Das derzeitige Unternehmensumfeld ist durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Veränderte Wettbewerbssituationen und neue Märkte zwingen die Unternehmen zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung. Um auf diese Veränderungen erfolgreich und zukunftsorientiert reagieren zu können, muss das Unternehmen über geeignete Führungs- und Steuerungsinstrumente verfügen. Ein solches Instrumentarium stellt die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) dar. Um jedoch die BSC in Bezug auf die Notwendigkeit und Aktualität besser beurteilen zu können, ist es wichtig, die Hintergründe der Entwicklung zu betrachten. Bis in die 80er Jahre des letzten Jahrhunderts wurde die Wirtschaft durch das Industriezeitalter bestimmt. Der Fokus der Unternehmen lag auf der Massenproduktion von Gütern und die Strategien beruhten auf überwiegend materiellen Einflussfaktoren. Zu dieser Zeit waren betriebliche Steuerungssysteme sehr stark durch monetäre Kennzahlensysteme geprägt. Mit dem anschließenden Beginn des Informationszeitalters veränderten sich auch die Wettbewerbssituationen. Faktoren wie Kundenbeziehungen, Dienstleistungen oder die Qualifikation der Mitarbeiter wurden zu entscheidenden Größen für den Erfolg eines Unternehmens. Um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können, entstanden immer neue Kennzahlensysteme, allerdings fehlte meist eine direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie. Auch Aussagen über zukünftige Wettbewerbssituationen blieben aufgrund der Vergangenheitsorientierung meist unberücksichtigt. Vor diesem Hintergrund war es das Ziel eines Forschungsprojekts von den beiden Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das die gesamte Wertschaf-fung eines Unternehmens adäquat abbildet. Erstmalig in einem Beitrag der Zeitschrift „Harvard Business Review“ veröffentlichten die beiden Wissenschaftler im Jahre 1992 ihre Studie. Die nun der Öffentlichkeit präsentierte BSC bestand aus einem ausgewogenen Set von finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen. Die bisher stark kritisierte rein finanzielle Perspektive wurde um eine Kunden-, eine Prozess- und eine Potenzialperspektive ergänzt. Die BSC ermöglichte es nun, finanzielle und nicht finanzielle Einflussfaktoren, Früh- und Spätindikatoren sowie kurz- und langfristige Ziele in einem Instrumentarium zusammenzuführen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffliche Abgrenzung
3. Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard
3.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1.1 Finanzperspektive
3.1.2 Kundenperspektive
3.1.3 Interne Prozessperspektive
3.1.4 Potenzialperspektive
3.2 Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard
3.2.1 Entwicklungsprozess
3.2.2 Implementierungsschritte
4. Balanced Scorecard in der Praxis
4.1 Implementierungsstand anhand empirischer Studien
4.2 Beispiel einer BSC anhand des Bauunternehmens Rockwater
5. Beurteilung des Einsatzes einer Balanced Scorecard
6. Perspektiven
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard (BSC) systematisch zu erläutern und ihren praktischen Einsatz sowie ihre Wirksamkeit in Unternehmen kritisch zu bewerten. Dabei wird insbesondere untersucht, wie das Konzept zur strategischen Steuerung beitragen kann und welche Herausforderungen bei der Implementierung bestehen.
- Grundlagen und Entstehungsgeschichte der Balanced Scorecard
- Detaillierte Analyse der vier klassischen BSC-Perspektiven
- Prozess der strategischen Entwicklung und Implementierung
- Empirische Einblicke in den Implementierungsstand in der Praxis
- Fallbeispiel des Bauunternehmens Rockwater zur Veranschaulichung
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Finanzperspektive
Die Finanzperspektive erstreckt sich auf den Erfolg und die Rentabilität eines Unternehmens aus der Sichtweise der Anteilseigner. Bei der Definition der zu wählenden Kennzahlen sollte ein klares Bild darüber bestehen, was die Kapitalgeber für finanzielle Erwartungen an das Unternehmen stellen und wie sie Erfolg bewerten.
Da in dieser Perspektive auch die Ergebnisse der anderen, nicht unmittelbar monetären Perspektiven münden, stellt die finanzielle Perspektive den Maßstab für den Erfolg bzw. Misserfolg der Unternehmensstrategie dar. Zumindest für ertragsorientierte Unternehmen stellt diese Perspektive somit den zentralen Erfolgsparameter dar. Bei Unternehmen im öffentlichen Bereich kann dies jedoch abweichen, da keine Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung einer bestimmten Leistung bei gegebenem Budget im Vordergrund steht.
Bei der Auswahl der finanziellen Kennzahlen sollte auf den notwendigen Zukunftsbezug der Strategien geachtet werden. Desweiteren ist zu berücksichtigen, dass die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens von der Portfolio-Positionierung der Produkte und dessen Lebenszyklusphase abhängt. Es müssen somit in Abhängigkeit der Lebenszyklusphasen unterschiedliche Kennzahlen angewendet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problematik komplexer Unternehmensumfelder ein und stellt die Balanced Scorecard als strategisches Instrument zur Unternehmenssteuerung vor.
2. Begriffliche Abgrenzung: Hier wird die Balanced Scorecard als ganzheitliches Konzept definiert, das Visionen und Strategien in messbare Ziele und Kennzahlen übersetzt.
3. Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard: Dieses Kapitel erläutert detailliert die vier Perspektiven des Modells sowie die methodischen Schritte zur Entwicklung und Implementierung im Unternehmen.
4. Balanced Scorecard in der Praxis: Anhand empirischer Daten und einer Fallstudie zum Unternehmen Rockwater wird die Anwendung und Wirksamkeit der BSC in der Realität untersucht.
5. Beurteilung des Einsatzes einer Balanced Scorecard: Hier erfolgt eine kritische Würdigung der Vorteile und Herausforderungen bei der Anwendung des Konzepts sowie der Identifikation von Erfolgsfaktoren.
6. Perspektiven: Das abschließende Kapitel ordnet die BSC in den Kontext sich wandelnder Rahmenbedingungen ein und betont die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Instruments.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Unternehmensstrategie, Kennzahlensystem, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Potenzialperspektive, Humankapital, Strategieumsetzung, Unternehmenssteuerung, Leistungstreiber, Controlling, wertorientierte Unternehmensführung, Implementierung, Wettbewerbsfähigkeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard als ein zentrales Instrument für das strategische Management, um Unternehmensvisionen erfolgreich in operative Ziele zu übersetzen.
Welche zentralen Themenfelder deckt die Arbeit ab?
Die zentralen Felder umfassen die theoretischen Fundamente, die vier Standardperspektiven des Modells, den Implementierungsprozess sowie die praktische Anwendung in Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, die theoretischen Hintergründe der BSC zu beleuchten und den Nutzen sowie die Erfolgsvoraussetzungen für ihre praktische Anwendung kritisch zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zur Anwendung?
Die Arbeit nutzt einen deskriptiven Ansatz, kombiniert mit der Analyse empirischer Studien und der qualitativen Auswertung einer Fallstudie (Rockwater).
Was wird im Hauptteil der Arbeit detailliert behandelt?
Der Hauptteil analysiert die vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenzial), den Prozess der Kennzahlenableitung und die Hürden bei der Implementierung.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Strategieumsetzung, Leistungskennzahlen, Balanced Scorecard und unternehmerische Zielsteuerung charakterisiert.
Wie unterscheidet sich die Finanzperspektive bei öffentlichen Unternehmen?
Während bei profitorientierten Firmen die Gewinnmaximierung dominiert, steht bei öffentlichen Einrichtungen die effiziente Erbringung definierter Leistungen innerhalb eines Budgets im Fokus.
Warum ist das Beispiel des Bauunternehmens Rockwater relevant?
Rockwater dient als anschauliches Praxisbeispiel, um zu verdeutlichen, wie ein Unternehmen durch den Einsatz der BSC nach einer Krise erfolgreich neu ausgerichtet werden konnte.
Was ist laut der Arbeit ein Hauptgrund für das Scheitern von BSC-Projekten?
Die Arbeit nennt häufig mangelnde interne Kommunikation und eine unzureichende Einbindung der Mitarbeiter als kritische Erfolgsfaktoren, die zum Scheitern führen können.
- Arbeit zitieren
- Marco Bruns (Autor:in), 2009, Kennzeichnung und Beurteilung der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133596
