Die ablauforganisatorische Eingliederung des Qualitätswesens in die Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Qualität im Wandel in Abhängigkeit der Unternehmensstruktur

2 Qualitätsmanagement-Systeme
2.1 Anforderungen und Ziele
2.2 Vom Regelkreis zum Qualitätskreis

3 Instrumente im qualitätsorientierten Unternehmen
3.1 Qualitätsmanagement-Handbuch
3.2 Verfahrensanweisungen
3.3 Flowcharts
3.4 Arbeitsanweisungen und Formblätter
3.5 Schulung und Einweisung
3.6 Qualitätssicherung
3.7 Qualitätsaudits
3.8 Zertifizierung

4 Organisationsprinzipien in Unternehmen

5 Muster einer Verfahrensanweisung

6 Qualitätsbewusstsein: Faktor Mensch
6.1 Zusammenhang von Forderung und Leistung
6.2 Motivation
6.3 Verantwortungsbewusstsein

7 Qualität ist messbar und lohnt sich

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

1 Qualität im Wandel in Abhängigkeit der Unternehmensstruktur

Im Laufe der letzten Jahre hat das Qualitätswesen in der Wirtschaft stets an Bedeutung gewonnen und ist heute eines der wichtigsten Merkmale eines qualitätsorientierten Unternehmens. Das einstige Prinzip der Fehlererkennung - reagieren - wandelte sich hin zum Gedanken der präventiven Fehlervermeidung - agieren - um die Auslieferung eines qualitativ hochwertigen Produktes zu gewährleisten. Dieser Wandel vollzog sich aufgrund der Tatsache, dass die vom Markt verlangte bzw. die vom Kunden gewünschte Qualität^[1] nicht alleine durch das Prinzip der Fehlererkennung zu erreichen war - der Markt hatte sich vom Anbieter- zum Nachfragermarkt entwickelt. Um diesen neuen und notwendigen Gedanken in die Unternehmen einzubringen und somit die entsprechende Qualität während der gesamten Abläufe der Leistungserbringung sicherzustellen, waren Qualitätsmanagement^[2] -Systeme (QM-Systeme) erforderlich. Der Grundgedanke von QM-Systemen ist die Beteiligung aller Unternehmensfunktionen an der gemeinsamen Absicht der Qualitätserzielung, sowie der Sicherstellung dergleichen. Somit steht jeder einzelne Mitarbeiter in der Verantwortung, dieses Unternehmensziel aktiv mitzugestalten.^[3]

Mit der Zeit entstanden eine Vielzahl von Qualitätsmanagement-Systemen, die in vielen verschiedenen Formen und Ausführungen branchenspezifisch eingeführt wurde. Um Standards von Qualitätsmanagement-Systemen unterschiedlicher Unternehmen vergleichen zu können, wurden verschiedene internationale Normen eingeführt, welche Anforderungen an die Gestaltung der Abläufe von Unternehmen stellen. Diese sichern die Existenz und Effektivität eines geforderten Qualitätsmanagement-Systems. In der Folge wurden die Normen der Reihe ISO^[4] 9000 angefertigt, um eine Vereinfachung und Harmonisierung der vielfältigen Normen- und Forderungskataloge zu bewirken. Im Jahre 1987 wurde diese in die deutsche DIN EN ISO 900x - Reihe aufgenommen.^[5]

Aus heutiger Sicht ist die Eingliederung von Qualitätsmanagement-Systemen für Unternehmen unabdingbar, um die vom Markt geforderte Qualität zu erbringen und somit Qualitätsmängel^[6] auszuschließen.

Qualitätsmängel können beispielsweise am Produkt (Maßabweichung), in der Instruktion (fehlerhafte Dokumente), in der Logistik (Quantität oder Termin) oder auch in der Dienstleistung (Beratungsdefizite) auftreten.

Für die Einführung eines QM-Systems ist eine anfängliche Analyse des Unternehmens notwendig, bei der branchen-, standort- und unternehmensgrößen-spezifische Faktoren zu berücksichtigen sind. So hat beispielsweise ein lateinamerikanisches, landwirtschaftliches Kleinunternehmen differenziertere Anforderungen an das innerbetriebliche Qualitätswesen, als ein Pharmakonzern in den westlichen Industriestaaten.

2 Qualitätsmanagement-Systeme

Die Voraussetzung für die Erfüllung der im Wettbewerb ständig steigenden Qualitätsforderungen ist ein funktionierendes QM-System.

2.1 Anforderungen und Ziele

Die Grundlage aller Anforderungen an ein QM-System ist, dass das Qualitätsmanagement, als übergreifende Managementaufgabe zu betrachten ist. Beim Ausüben dieser Managementaufgabe sollten alle Unternehmensbereiche, Mitarbeiter, Aktivitäten und Dienstleistungen – ganzheitlich - in einen stetigen und kontinuierlichen Verbesserungsprozess^[7] eingebunden werden. Eine Notwendigkeit besteht auch darin, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele, wie z.B. Kundenerwartungen, Unternehmensinteressen und gesellschaftliche Forderungen, durch die Geschäftsleitung/ -führung formuliert und kommuniziert werden. Abschließend ist ein Vorhandensein einer klar definierten und dokumentierten Aufbauorganisation (Gliederung, Verantwortlichkeiten) und Ablauforganisation (Prozesse, Verfahrens-/ Arbeitsanweisungen), sowie die Umsetzung der Qualitätsziele absolut notwendig.

Das Ziel ist ein Total Quality Management (TQM), unter dem man eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitarbeiter beruhende Führungsmethode einer Organisation versteht, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäfterfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.^[8]

2.2 Vom Regelkreis zum Qualitätskreis

Jedes Unternehmen hat einen definierten Regelkreis, in dem sich die Unternehmensabläufe in geregelten Prozessen abspielen. Es bedarf einem umfassenden Zusammenspiel von vielen Elementen bis ein kompletter Zyklus erreicht worden ist. In den meisten Unternehmen sind diese Elemente räumlich und personell getrennt und treten als Abteilungen zu Tage. So durchläuft beispielsweise ein Produkt die Grobphasen Planung, Realisierung und Nutzung, die jedoch wiederum auf einzelne Abteilungen aufgeteilt werden.^[9] Elemente der Planungsphase umfassen etwa die Marktforschung, die Konzeption, den Entwurf, die Erprobung und letztendlich die Fertigungsplanung. Schon in diesen Phasen muss eine Integration von präventiver Qualitätssicherung berücksichtigt werden, sodass eine spätere Umgestaltung des Produktes oder des Prozesses aufgrund eines Fehlers in einer früheren Phase nicht mehr nötig wird. Wichtig ist beim Aufbau eines solchen Qualitätskreises die phasenspezifische Verantwortung der einzelnen Elemente. Jede Abteilung in einem Unternehmen muss durch ihre Arbeit zum Qualitätserfolg des Produktes beitragen, und hat zu den nächsten Elementen gleichermaßen die Funktion als Kunde und Lieferant, der auf eine qualitätsmäßig einwandfreie Arbeit angewiesen ist – nur somit kann Qualität schrittweise erzeugt werden.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Qualitätskreis eines Unternehmens^[11]

Phasenübergreifende Qualitätselemente wie Qualitätsprüfung oder Prüfmittelüberwachung sind jedoch im Qualitätskreis ebenso von Bedeutung, stehen aber nicht als direkte Abfolge im Kreis, sondern agieren parallel in mehreren Phasen. Zu den direkt beteiligten Elementen gehören aber auch noch indirekte Elemente, wie unter anderem das Finanzressort oder die Personalabteilung. Sie alle sind für die Entstehung eines Qualitätsproduktes mitverantwortlich, welches nur im Zusammenspiel und der logischen Abfolge aller direkt und indirekt Beteiligten funktionieren kann.^[12]

3 Instrumente im qualitätsorientierten Unternehmen

Bei der Einführung des Qualitätswesens in ein Unternehmen sind die einzelnen Ebenen der Prozess- und Dokumentationspyramide zu beachten sowie deren Integration ins Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hierarchie der Qualitätsmanagement-Dokumente^[13]

3.1 Qualitätsmanagement-Handbuch

Die Basis zur Einführung des Qualitätswesens in ein Unternehmen stellt das Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch) dar. In ihm werden unternehmensumfassende Zusammenhänge, Verantwortlichkeiten, Aufbau- und Ablauforganisation und die Qualitätspolitik dokumentiert, die den geregelten Ablauf der Organisation sicherstellen.^[14] Auf diese Weise können externe Personen, aber auch Mitarbeiter des Unternehmens, schnell einen Gesamtüberblick über Abläufe und Zuständigkeiten erlangen, was beispielsweise bei externen Besuchen oder internen Personalwechseln von Bedeutung ist. Die personalunabhängige Dokumentation ermöglicht die klare Definition von Schnittstellen, die weitgehend Doppelarbeit oder graue Zonen vermindern und verhindern sollen. Beim Verfassen des Dokumentes können zudem bestehende Abläufe und Strukturen hinterfragt, optimiert oder sogar neu definiert werden.

Nach außen hin verkörpert das QM-Handbuch als Vertragsgrundlage die Qualitätsgrundsätze des Unternehmens, und kann sogar verkaufsfördernd wirken. Durch die aktive Mitarbeit der Unternehmensleitung in diesen Punkten wird die Bedeutung von Qualität für das Unternehmen noch verstärkt.^[15]

3.2 Verfahrensanweisungen

Nachdem die erste Ebene der QM-Dokumentation, das QM-Handbuch, die grundsätzlichen Beschreibungen der Abläufe zur Durchführung von Qualitätsmanagementaufgaben im QM-System erläutert (wer macht was), beinhaltet die zweite Ebene - Verfahrenanweisungen^[16] (VA) - die Antwort auf die Frage „wie und mit welchen Mitteln“ in der Praxis Qualität zu sichern ist. Erst durch die von der Führungsebene eingesetzten VA’s, können die im QM-Handbuch durchdachten ablauforganisatorischen, bereichsübergreifenden Regelungen berücksichtigt und wirksam werden. Sie dienen der Sicherstellung von qualitätsgerichtetem Verhalten der Mitarbeiter in einem Verfahren und somit der organisatorischen und fachlichen Know-how-Sicherung. Ein zusätzliches Qualitätsbewusstsein vermag die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in die Erstellung einer VA zu fördern.^[17]

3.3 Flowcharts

Flowcharts, auch Fluss- oder Ablaufdiagramme genannt, stellen ablauforganisatorische, hauptsächlich bereichsübergreifende Regelungen in einer grafisch übersichtlichen Form dar. Sie sind oftmals dann sehr hilfreich, wenn besonders qualitätsrelevante bzw. komplexe Prozesse dargestellt werden sollen^[18]. Solche Entwürfe können eine verfeinerte Ausarbeitung der QM-VA abbilden. Zudem sind Schnittstellen zu anderen Bereichen oder Personen sowie zu übermittelnde oder zu erstellende Informationen mit einem Flowchart leicht darstellbar.^[19]

3.4 Arbeitsanweisungen und Formblätter

Arbeitsanweisungen^[20] - die dritte Ebene der QM-Dokumentation - liefern arbeitsplatzbezogene Regelungen für operative Ebenen in einem Unternehmen. Sie enthalten Detailanweisungen und Hilfsmittel für bestimmte Tätigkeiten und somit das fachliche Know-how, welches für die optimale Ausnutzung des Wertschöpfungsprozesses notwendig ist. Sie beantworten also die Frage „wie wird es umgesetzt“.^[21]

3.5 Schulung und Einweisung

Wichtig bei der Eingliederung des Qualitätswesens in ein Unternehmen ist der Einbezug der Mitarbeiter. Sie müssen durch geeignete Schulungen mit den Anweisungen, Zielen und Qualitätsgrundsätzen vertraut gemacht werden. Wichtig ist die konstante Verfolgung der Schulungsaktivitäten über einen längeren Zeitraum, welche die Wichtigkeit der Unterstützung des Systems durch die Mitarbeiter und deren zentrale Position zum Erlangen von Qualität unterstreichen soll. Für Führungskräfte besteht zusätzlich eine Wichtigkeit in der Erkenntnis, dass man Qualitätsbewusstsein nicht durch Maßnahmen auf seine Mitarbeiter erzwingen kann.^[22]

Durch entsprechende Dokumentation oder Software muss eine regelmäßige Beteiligung der Aktivitäten belegt werden, sodass eine glaubwürdige Integration des Faktors Mitarbeiter in das QM-System extern und intern gewährleistet ist.^[23]

3.6 Qualitätssicherung

Unter dem Begriff Qualitätssicherung (QSG) versteht man alle organisatorischen und technischen Maßnahmen die der Schaffung und Erhaltung der Konzept- und Ausführungsqualität (Qualität) dienen.

[...]

^[1] · Qualität (nach DIN ISO 8402): „Gesamtheit der Merkmale einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegter und vorrausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“ · Qualität (nach Gabler): „Güte eines Produkts (Sach- oder Dienstleistung) im Hinblick auf seine Eignung für den Verwender“ · Qualität (nach Ishikawa / Japan): „Conformance to consumer’s requirements“

^[2] Qualitätsmanagement (nach Gabler): Planung, Steuerung und Überwachung der Qualität eines Prozesses bzw. Prozessergebnisses; umfasst Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung, -verbesserung und -sicherung.

^[3] Fischer / Seeger / Wassermann (1998, S. 16 ff)

^[4] ISO: International Organization für Standardization

^[5] Masing (1994, S. 32 ff)

^[6] Qualitätsmangel (nach Gabler): Abweichung gegenüber einem Sollzustand

^[7] CIP: Continous Improvement Process KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

^[8] Gabler (1998)

^[9] Pfeifer (1996, S. 384)

^[10] Schmidt / Tautenhahn (1995, S. 16)

^[11] Anlehnung an Masing (1994, S. 27)

^[12] Masing (1994, S. 27)

^[13] Anlehnung an Schmidt / Tautenhahn (1995, S. 47)

^[14] Fischer (1998; S. 28/29)

^[15] Schmidt / Tautenhahn (1995; S. 45)

^[16] Siehe Anlage 1: VA der Firma Robert Bosch GmbH

^[17] Schmidt / Tautenhahn (1995, S. 44 ff.)

^[18] Siehe Anlage 2: Ablaufdiagramm (Beispiel), S. 27

^[19] Fischer / Seeger / Wassermann (1998, S. 190); Pfeifer (1996, S. 395)

^[20] Siehe Anlage 4: AA der Firma Robert Bosch GmbH

^[21] Fischer / Seeger / Wassermann (1998, S. 27 ff.)

^[22] Masing (1994, S. 64/65)

^[23] Fischer (1998; S. 190)