen neue Fähigkeiten erlernen und die klassische Arbeitsweise in den Hintergrund stellen. Vor allem Führungskräfte stehen vor der Aufgabe ihre Stile und Techniken durch den Einfluss der Digitalisierung anzupassen und in die Richtung des Digital Leaders zu schauen, um trotz der wachsenden digitalen Umwelt ihre Mitarbeiter richtig zu führen. Um die Herausforderung der Digitalisierung zu meistern, müssen Führungskräfte ihr Wissen und Kompetenz erweitern und einen ständigen Lernprozess aufnehmen. Wichtige Faktoren dabei sind Selbstsicherheit und Verantwortung, die die Führungskräfte tragen müssen, um ihre Fähigkeiten auszubauen und damit eine gute Führungsposition zu erbringen.1
Zusätzlich dienen kursiv hervorgehobene Textinhalte einer besseren Strukturierung der Arbeit.
2 Erläuterung zentraler Begriffe
In diesem Kapitel geht es um die Definitionen relevanter Begriffe, die für diese Arbeit zum Verständnis wichtig sind. Zuerst folgt die Beschreibung der Digitalisierung und im Anschluss die Erläuterung des Digital Leaderships.
2.1 Digitalisierung
In der Digitalisierung werden Prozesse, Arbeitsmethoden und Systeme, die vom Menschen gesteuert werden, vom Computer abgelöst. Menschliche Eingriffe sind nur noch teilweise vorhanden. Verschiedene Arbeitsstrukturen, Produkte und Geschäftsprozesse werden so digitalisiert, dass eine größere Wertschöpfung für das Unternehmen erzielt werden kann. Hier geht es ebenfalls um Datenspeicherung, das Internet der Dinge und die Übertragung von wichtigen Informationen. Die Digitalisierung ist angewiesen auf Netzwerke, um die erforderlichen Informationen zu speichern und bei Gelegenheit jederzeit zu verwenden.2 In sehr vielen Bereichen des Alltags ist die Digitalisierung auffindbar, vor allem bei Produkten und Dienstleistungen, die täglich genutzt werden. Beispielsweise kann durch das Smartphone die Steuerung bestimmter Prozesse und Produkte erfolgen, die durch den Willen des Kunden eingesetzt werden. Das Smartphone hilft den Nutzern erfolgreich zu kommunizieren und die Produkte individuell zu steuern. Die Waschmaschine, das Herd, die Leuchten, der Fernseher und auch andere Dinge im Haushalt können somit bestimmter Anwendungen über das Smartphone gesteuert und je nach Wunsch angepasst werden. Somit ist die Digitalisierung nicht mehr wegzudenken und schreitet immer voran. Dies bringt seine Vorteile, aber auch seine Nachteile mit sich. Das Leben wird durch die Digitalisierung vereinfacht, indem eigene Bedürfnisse, die zum Vorschein kommen durch das Internet und schnellere Prozesse geleitet werden. Trotzdem entstehen Existenzängste, zum Beispiel bei Mitarbeitern im Handel, die durch Selbstbedienungskassen ersetzt werden, da der Mensch durch die Maschinen teilweise ersetzt wird. Damit entsteht eine Sorge um den Arbeitsplatz. Ziel dabei ist es die Digitalisierung so in die Gesellschaft zu integrieren, dass jeder seinen Nutzen davon hat und jegliche Befürchtungen nicht in Betracht ziehen muss.3
2.2 Digital Leadership
Das Digital Leadership stellt einen aktuellen und neuzeitlichen Führungsstil dar, der mit Hilfe der Digitalisierung entstanden ist und die digitalen Prozesse in einem Unternehmen leitet und umsetzt. Durch den digitalen Wandel stehen Unternehmen vor größeren Entscheidungsschwierigkeiten und unterliegen einem größeren Risiko. Mit Hilfe des Digital Leaderships werden Chancen und Möglichkeiten genutzt, um vor diesen Problemen einen Ausweg zu finden. Vor allem vor großen Veränderungen, die durch die Digitalisierung erschaffen werden, reagiert die Führungsmethode, indem durch flexible Arbeitsmethoden, wirksame Ergebnisse hergebracht werden. Herkömmliche Unternehmensstrukturen und Arbeitsprozesse werden untersucht und neue Modelle errichtet. Diese Führungsmethode trägt dazu bei, Probleme und verschiedene Instrumente, die in den Unternehmen während der Digitalisierung wichtig sind zu erkennen und richtig anzuwenden. Die Führungskräfte werden hier Digital Leader genannt. Die Digital Leader müssen hierbei darauf achten, dass ihr Unternehmen durch den digitalen Wandel keine Nachteile erleiden, sondern von dem Aufschwung ihren Nutzen ziehen. Ebenso erfordert die Umsetzung digitaler Transformationsmaßnahmen Zeit und monetäre Kapazitäten. In diesem Fall kommt sowohl die eigene Arbeit der Führungskraft als auch die Arbeit anderer Mitarbeiter ins Spiel. Es wird genügend Zeit eingeplant, um Neues auszuprobieren und den Prozess zu verbessern. Dies ist mit viel Arbeit, Mühe und Kosten verbunden, welches dem Unternehmen aber zum Schluss weiterbringt. Nach Abschluss des Prozesses ist die Führungsaufgabe noch nicht vollendet, da Weiterentwicklungen stattfinden und das Unternehmen auf dem neuesten Stand der Technik gehalten werden muss. Der Digital Leader muss also weiterhin auf dem neuesten Stand sein und technologische Entwicklungen weiterhin im Auge behalten, um die Führungsaufgabe zu vollenden. Damit entwickeln sich laufend neue Aufgaben und Instrumente, die die Unternehmen im digitalen Zeitalter benötigen und diese aktiv umsetzen.
Digital Leader stehen in der Verantwortung, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen von wichtigen digitalen Entwicklungen bereichert wird und die Mitarbeiter mit hoher Zufriedenheit den Erfolg des Unternehmens erlangen.4
Die erläuterten Begriffe heben die Bedeutung für die folgenden Führungsstile im weiteren Verlauf vor. In dieser Arbeit wird nochmal explizit auf die Führungsaufgaben des Digital Leaders eingegangen.
3 Klassische Führungsstile und Techniken
Im folgenden Abschnitt handelt es sich um die gängigen klassischen Führungsstile und -techniken. Jedes Unternehmen bevorzugt eine andere Art und Weise von Führung und Managementmethoden, doch trotzdem werden die Führungsstile umfassend beibehalten. In der Führung wird angenommen, dass durch die Methoden der Führungskraft ein großer Einfluss auf die Mitarbeiter erfolgt. Die Entscheidung ist hierbei jeder Führungskraft selbst überlassen, wie Erfolg für das Unternehmen und Zufriedenheit der Mitarbeiter generiert wird.5 Ausgewählt wurden hier der autoritärer, kooperativer und laissez-fairer Führungsstil, so wie die Führungstechniken Management by Objectives, Delegation und Exception.
3.1 Führungsstile
Führungsstile beschreiben das Auftreten der Führungskräfte und Manager zu ihren Arbeitnehmern und sind wichtig für die Arbeits- und Lebensgestaltung in einem Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen kennzeichnen sich auch mit effektiv geführten Arbeitnehmern und schaffen ein gutes Image in der Arbeitswelt und gewinnen somit an mehr Kunden und Bewerbern. Um die Mitarbeiter gut zu führen, sind bestimmte Stile zu wählen. In Zeiten mit modernen Technologien gibt es einen Wandel der Führung.6 Auf diesen Wandel und ihren Methoden wird im Verlauf dieser Arbeit noch genauer eingegangen. Zunächst folgt die Erläuterung bestimmter klassischer Führungsstile.
3.1.1 autoritär
Bei dem autoritären Führungsstil sieht das Management offenbare Befehle vor, sodass die Arbeitnehmer eine Kenntnis davon haben, welche Tätigkeiten erledigt werden müssen. Es werden klare Anweisungen gestellt, die befolgt werden müssen und nicht zur Diskussion dienen. Die Führungskraft ist hier der Wegweiser für alle Handlungen und den Mitarbeitern bleibt so gut wie kein Entscheidungsspielraum für relevante Themen und Aufgaben. Damit wird der Einfallsreichtum und die Ideenentwicklung der Mitarbeiter begrenzt. Die Führungskraft steht über aller Dinge und ist für die Zuweisung der Aufgaben zuständig und hat als einziger die Befugnis, über alle Arbeitsweisen und Methoden zu entscheiden. Ohne Anwesenheit der Führungskraft sind die Mitarbeiter überfordert und wissen nicht genau, was zu tun ist, da sie durch ihre Aufgaben nicht geführt werden. Eigenständigkeit der Mitarbeiter ist also hier nicht genug vorhanden, da die formulierten Ziele strikt nach Vorgaben erledigt werden und keine eigene Beeinflussung des Mitarbeiters oder der zugehörigen Gruppe zu bestimmten Aufgaben akzeptiert werden. Hiermit sind die Verordnungen eindeutig und die Führungskraft bleibt distanziert gegenüber seiner Gruppe. Infolgedessen wird die Gruppe von Mitarbeitern als Ganzes angesehen und die Individualität der einzelnen Mitarbeiter rückt in den Hintergrund. Innerhalb dieser Gruppe herrscht eine klare Arbeitsaufteilung, wobei am Ende nur das gesetzte Ziel betrachtet wird, nicht die vollbrachte Arbeit. Durch das Gehorchen der Arbeiter an ihre Führungskraft, herrscht ein Mangel an Sicherheit, wodurch sich die Abwesenheit des Zuständigen bemerkbar macht. Die Geführten sind also nur ein Mittel zum Zweck und es erwartet sie ein hoher Leistungsdruck, um die Führungskraft zufrieden zu stellen. Dies wirkt sich insbesondere auf das Arbeitsklima aus und die Mitarbeiter gehen sehr angespannt und gestresst an ihre Aufgaben vor, da ihre eigenen Bedürfnisse unbeachtet bleiben und somit ein Motivationsverlust entsteht.7 Positiv dabei ist, dass Aufträge in kürzester Weise abgearbeitet werden, da es eine klare Linie gibt, wie etwas ausgeführt werden soll. Außerdem ist dies ein Vorteil bei schnellen Entscheidungen, wo Diskussionen nicht angebracht sind, da Entscheidungen schnell getroffen werden müssen.8
3.1.2 kooperativ
Mitarbeiter haben im kooperativen Führungsstil die Chance ihre Meinung bei Entscheidungen beizutragen und sind nicht mehr strikt einer Führungskraft mit Entscheidungsbefugnis unterlegen. Die Mitarbeiter handeln hier selbstständig und wissen, was zu tun ist. Trotzdem wird aber Rücksprache zur Führungskraft gehalten, sodass der Entscheidende hierbei über wichtige Themen informiert bleibt und nicht in Stich gelassen wird. Daraus entsteht auch eine höhere Motivation für die Mitarbeiter, da sie bei wichtigen Entscheidungen mit involviert werden und nicht nur Mittel zum Zweck sind.9 Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil, wird die Gruppe von der Führungskraft nicht in Stich gelassen, sondern mit in wichtige Themen involviert, sodass bei Abwesenheit der Führungskraft die Mitarbeiter Kenntnis über ihre Aufgabenbereiche haben. Der Vorgesetzte gibt keine konkreten Befehle, sondern arbeitet mit der Gruppe wichtige Entscheidungen, Regeln und Prozesse heraus, sodass eine Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erfolgt, statt ein distanziertes Verhältnis. Dadurch liegt die Lösungsfindung nicht allein bei der Führungskraft und die Bindung zu den Untergesetzten wird gestärkt, da viel Eigeninitiative vorhanden ist. Mitarbeiter sehen sich nicht mehr unter Druck gesetzt, um bestimmte Leistungen zu vollbringen und können ihre eigene Meinung äußern und anwenden. Es entsteht ein gesamtes Wissen über die Aufgaben des Unternehmens, wodurch selbstständiges Arbeiten in den Vordergrund erscheint. Die Arbeitnehmer bemühen sich mehr ihre Arbeit richtig zu machen, da sie sich als ein Teil des Unternehmens sehen und Mitspracherecht in gewissen Entscheidungen haben. Dadurch herrscht auch ein gutes Arbeitsklima und Mitarbeiter untereinander können sich ebenfalls über verschiedene Themen austauschen und sich gegenseitig Unterstützung bieten. Die Führungskraft wird dabei erlöst und trägt nicht mehr eine große Last, da die Aufgaben gut organisiert sind und jeder nach seinen Stärken handeln kann.10 Ein Nachteil hierbei ist, dass das Durchsetzungsvermögen der Führungskraft beeinträchtigt werden kann, da die Mitarbeiter nicht direkt der Führungskraft unterliegen, sondern entsprechenden Freiraum besitzen. Deswegen ist es von Vorteil, eine Balance zu finden, indem die Führungskraft entlastet wird, aber auch fähig ist Entscheidungen zu treffen, so wie die Mitarbeiter nicht zu sehr eingeschränkt werden und immer noch Freiraum besitzen. Jedes Unternehmen und jede Gruppe müssen dies nach ihren Richtlinien handhaben. Schließlich steht an erster Stelle das Ziel, Unternehmenserfolge und Mitarbeiterzufriedenheit zu generieren. Dies wird leichter erreicht, wenn die Mitarbeiter mit involviert sind und sich als Teil des Unternehmens verstehen und nicht nur als irgendein Arbeiter einer bestimmten Abteilung.11
3.1.3 laissez-fair
Zuletzt folgt der laissez-faire Führungsstil, der im Widerspruch zum autoritären Führungsstil steht. Hier werden Entschlüsse innerhalb der Gruppe getroffen und der Teamleader mischt sich in keiner Weise in Entscheidungen ein, sondern überlässt alles seinem Team.12 Damit arbeiten die Mitarbeiter in ihren Gruppen sehr eigenständig und können dadurch ihre vorhandenen Fähigkeiten umsetzen. Die Führungskraft hat keinerlei Einfluss auf die Arbeit ihrer Mitarbeiter und lässt sie in Ruhe, sodass die Hilfe der Führungskraft nur dann eingesetzt wird, wenn es auch benötigt wird. Die Teilnehmer der Gruppe haben alles selbst in der Hand, wie sie Vorgehen möchten und können alles selbst bestimmen, ohne Auswirkung von externem Personal. Dabei steigt unter anderem die Motivation der Arbeiter, da sie ein Selbstbestimmungsrecht haben und Dinge nach ihrem eigenen Handeln steuern, so wie anwenden. Im Gegensatz zu dem autoritären Führungsstil, werden keine klaren Anweisungen erteilt und die Mitarbeiter müssen selbst herausfinden, wie sie am besten ans Ziel kommen und ihre Aufgaben erledigen. Dies führt zu einer Vernachlässigung der Aufgabe als Führungskraft, ihren Unterlegenen den Weg zu zeigen und ihre Aufgaben zuzuordnen. Durch die Selbstbestimmung in der Gruppe, kann es zu Konflikten zwischen den Teammitgliedern kommen, da die Führungsaufgabe nicht gegeben ist und jedes Mitglied versucht dies selbst in die Hand zu nehmen. Auch die Aufteilung der Aufgaben und das Erreichen des Ziels ist abhängig der Mitarbeiter, wobei sie sich untereinander abstimmen müssen und dies durch verschiedene Meinungsfreiheiten problematisch werden kann. Denn in jeder Gruppe entstehen unterschiedliche Charaktere, was dazu führt, dass Personen mit Führungskompetenzen die Initiative ergreifen ihre eigenen Mitarbeiter auf autoritärer Weise zu führen und ihnen Aufgaben anzuordnen. Im Allgemeinen entsteht eine Krisensituation für die Führungskraft, so wie für die Mitarbeiter, die durch die mangelnde Führungsposition Zufriedenheit verlieren, welches sich auf die Arbeit auswirken kann. Schwache Teammitglieder werden dabei außer Acht gelassen und müssen im Endeffekt ihren Kollegen folgen und gehorchen, da sie selbst nicht wissen, wie sie sich in so einer Situation verhalten sollen und lassen sich von ihren Gruppenmitgliedern führen. Zum Schluss ist es wichtig für jedes Unternehmen selbst zu entscheiden, welcher Führungsstil für sie am besten ist. Möglicherweise gibt es auch Mischformen und eigene angewandte Stile.13
3.2 Führungstechniken
In diesem Ausschnitt geht es um ausgewählte Führungstechniken. Verschiedene Maßnahmen sollen die Angestellten dazu bringen, anhand ihrer vorhandenen Potentialen die Arbeit so zu vollenden, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden. Die Techniken sollen dabei helfen die Motivation der Arbeiter aufzubauen und auf ihre Arbeit hin weiterzubilden. Bei den folgenden beschriebenen Techniken handelt es sich um Management-by-Techniken.14
3.2.1 Management by Objectives
Genannt wird das Management by Objectives auch „Führung durch Zielvereinbarungen“15. In dieser Art von Management geht es um die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Es werden gemeinsame Ziele gesetzt, die der Mitarbeiter innerhalb einer bestimmten Zeit vollbringen muss. Die gemeinsame Festsetzung von Zielen soll den Mitarbeitern ein größeres Interesse an der Arbeit wecken, indem dieser nicht komplett auf sich selbst ein gestellt ist und Rücksprache zur Führungskraft halten kann. Die aufgestellten Ziele sind quantifizierbar und somit ist diese Führungstechnik orientiert an Lösungen. Um die Ziele zu formulieren, wird nach der Smart Regel gegangen. Diese Regel geht von signifikanten, messbaren, aufschlussreichen, wirklichkeitsnahen und datierten Zielen aus, die potenziell erreichbar sind. Diese Managementtechnik gibt den Mitarbeitern kreative Freiheit, denn sie haben die Möglichkeit, sich gegenseitig zu engagieren, um dieses Ziel zu erreichen. Geschäftsziele und Mitarbeiterziele werden sorgfältig erstellt, um die Loyalität und das Interesse der Mitarbeiter am Unternehmen zu fördern. Durch das Selbstbestimmungsrecht können Mitarbeiter eigenständig ihre Ideen zu bestimmter Zielsetzung mit in Einklang bringen, sodass die Führungskraft befreit wird. Die Notwendigkeit, ein gesetztes Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen, kann definitiv zu Ausführungsdruck führen, vor allem wenn Ziele wirklich gehoben sind. Die Aufgaben müssen vom Mitarbeiter überwacht werden, um die Zielerreichung zu messen.16 Da es bei dieser Technik um Belohnung der Leistung bzw. um Prämien geht, versuchen sich Mitarbeiter je nachdem zu motivieren und die gesetzten Ziele so gut wie möglich zu erreichen. Nachteil dabei ist, dass durch diesen Einfluss die Mitarbeiter ihren Handlungsspielraum einsetzen und somit nach erhaltener Prämie ihre Leistung senken oder anfangen mit der Führungskraft zu handeln. Deshalb muss der Vorgesetzte seine Mitarbeiter regelmäßig im Auge behalten und die auszuführenden Aufgaben auf den Stand überprüfen. Damit die Motivation der Mitarbeiter nicht nachlässt, müssen die Führungskräfte die Mitarbeiter regelmäßig begutachten und die Weiterentwicklung der Leistung überprüfen.17
3.2.2 Management by Delegation
Im Gegensatz zu der Zielvereinbarung, erfolgt hier eine Übertragung sämtlicher Aufgaben des Vorgesetzten an jeweilige Arbeitskräfte. Die Mitarbeiter haben hiermit eine Verantwortung über verschiedene Aufgaben der Führungskraft und sind dazu verpflichtet die Aufgaben gemäß Anordnung so auszuführen, sodass eine Entlastung der Führungskraft folgt und dieser nur noch zur Überwachung der abgeschlossenen Arbeit dient. Dafür hat die Führungskraft für ihre Mitarbeiter Zeit, Fragen zu bestimmten Tätigkeiten zu beantworten und diese anhand Lösungsfindung zu beseitigen.18 Es erfolgt also keine Zusammenarbeit und die Aufgaben werden nicht zusammen beschlossen, sondern nach Kompetenz der Mitarbeiter verteilt. Die Aufgaben müssen je nachdem klar abgegrenzt werden. Die Mitarbeiter müssen die jeweiligen Qualifikationen haben, um die Aufgaben korrekt durchzuführen. Das heißt, dass derjenige Erlediger sowohl für das Fachgebiet als auch für die Erfüllung der Aufgabe verantwortlich ist. Die Führungskraft ist zuständig für die Einweisung der jeweiligen Arbeitskraft, damit wichtige Kompetenzen in Bezug auf die jeweilige Aufgabe weitergegeben werden. Ein Nachteil hierbei ist, dass der Mitarbeiter komplett auf sich selbst gestellt ist und für seine Aufgaben Verantwortung trägt. Die Führungskraft bringt seinen Einsatz nur bei Schwierigkeiten und nicht schon vorher. Dadurch ergibt sich auch keine Teamarbeit, da jeder seine eigenen Aufgaben erledigt und Mitarbeiter die Fähigkeiten nicht besitzen, die Aufgaben des anderen zu bewältigen. Ein Tausch von Aufgaben zwischen Arbeitskräften ist durch die unterschiedlichen Kompetenzen auch nicht möglich. Rücksprachen zwischen den Mitarbeitern sind also hier unnötig. Es können auch Unterschiede zwischen der Arbeitsweise der Mitarbeiter und der Führungskraft kommen, da die Absprache nicht genug vorhanden ist und der Mitarbeiter dadurch die Aufgaben anders realisiert, wie es der Vorgesetzte gewollt hätte. Daraus kann eine Belastung für den Arbeiter entstehen und Mängel werden verspätet identifiziert. Die Mitarbeiter können eine Abneigung gegenüber ihrer Arbeit und der Führungskraft entwickeln, wenn die Führungskraft beginnt die Mitarbeiter streng zu kontrollieren. Ein Beispiel für diese Führungstechnik ist im Vertrieb gegeben. Dort werden Aufgaben, wie Verarbeitung von Rückgabe oder Umtausch an bestimmte Arbeitskräfte direkt übertragen.19
3.2.3 Management by Exception
„Management by Exception bedeutet übersetzt „Führen nach dem Ausnahmeprinzip“.20 Hier folgt keine Übertragung der Aufgaben des Vorgesetzten an die Mitarbeiter, sondern die Arbeitskräfte entscheiden frei wie und an welchen Aufgaben sie arbeiten wollen. Am Ende erfolgt aber trotzdem eine Kontrolle des Vorgesetzten, um die erledigte Arbeit zu überprüfen. Eine Zusammenarbeit erfolgt hier nicht. Vielmehr sind die Mitarbeiter auf sich allein gestellt und können selbst entscheiden, wie sie handeln. Die Führungskraft mischt sich nur in Sondersituationen in die Tätigkeit des Angestellten an. Klare Vorstellungen über Zielerreichung und Endergebnisse wird den Angestellten mitgeteilt, aber wie die Arbeiter zum Endpunkt kommen und ihre Aufgaben erfolgreich tätigen liegt in ihrer Hand. Durch festgesetzte Werte werden Ergebnisse mit den Sollwerten verglichen. Einen bestimmten Anteil an den Werten darf eine Abweichung von den Sollwerten stattfinden. Die Führungskraft schreitet erst ein, wenn ein größerer Unterschied bemerkbar wird. Die Sollwerte können sich beispielsweise um den Gewinn handeln. Die Arbeiter müssen dann mit ihrer Tätigkeit den vorgegebenen Gewinn erreichen. Nur zur Not greift die Führungskraft ein. Mit dieser Managementtechnik haben die Mitarbeiter sehr viel Selbstbestimmungsrecht, da sie ihre eigenen Gedanken zum Vorschein bringen können und auch verantwortlich gegenüber ihrer Arbeit sind. Dies folgt unter anderem zu einer Erhöhung der Motivation, womit die Effektivität der Arbeitsqualität gesteigert wird und dabei eine Entlastung der Vorgesetzten absehbar ist. Ein Nachteil dabei ist, durch die erschaffenen Freiräume der Mitarbeiter, muss dafür die Kontrolle des Vorgesetzten genauer und zeitweise verlaufen. Da hier keine Zusammenarbeit vorhanden ist und der Vorgesetzte nicht immer einen Blick auf die getätigten Aufgaben der Arbeitskräfte hat, muss der Vorgesetzte sein Vertrauen in die Mitarbeiter setzen und die Kontrolle streng halten. Der Erfolg und die Erreichung bestimmter Kennzahlen liegt somit zum Teil in der Hand der Arbeitskräfte und bei falscher oder Nichterledigung der Aufgaben kann es zu einem Verlust für das Unternehmen kommen, da ja auch keine regelmäßigen Kontrollen vorliegen. Die Besserung könnte damit auch zu spät sein, wodurch das Unternehmen am Ende leiden muss. Deshalb muss die Führungskraft großes Vertrauen an den Mitarbeiter setzen und dieser muss genug Motivation haben, damit seine Arbeit qualitativ gewährleistet werden kann.21
Die beschriebenen Führungsstile und Führungstechniken verdeutlichen die Modelle zur Rolle der Führungskraft bis zur Digitalisierung. Im Folgenden werden verschiedene Modelle der digitalen Führung beschrieben, um anschließend auf den Vergleich der klassischen und der digitalen Führungsstile einzugehen.
4 Digital Leadership und der Vergleich zur klassischen Führung
Nach der Aufklärung der klassischen Führungsstile und -techniken, wird in diesem Kapitel das sogenannte Digital Leadership beschrieben und der Vergleich dargestellt. Zunächst folgen wichtige Digital Leadership Methoden und Modelle, die das Verständnis zur digitalen Führung besser herleiten. Dazu gehören Agile Führungsmethoden, die digitale und virtuelle Führung, so wie das Vopa Modell und bestimmte Führungsaufgaben der Führungskraft in der digitalen Führung. Daraufhin folgt dann der Vergleich des Digital Leadership zur klassischen Führung anhand beschriebener Merkmale.
4.1 Digital Leadership Methoden und Modelle
In diesem Absatz werden verschiedene Methoden und Modelle der digitalen Führung erläutert und genauer beschrieben. Um den Unternehmenserfolg, so wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit weiterhin durch den digitalen Wandel zu gewährleisten, müssen Führungskräfte das Unternehmen so anregen, dass die Fähigkeiten dieses Unternehmens ausgeweitet werden. Denn durch den wachsenden digitalen Wandel wollen Unternehmen bestehen bleiben und somit Veränderungen mit sich bringen. Damit entstehen neue Führungsmodelle und Methoden in der digitalen Umwelt.22
4.1.1 Agile Führungsmethode
Das Ziel der agilen Führungsmethode besteht darin, dass die selbstständige Verwaltung, so wie die Organisation von Arbeitskräften und Gruppen des Unternehmens gestärkt werden.23 „Agilität ist definiert als die Fähigkeit eines Individuums oder Objekts flexibel auf Anforderungen zu reagieren und sich seiner Umwelt anzupassen“24. Somit wird die agile Führung in jedem Unternehmen individuell auf Arbeitskräfte und die Arbeitsumwelt ausgeführt, wofür in jedem Fall eine hohe Sozialkompetenz erforderlich ist. Agile Führung wird ebenfalls als Mentalität, subjektive Auffassung und Benehmen des Vorgesetzten beschrieben. Die Führungskraft spiegelt also in dieser Führung seine persönliche Einstellung und keine generellen Vorgaben wider. Dabei spielen die Charaktereigenschaften von Führungskräften eine besondere Rolle, da sie damit die Führung gegenüber den Arbeitskräften durchsetzen, welches mit Vertrauen an den Mitarbeiter gebunden sein soll.25 Mit agiler Führung sind Führungskräften dazu fähig, Mitarbeiter anzureizen und einen Stil zu entwickeln, wie Arbeitskräfte sich selbst organisieren, während Merkmale wie Ehrlichkeit, Integration und Gleichgültigkeit gestärkt werden. Der Schwerpunkt liegt auf der Wertschöpfung für Kunden, statt starren Festhaltens an Rangordnungen und unterstützt sowohl die Kooperation der Mitarbeiter untereinander als auch schnelle Lösungsfindung in einer Organisation. Dies basiert auf einer gesicherten und vermittelten Unternehmensvorstellung, die von Führungskräften verlangt, Neugestaltungen zu modellieren, konstantes Wissen anzueignen und diese bei den Mitarbeitern zu fördern und sich auf die Mitarbeiterentwicklung zu konzentrieren. Vorgesetzte müssen nun alles in einem neuen Blickwinkel betrachten, wie beispielsweise eine agile Mentalität erlangen. Erneuerungen können erlangt werden, indem die Denkweise von Führung und Arbeit verändert und das Konzept der agilen Führung in den Arbeitstag integriert werden. Es ist für den Vorgesetzten eine schwere Methode. Dies ist aber von großer Bedeutung für die agile Veränderung.26
Um eine agile Mentalität zu erlangen, müssen die Führungskräfte sich für die sogenannte Vuca - Welt bereit machen. Die Vuca - Welt stellt die jetzige Lage der Wirtschaft dar und mit der anwachsenden Digitalisierung, müssen Unternehmen in dieser Welt so gut wie es geht handeln. In der Vuca - Welt geht es um die Veränderung der Situation des komplexen Marktes, die viele unentdeckte Eigenschaften mit sich trägt, so wie um den künftigen Werdegang des Marktes, welches nicht abgeschätzt werden kann und Informationen auf verschiedenster Weise interpretiert werden. Die Führungskraft muss sich mit dem Einfluss der Umwelt des Marktes auf das Unternehmen auseinandersetzen, um eine erfolgreiche Führung zu gewährleisten. Durch die intensiven Änderungen der Marktbedingungen, die mit Hilfe des digitalen Wandels hervorgerufen werden, entstehen neue technische Entwicklungen und neue Lebensgewohnheiten, wodurch neue Konkurrenten, Ersatzprodukte und eine kürzere Lebensdauer von Produkten verursacht werden. Untersuchungen der Marktentwicklung ist nicht mehr wahrheitsgemäß, da Veränderungen stetig wachsen und Produkte nicht mehr auf unbestimmte Zeit auf dem Markt bleiben. Unternehmen sind hier gezwungen, schnell auf diese Veränderungen einzugehen und einen Lösungsweg zu finden. Durch Missinterpretation von Informationen entstehen Fehlbestimmungen, wodurch das Unternehmen leidet. Deshalb müssen Führungskräfte lernen, langfristige Methoden zu entwickeln, damit sich das Unternehmen mit dem Markt zusammen zu wachsen. Mithilfe von operativer Planung und agilen Teams kann dem ganzen entgegengewirkt werden.27
[...]
1 Vgl. Koch 2016, o.S.
2 Vgl. Cronenberg 2020, S. 5 f.
3 Vgl. Wolf/Strohschen 2018, S. 56 f.
4 Vgl. Clevis GmbH 2022, o.S.
5 Vgl. Kolhoff 2018, S. 451.
6 Vgl. Prescreen 2022, o.S.
7 Vgl. Kolhoff 2018, S. 452 ff.
8 Vgl. Prescreen 2022, o.S.
9 Vgl. Prescreen 2022, o.S.
10 Vgl. Kohloff 2018, S. 453.
11 Vgl. Preescreen 2022, o.S.
12 Vgl. Preescreen 2022, o.S.
13 Vgl. Kohlhoff 2018, S. 454 ff.
14 Vgl. Zvoove Group GmbH 2022, o.S.
15 Zoove Goup GmbH 2022, o.S.
16 Vgl. Zoove Group GmbH 2022, o.S.
17 Vgl. OKR Experten 2022, o.S.
18 Vgl. Zoove Group GmbH 2022, o.S.
19 Vgl. Mütz [o.J.], o.S.
20 Zoove Group GmbH 2022, o.S.
21 Vgl. Bwl-Lexikon.de [o.J.], o.S.
22 Vgl. Creusen/Gall/Hackl 2017, S. 54.
23 Vgl. Lindner/Greff 2018, S. 633.
24 Lindner/Greff 2018, S. 633.
25 Vgl. Lindner/Greff 2018, S. 633.
26 Vgl. Mitson [o.J.], o.S.
27 Vgl. Me & Company [o.J.], o.S.